新形势下的企业家思维模式

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品牌价值
世界品牌
• 可口可乐 • 万宝路 480亿美元 476亿美元
• 麦当劳
• 迪斯尼 • 索尼
199亿美元
171亿美元 147亿美元
• 柯达
• 英特尔 • 吉列 • 百威 • 耐克
144亿美元
133亿美元 120亿美元 120亿美元 111亿美元
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集中的效应
• 专业化效果 - 质量的提升 • 市场领先者的效应 • 价格效应 • 名(字)牌效应 • 营销利处 • 心理优势：领先者拥有客户的信任和安全感
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企业焦点的转换
创新能力
销售能力
创业期
发展期
成熟期
管理能力
市场格局 成型期
战略能力
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向深处，不要向宽处发展
• 所有突破阻力的工具都是坚的 • 所有用来增加阻力的工具都是宽的 • 向宽处发展增加竞争对手 • 向深处发展增加领先和合作 • 向深处发展能引起“连锁反应”
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成功者寻找并首先解决核心问题
• 不是孤立的采用最佳商业行为 • 而是整个过程中，永远将自己的视线关注消费 者身上 • 依靠自身能力和消费者连结在一起
• 记住：顾客是唯一能解雇我们所有人的人
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IBM
• IBM的利润来源逐渐由原来主要靠出售IT硬件设备向咨询与 服务转变。伴随着PC、硬盘、驱动器、显示器和打印机系统 业务的剥离，IBM在过去5年中进行了超过60次收购，以及向 更高价值服务合同转变——这些行动为公司带来了更高的利 润率。在这一过程中，IBM重新组合了自己的业务，现在， 软件业务已经占公司税前收入的40%；服务占37%；硬件和 全球融资占23%。仅在3年之前，软件和服务在公司的获利指 数(PTI)中所占的比例都只有35%。
出口
21% 2000年
37% 2006年
32% 2007年
11
资料来源：根据国家统计局数据整理
11
4万亿是如何构成的？
中央政府： 1万亿
地方政府： 1万亿
总投资 4万亿
银行： 2万亿

容易造成公共部门过热 中国雇佣了90%就业人员的是占据经济总量70%的民营经济
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资料来源：国家发改委
12
4万亿的风险
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80/20原则的运用：质量革命
• • J. M. Juran, E. Deming Quality Control Handbook, 1951 80/20原则是质量运动的主要理论支柱：“少数重要因素原则” - 原则：很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷 - 分析：发现重要的导致质量问题的因素 - 解决：集中精力解决这些少数重要问题，而不是解决所有问题
$1036亿 $472亿消失 $564亿
下跌 巩固
美国经济总量
恢复
GDP
触底
1929年 2.5万家 银行
1933年 1.25万家倒闭 1.25万家
1933年 罗斯福新政
1929
1933
1935
1939
1929年 100% 40%下降
1933年
• 拯救银行 • 货币改革 • 汇率改革
救市只是阻止了经济下滑 的速度，但真正恢复还得 依靠市场本身的力量

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8
结论：至少要做好两年的过冬准备
内容 结果
危机性质
• IMF：属于银行业危机 • 危害较大 • 银行业危机-5.2年 • 货币危机-2.4年 • 1年后开始救市 • 2万亿美元 • 保守估计：5年 • 乐观估计：2年 • 美国经济见底:
大约在2010-2011年
危机周期
救市时间和规模
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9
中国经济
“复杂才能体现水平” “折衷的必要”
•
“通过产品线、品牌等的延伸可以得到更多赢利”
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简单原则
• 管理者常犯的错误：一个简单的业务模式刚刚开始取得成功，就开始把它变得复杂，难 以 控制 • 复杂性带来的成本上升及效率的下降，比其带来的好处要大得多
• 越是复杂的产品，越是要一个有简单结构的企业来销售
银行业危机:5.2年
周期至少2年
货币危机:2.4年
7
7
财务保守, 现金为王
体现 结果
保守
• 资本负债率≦20% • 大量现金储备 • 停止投资 • 现金打底 • 行业对冲 • 最好的风险控制 • 企业永续长存
稳定的现金流

由于改革开放30年太成功了，中国的企业家没有经历过真正意义上的大萧条，所以才 会盲目乐观，在很悲观的情况下还是太乐观。 一名卓越的企业家，不论你是不是首富，不论你赚了多少钱，你都必须是一名最好的 风险管理者。只有最好的风险管理者才能让企业永续长存。
消费
60%
1929年
1933年
6
历次金融危机总结(上世纪80年代以来)
金融危机 美国储贷危机 日本金融危机 起止时间 1986-92 1990s 危机源头 房地产 房地产 危机类型 银行业危机 银行业危机 政府救市年 份 1989 1998
英国英镑危机
北欧危机 亚洲金融危机
1992-93
1991-93 1997-98
•
• •
成功者首先解决核心问题
把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上 问题有层次及级别之分
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第三原则：寻求简单
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第三条原则：寻求简单
• •
优秀的企业都找到了简单的经营管理模式 对企业 / 个人都适用一个原则：少就是多
•
科学哲学的原则：最优秀的理论是假设最少的理论
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复杂化的陷阱
• •
体现 结果
输入性通胀
• 石油等上涨 • 输入性通胀 • 收紧信贷 • GDP下降 • 外汇缩水
美元贬值
• 美国超宽松货币政策 • 美元3月-5月贬值7.5%
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13
内需能否拉动得起来？
体现 结果
基础设施
• 一锤子买卖 • 雇佣人数有限 • 拉动GDP立竿见影 • 企业盈利增加 • 员工收入提升 • 滚雪球效应
拉动内需
不是内需不足 而是老百姓购买力不足 更何况教育、医疗等问题
社会投资
• 根据国家统计局数据，我 国1992年劳动报酬占GDP 比重为59.9%，1998年为 58.7%，2005年降低到 50.6%，低于大多数国家。
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14
谁才能活下来?
体现 结果
国企
• 直接受益于4万亿 • 国家重点扶持
剩者为王
4. 在少数领域卓越
5. 尽量多放权 6. 只做能做得最好，最有兴趣做的 7. 在每个重要领域问：做哪些20% 导致80% 8. 少工作，多思考
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80/20世界中的成功原则
1. 2. 3. 在一个领域发展自己的核心能力 选择一个“市场缺口”, 你乐意在这里成为出色、领先的竞争者 认识到知识就是力量
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隐藏的冠军：市场观
• “我是专家”。
• “我们集中在我们能做的地方”。
• “市场空缺！”
• “我们有一个很深，不宽的产品组合”。 • “一条小河中的大鱼”。
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集中
• 为某一类客户服务 • 在某一个行业 • 某一些产品领域 • 解决某些永恒的长期问题
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80/20 原理
“少数重要因素原则”
来源：R. Koch 35
第二原则：找准焦点
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第二条原则：找准焦点
• •
找准焦点，才能把力量发挥出来 企业：要不断地寻找 / 更新企业发展的突破点
•
•
个人：放弃“全面发展”
军事学的第二条原则：“出其不意”
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集中 - 聚焦 - 深入
集中力量
击中要害
向深处发展
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15把长期聚焦的钥匙
1. 焦点总是简单的
- TQC：事先解决，而不是事后校正
• 日本企业50 - 60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平
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80/20不同于普通思维的地方
80 / 20思维
1. 超常的创造力 2. 寻找解决问题的捷径 3. 有选择地做
50 / 50思维
1. 超出平均水平的努力
2. 走完全程
3. 全面，找尽一切可能 4. 在许多领域良好 5. 尽量自己做一切事情 6. 做一切必须做的 7. 一份辛勤，一份收获 8. 抓着每一个机会
• 周伟焜：我们面对市场，还是靠我们的销售代表，靠我们的 服务人员，他们要想办法了解客户的需要，把我们的硬件、 软件和服务等能力整合在一起，来做客户所需要的事情。其 中最关键的是，我们的销售人员、服务人员能力强不强。
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• 对市场有清醒的认识 • 不断超越自我的技术 • 总持有成本不断降低 • 应用解决方案可靠性 • 网络化、数字化 • 服务的专业化
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第一原则：集中力量
第一条原则：集中原则
• 做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功 • 企业：要集中，不要盲目多元化 • 个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就 • 军事学的第一原则：“集中兵力”
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集中力量
• 所有的生产要素都是某一种能量，能量只有集中起来才有力量
• 世界上没有”奇迹“，只有集中和聚焦的力量 • 物理学的一个极端例子：一个麻雀如果一再跳到一个大桥的同一点并保持节 奏，则可以把大桥弄塌
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• 对自己有清醒的认识
• 产品销售、服务销售 • 可靠性、安全性 • 贴近顾客的能力 • 创新的能力、速度
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我们能做什么？
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•
• • • • • • •
第一原则：集中力量
第二原则：找准焦点 第三原则：寻求简单 第四原则：重强避弱 第五原则：无形资产导向 第六原则：目标客户导向 第七原则：时间原则 第八原则：实验原则
• 仅仅注意最简单的20%，在所有领域找最简单的20%。如果太复杂，简化之。若做不到， 取 消之！ • 简单化的领域：产品种类、流程、营销口号、销售渠道、产品设计、客户调查…
一个复杂的企业可以通过精简获得极大的赢利上升
新形势下的
企业家思维模式
1
1
面对市场的新的商业模式
2
我们该如何思考？
3
我们能够做什么？
4
自然界成功的法则
2
现代市场环境
3
复杂的格局
全球经济危机（海啸）： “审慎”
“理性消费”
“保持增长”
4
世界经济
救市 ≠ 救活
历次经济危机周期 结论： 保守估计 2Βιβλιοθήκη Baidu3年
金融危机的本质
冬天的作为
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1929年大萧条
• 我们要求人和企业一而再、再而三地冲击同一个中心问题，而不是把能 量分散到新的领域、人事、功能或问题上
• 不要：一千个问题解决得和竞争对手一样好，而要：一个问题解决得比对手 好得多
• 歌德：“谁想成就大事，必须振作精神。从自我限定中看得出真正的大师”
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第一的力量
• 两个世界级短跑手，一个集中在100米，另一个则同时跑100、200、 400、800米 • 一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二 • 世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的“成功” • 第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功 • 歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多“几乎同样好”的歌 唱 演员却只能维持简单的生活 在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成为第二要成功许 多倍，却要容易许多倍。前者的思维方式对了，后者错了！
其他企业
• 保持充沛现金流

在经济危机的时候，政府的力量只是让经济止跌 而经济的真正复苏，一定要靠市场的力量，靠社会投资，形成新的增长点
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15
结论：至少要做好两年的过冬准备
体现 结果
4万亿
• 经济止跌
至少做好2年 的过冬准备
内需
• 需要被大规模拉动
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我们该如何思考？
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新的商务思维模式
4.
5. 6. 7. 8. 9.
找到自己的市场及主要客户,为之提供优异服务 (80/20!)
发现在哪里用20%的努力就可得到80%的效果 向最好的学习 (80/20!) 尽早独立(80/20!) 尽量多招收有价值的员工(80/20!) 把所有的不在核心能力之内的事情外包(80/20!)
10. 利用资本的力量 成为你自己领域中的比尔•盖茨
GDP增长 ≠ 经济真正增长
4万亿能否救得了市场？ 结论： 保守估计 2~3年
内需能不能拉动起来？
谁才能活下来？
10
10
GDP增长 ≠ 经济真正增长
结果
投资
35% 45% 45%
消费
46%
38%
37%
• 典型的3/3/3结构 • 出口的1/3受影响最大，
剩余产能容易导致工厂 倒闭和工人失业 • 投资过度拉动，容易带 来经济增长，但不解决 核心的问题
汇率
房地产 汇率 汇率 外债
货币危机
银行业危机 货币危机 货币危机 货币危机
1992 -
俄罗斯金融危 1998-99 机 注 : 危机起始时间表示的是正式爆发时间; 巴西金融危机 平均周期 1998-99
对银行业危机而言,起止时间是指危机爆发至经济企稳回升的时期,不包括危机潜伏期和经济恢复期这样前后两个阶段
2. 焦点总是容易记忆的 3. 焦点总是强有力的
9. 焦点不是产品
10. 焦点不是雨伞 11. 焦点不让所有人满意
4. 焦点总是革命性的
5. 焦点需要有一个敌人 6. 焦点意味着未来 7. 焦点即对内也对外 8. 一个国家/区域一个焦点
12. 焦点能找到更好的焦点
13. 聚焦并不能马上成功 14. 聚焦还不是战略，而是战略的一步 15. 没有一个焦点是永恒的