平衡计分卡在我国商业银行运用中存在的问题与对策

平衡计分卡在我国商业银行运用中存在的问题与对策摘要：文章在对平衡计分卡理论进行简要分析的基础上，结合工作实际，重点从战略管理、实施流程、绩效沟通、实施基础四个方面，对平衡计分卡在我国商业银行运用中存在的问题进行了系统分析，并提出了相应的改进措施。

关键词：平衡计分卡；商业银行；问题与对策
中图分类号：f830 文献标识码：a 文章编号：1674-0432（2012）-12-0224-2
基金项目：本文受到吉林省教育厅“十二五”社会科学研究项目（吉教科文合字[2012]第187号）资助。

1 平衡计分卡理论概述
平衡计分卡是将企业战略目标分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

平衡计分卡是一个战略管理工具，而不仅仅是一个业绩考核办法。

平衡计分卡以企业战略为导向，突破了传统的以财务为目标的战略体系，遵循了企业战略目标与价值驱动因素之间的内在固有逻辑，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对企业的战略目标进行了系统地分解和细化，从而有助于企业战略的具体实施。

1.1 财务维度
平衡计分卡保留了传统的财务指标评价体系，是因为财务指标评价体系能够客观、真实的反映商业银行的资产状况和盈利能力。

商业银行财务维度的战略目标是提高资金的获利能力，因而该维度的关键绩效指标包括盈利能力、偿债能力和发展能力。

银行在进行财务业绩评估时，需要检验各职能部门是否完成了本部门的财务指标，以此来确定职能部门对银行经营成果的贡献度。

1.2 客户维度
作为服务性行业，客户维度是以顾客满意为核心的评价指标体系。

通过对市场的细分和深入的调查了解，商业银行需要对客户对银行的认同度和需要保持的市场份额进行最终确认，而这一目标可以转换成一组可以量化的指标如市场占有率、客户满意度、老客户保持率、新客户开发率等。

1.3 内部流程维度
内部经营过程是提高业绩的有力驱动因素。

银行业务经营情况直接决定了提供产品和服务的质量、效率和成本，是决定财务和客户维度指标能否实现的基础因素。

根据银行业的特殊性，内部经营能力主要体现在风险控制能力、日常经营效率能力以及产品创新等方面。

1.4 学习和成长维度
银行业绩的长远改善需要不断提高学习能力和水平，从而适应不断发展变化的竞争市场。

商业银行应更加注重提高员工的业务素质和综合能力，增加商业银行自身的智力资本是银行改进流程、满足客户需求和取得财务回报的关键。

2 平衡计分卡在我国商业银行运用中存在的问题
2.1 战略管理体制尚未完全建立
目前我国商业银行还没有完全建立起科学有效的战略管理体制，从而使平衡计分卡的战略实施功能难以发挥。

从战略实施方面，大多数商业银行重视战略规划的制定，而对战略的宣导、推动、执行、控制、评价、反馈等战略实施工作没有完全落实到位，从而使战略规划的实际效果大打折扣。

在我国商业银行实践过程中，战略制定由战略规划部门负责，平衡计分卡的设计由人力资源管理部门负责，战略制定和执行部门之间缺乏关于战略目标及其实现途径的必要共识。

从而导致人力资源部门大多是根据总行下达的预算计划确定平衡计分卡指标，没有充分反映银行战略目标制定的初衷，由此设计出来的平衡计分卡在对各职能部门考核时，就会出现绩效结果与战略目标出现偏差的情况。

2.2 实施流程和体系不完善
在平衡计分卡实施过程中，有些商业银行对平衡计分卡的应用体现在形式高于内容，甚至只是把以前的一些评价指标简单套用在财务、客户、流程、学习与成长这四个维度，并没有体现银行的战略实施功能，指标之间的支撑联动关系也不明显，从而使平衡计分卡没能发挥其战略管理工具的作用。

我国商业银行的平衡计分卡体系还不完善，主要体现在目前普遍没有制定全行总的平衡计分卡，这本应是平衡计分卡体系的核心，是平衡计分卡逐级传导的标尺。

同时，在总行制定对分行考核的平衡计分卡过程中，对处于不同区域、不同发展阶段的分行使用
同一张平衡计分卡，难以体现战略重点和区域特色。

2.3 上下级之间的绩效沟通不足
平衡计分卡作为绩效管理的重要工具，在其应用过程中，有效的沟通和共识是不可或缺的。

平衡计分卡在我国商业银行应用过程中，由于上下级之间缺乏有效的沟通，从而导致员工对平衡计分卡的理解出现偏差。

在计划阶段，不沟通无法保证员工认同和理解要达到的目标；在辅导阶段，上下级之间要充分讨论实际结果和预期目标之间的差距，为员工能力的发展指点迷津；在绩效评估阶段，不充分沟通，员工不会认可管理者的评估结果；在激励环节，也要通过沟通，让大家了解组织鼓励的是哪些良好的行为和做法（林光明等，2005）。

2.4 平衡计分卡的实施基础比较薄弱
我国商业银行平衡计分卡的实施基础薄弱主要体现在以下几个方面：
一是预算的编制没能充分体现商业银行的战略发展方向，缺乏对战略行动方案的支持和资源投入预算的配套。

平衡计分卡评价的依据是预算，在预算不能有效反映战略重点的情况下，平衡计分卡的作用也就难以得到发挥。

二是缺乏有效的信息技术系统支撑。

我国商业银行平衡计分卡的考核主要以手工统计为主，不仅工作量大，容易出现差错，而且对平衡计分卡的反馈和沟通情况难以进行有效控制。

此外，由于系统开发不完善，一些战略链接性指标选取比较困难，从而影响平衡
计分卡战略管理能力的发挥。

三是缺乏平衡计分卡管理人才。

平衡计分卡的有效实施需要建立一支战略管理队伍，但目前从事平衡计分卡管理的人员，还普遍不能同时兼具全面的银行业务知识和丰富的人力资源管理经验，同时也缺乏统一的指导和培训。

3 我国商业银行平衡计分卡管理的改进思路
3.1 平衡计分卡的制定要与战略规划紧密衔接
我国商业银行要强化平衡计分卡的战略管理职能，在绘制战略实施地图的基础上，将商业银行的战略目标转变为可操作的行动方案和可衡量的指标，在突出战略重点的同时关注未来成长，并将这些战略指标按照因果驱动关系，合理分配到财务、客户、流程、学习与成长四个维度，从而形成确定平衡计分卡体系的核心——全行总体平衡计分卡，并在此基础上编制各业务条线、总行各部门、各分行的平衡计分卡。

3.2 重视平衡计分卡的动态调整
在平衡计分卡的应用过程中，要不断地沟通和反馈实践中出现的问题，并对平衡计分卡进行动态调整。

平衡计分卡的调整依据主要包括国内外经济金融形势变化、银行战略目标的改变、银行组织架构的调整、重大的金融创新等方面，对于上述变化，商业银行应当及时修订评价指标，并在最短的时间内通过平衡计分卡管理系统传递到各条线部门和各级分支行。

3.3 加强上下级之间的绩效沟通
平衡计分卡工作实施的重点，是使员工加深对银行战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性，这就需要上下级之间加强绩效沟通。

在平衡计分卡制定过程中，通过与员工进行充分沟通，使其了解平衡计分卡中的考核项与银行战略目标的关联性，同时结合员工自身岗位职责，将团队绩效与个人绩效有效衔接；在平衡计分卡的反馈阶段，通过上下级之间的绩效沟通，让员工定期了解绩效评估结果，使员工清楚自己的工作绩效是否达标，肯定员工的工作业绩，帮助员工分析工作中的不足并制定改进措施，从而达到激励员工的作用。

3.4 加快平衡计分卡管理系统建设
我国商业银行平衡计分卡管理系统建设，主要体现在两个方面。

一方面是要加强平衡计分卡的数据处理功能，实现平衡计分卡考核指标数据的自动收集、计算和汇总，将系统处理代替手工劳动，提高平衡计分卡考核结果的及时性和准确性。

另一方面是要加强平衡计分卡的过程控制功能，通过及时监测关键战略绩效指标的完成情况，并对各项指标进行在线汇总、多维分析和预警，以便商业银行各级部门和分支行及时跟进并采取改进措施。

3.5 加强平衡计分卡专业人才队伍建设
平衡计分卡管理工作要由专职的绩效管理员负责，绩效管理员应保持相对稳定性，从而有利于不断积累经验，提高工作技能和水平。

由于绩效管理员很多并不是人力资源专业人才，因此总行应通
过培训、研讨等形式加快培养平衡计分卡专业人才队伍，必要时可考虑聘请咨询公司对商业银行提供专题项目培训，将国际先进银行平衡计分卡管理经验与我国商业银行的工作实际相结合，提高绩效管理员的实战能力。

参考文献
[1] 沈磊.平衡计分卡在我国商业银行绩效管理中的应用：问题与对策.新金融，2008（9）：34-37.
[2] 欧小利.平衡计分卡在我国商业银行战略实施中的运用.中国人力资源开发，2008（10）：62-65.
[3] 宋江龙.浅谈商业银行绩效管理.经济研究导刊，2009（19）：
61-62.
[4] 张淑娟.我国商业银行平衡计分卡运用中存在的问题与对
策建议.海南金融，2010（10）：80-83.
作者简介：徐博（1981-），男，长春师范学院经济管理学院讲师，吉林大学东北亚研究院博士研究生，研究方向：世界经济。