领导决策失误的原因

领导决策失误现象探析

摘要：

领导决策是领导活动的核心内容，是衡量领导者能力和水平的最主要标志。领导决策的正确与否，关系到领导活动乃至整个事业的兴衰成败。在现实生活中，由于领导决策失误给国家和人民造成重大损失的事情时有发生，严重损害了领导集体在人民群众心目中的公信度。

决策的正确与否，直接关系到一个地区、一个企业的兴衰成败。在现实生活中，由于领导者决策失误而造成损失的现象比比皆是。

1、情况不明，主观臆断。一些领导者整天浮在上面，不到基层调查研究，仅凭“拍脑袋”进行决策，其结果难免与客观实际大相径庭。如有家经济主管部门的领导，将12家并无直接经济关系的企业强行合并，组成集团公司。由于这12

家企业之间的业务关系及生产、销售、资金等方面都相对独立，互相之间没有必要开展经济往来，因而该集团公司徒有虚名，时隔一年，集团公司自行解散。2、顺风使舵，唯上是从。有些领导者，没有主见，只看上级脸色行事，不善于将上级的普遍要求与本地、本单位的实际情况结合起来，表现在决策上，便是“跟风跑”。这些年，在一些地方，“建市场风”、“大投入风”、“股份制风”、“合资风”、“开发区风”，一阵紧似一阵，刮得昏天黑地，就是不见实际效果。如在苏北某县，县领导硬性要求各乡镇、各部门在一年时间内兴办多少个中外合资企业，基层苦于完不成任务，便大搞有名无实的假合资。

3、不讲民主，独断专行。从根本上讲，民主集中制是我国各级领导机关的领导制度，任何一项决策都理应遵循这条基本原则。否则，仅靠个人的智慧，容易作出违背客观实际的错误决策。如某县原来仅有一家农药生产厂家，产品销售供不应求，年创利税在500万元以上。县主要领导人在对未来农药市场趋势未作冷静的调查分析、没有听取有关专家学者及部门负责人的不同意见的基础上，硬性拍板，以该厂为核心组建全县农药化工集团，半年时间内全县相继办了20多家小型农药厂，累计投入5000多万元。时间过去半年，农药市场销售形势风头一转，大量农药销不出去。目前，这个县的20多家农药厂仅有4家维持正常生产，其余则处于停产状态。

4、好大喜功，贪图虚名。作为一名领导者，应当干出一番事业，做出一些成绩，但不能只想到干大事业、出大政绩，单纯追求所谓“超常规、跳跃式”的发展。有家缫丝厂，经过连续几年的技术改造，其产值、效益连年递升，被列为全市同行业“排头兵”企业。但县领导仍不满足，试图在该厂创造一项“当年技改投入额全市第一”的声誉，便决定投入6000万元，引进进口喷水织机生产线。虽然项目投入如期实施，但由于种种制约因素，致使6000万元的投入换来的是成年累月的停产，企业年亏损近千万元，在享有“当年技改投入额全市第一”美誉的同时，也戴上了一顶“全县企业当年亏损第一”的帽子。

5、盲目自负，马失前蹄。有较强的自信心，是一位领导干部的必备素质，但自信心走向极端，便转化为盲目自负。如有位领导担任了一家亏损企业的厂长，找准亏损症结，大胆决策，使企业在两年之内由过去的亏损百万元转变为年创利润

过百万元。面对取得的成绩，厂长产生了自负心理，个人拍板上了一个投入300万元的项目。因为该项目属于低科技含量的重复投入，产品销售受阻，使一个盈利企业再度出现亏损。

6、违背程序，不讲科学。科学决策需要遵循一定的程序，如果违背了决策程序，很容易导致决策失误。如某制药厂在确定新上某种原料药项目时，在“打破常规，大胆向前闯”思想指导下，未按决策程序进行市场调研，未经前期论证，就一下子投入800万元上了原料药项目。投产后不久，产品市场价格由先前的每公斤8000元下跌到每公斤2500元，生产得越多，亏损额越大。

7、病态固执，一意孤行。领导者在工作中遇到挫折是常有的事。但有的领导固执己见，认为自己没有错，抱定“我就是不信这个邪”的固执心态，继续过去的错误决策，以致错上加错，造成更大的损失。有家生产保健品的企业，为了增加产品知名度，已在报刊及电视上做了大量广告，广告费支出占企业费用总支出的三分之一，产品仍然销售不畅。有人提出适当压缩广告宣传费支出，腾出一部分资金搞新品种开发建议，但厂长没有采纳，还在广告宣传上加码，产品广告一直做到中央电视台春节联欢晚会上，依然改变不了产品销售不畅的局面。

8、学识浅薄，素质低下。有些领导者，思想水平、组织能力、业务知识都难以胜任所担负的领导责任，但由于种种因素，成了一级组织的领导。如有家生产毛巾产品的乡镇企业的领导，盲目从上海同行厂家引进了一条国内先进的毛巾生产线，投产后不仅质量达不到设计要求，而且产量仅为上海厂家的55%左右，同时消耗较高，经济效益很不理想。出现这种后果的原因在于，企业领导人只重视硬件投入，却不懂得技术人员、企业管理、职工素质等因素要与先进设备同步配套，只是依靠小学生、初中生去操纵先进的流水线，难免是“一流设备、二流管理、三流质量、四流效益”。

9、行将移位，滥用权力。目前不少干部在行将移位前抓住有限的时间，滥用权力做好人，作出一系列有损国家、集体利益的非常规性决策。如有位主管部门的书记兼局长，得知自己即将调离岗位的消息，便突击提拔了10多名原先不同意任用的干部，这其中大部分是素质不高的人。

10、营私舞弊，见利忘义。有的决策者或是拿了人家的“好处费”，或是被美色所引诱，明知是错误的东西，也昧着良心，放弃党性原则，将错就错。如有个零售商场的负责人，任职期间贪污公款1万多元，主管公司领导发现后，给予其撤职、退赔及留党察看处理。时隔不久，原主管公司领导调离，新任公司经理到位，这位原商场负责人用金钱打点，新任公司经理明知此人不宜重用，但仍然坚持重新任用。后来，这位商场负责人重新任职两年，又贪污5万多元，受到法律制裁。

决策失误总结为：

一是决策权定位不准。

二是决策程序不规范。

三是决策动机不正确。四是决策时机不适当。

上述决策失误，给党和人民的事业造成了损失。要纠正它，应从以下几方面着手：

首先，坚持决策制度民主化。任何一个领导集团，任何一位领导者，都要自觉养成民主决策的作风。领导者尤其要听得进不同意见和反对意见，要敢于否定自己不正确的意见，乐于采纳正确意见，借助广大群众和专家学者的群体智慧，从万策之中谋求上策。为了保证决策真正达到民主化，各级党、政组织都应建立健全《议事规则》，以防止因个人专断造成决策失误。

其次，坚持决策程序规范化。决策程序包括确定目标，收集信息、科学预测，制定方案、从中选优，决策执行、反馈控制，追踪决策等五个方面。坚持决策程序的规范化，也是听取各方意见、选择最佳方案的过程。通常情况下都应遵循决策程序，不能“打破常规”走捷径。在按照决策程序决策时，尤其要注意坚持科学分析，认清面临的经济形势，吃透国家政策，把握新技术发展动向，运用系统辩证的思维方式，尽可能预测比较各种方案可能产生的结果，从中选择最佳方案。再次，坚持决策过程信息化。信息是决策的依据和前提，决策的全过程都离不开信息情报。无信息的决策，或者信息量少、信息不够准确的决策，都难以达到科学化。因此，决策者要建立相应的信息网络，充分占有决策所必需的信息，从而依据系统的信息资料和可行性论证，对所形成的各种方案进行最优选择。在决策实施的过程中，同样要重视信息反馈，以便进行必要的修改或调整，从而使决策最后达到合理有效的目标。

第四，坚持决策责任明晰化。决策失误，给国家、集体和群众造成重大损失却谁也不担风险、谁也不负责任的状况不能再继续下去了。对那些因贪赃枉法、以权谋私而故意作出错误决策的领导者，应严肃查处。日常决策中，对较大问题的决策都应建立决策责任体系，做到四个明确：一是有明确的责任主体。谁决策谁负责，群体决策就要大家共同负责。二是有明确的责任目标。制定决策所要达到的目标，投入与产出的效益比是多少，最大误差范围是多少，都要事先就明确下来。三是有明确的督查措施。决策提出的同时，即开始组织力量进行检查督促，发现问题随时予以纠正，力求减少损失。四是有明确的奖罚制度。要着力强化监督体系的建立和完善，形成下级接受上级监督、党内接受党外监督、领导接受群众监督以及司法监督、行政监督、舆论监督等多种监督方式相结合的社会监督网络，真正使决策责任明晰化。

四、合理界定决策权。通常说来，领导者需要做的大多数决策都可以合理地委托给下级去做，但条件是这个领导者必须拥有出色的下级助手，并且他能够从中选择出适合处理这类问题的最佳人选。但是领导者可以把决策权委托给下级，并不意味着他可以逃避这些决策所带来的责任，尤其是在出现问题的时候。当然，对于某个特定的决策该由自己来做，还是该委托给下级来做，要进行“合理”的界定，是需要在实践中不断摸索和感悟的。

一些领导者错误地认为，如果他们有权力对某一问题做出决策，并且最终要为这一决策承担责任，那么就必须自己亲自来做。在他们看来，允许下级做出一个错误的决策，而自己却要为这个决策负最终责任，这简直是不可思议的。但实际上，这正是影响他们成为高效领导者的症结所在。做一个好的决策是一项艰苦耗时的工作，没有哪个领导人能在短时间内做出很多好的决策。所以领导者应该精挑细选，把最重要的、影响大的决策留给自己来做，而把一般性、影响不大的决策委