领导决策失误的原因

领导决策失误现象探析摘要：领导决策是领导活动的核心内容，是衡量领导者能力和水平的最主要标志。

领导决策的正确与否，关系到领导活动乃至整个事业的兴衰成败。

在现实生活中，由于领导决策失误给国家和人民造成重大损失的事情时有发生，严重损害了领导集体在人民群众心目中的公信度。

决策的正确与否，直接关系到一个地区、一个企业的兴衰成败。

在现实生活中，由于领导者决策失误而造成损失的现象比比皆是。

1、情况不明，主观臆断。

一些领导者整天浮在上面，不到基层调查研究，仅凭“拍脑袋”进行决策，其结果难免与客观实际大相径庭。

如有家经济主管部门的领导，将12家并无直接经济关系的企业强行合并，组成集团公司。

由于这12家企业之间的业务关系及生产、销售、资金等方面都相对独立，互相之间没有必要开展经济往来，因而该集团公司徒有虚名，时隔一年，集团公司自行解散。

2、顺风使舵，唯上是从。

有些领导者，没有主见，只看上级脸色行事，不善于将上级的普遍要求与本地、本单位的实际情况结合起来，表现在决策上，便是“跟风跑”。

这些年，在一些地方，“建市场风”、“大投入风”、“股份制风”、“合资风”、“开发区风”，一阵紧似一阵，刮得昏天黑地，就是不见实际效果。

如在苏北某县，县领导硬性要求各乡镇、各部门在一年时间内兴办多少个中外合资企业，基层苦于完不成任务，便大搞有名无实的假合资。

3、不讲民主，独断专行。

从根本上讲，民主集中制是我国各级领导机关的领导制度，任何一项决策都理应遵循这条基本原则。

否则，仅靠个人的智慧，容易作出违背客观实际的错误决策。

如某县原来仅有一家农药生产厂家，产品销售供不应求，年创利税在500万元以上。

县主要领导人在对未来农药市场趋势未作冷静的调查分析、没有听取有关专家学者及部门负责人的不同意见的基础上，硬性拍板，以该厂为核心组建全县农药化工集团，半年时间内全县相继办了20多家小型农药厂，累计投入5000多万元。

时间过去半年，农药市场销售形势风头一转，大量农药销不出去。

目前，这个县的20多家农药厂仅有4家维持正常生产，其余则处于停产状态。

4、好大喜功，贪图虚名。

作为一名领导者，应当干出一番事业，做出一些成绩，但不能只想到干大事业、出大政绩，单纯追求所谓“超常规、跳跃式”的发展。

有家缫丝厂，经过连续几年的技术改造，其产值、效益连年递升，被列为全市同行业“排头兵”企业。

但县领导仍不满足，试图在该厂创造一项“当年技改投入额全市第一”的声誉，便决定投入6000万元，引进进口喷水织机生产线。

虽然项目投入如期实施，但由于种种制约因素，致使6000万元的投入换来的是成年累月的停产，企业年亏损近千万元，在享有“当年技改投入额全市第一”美誉的同时，也戴上了一顶“全县企业当年亏损第一”的帽子。

5、盲目自负，马失前蹄。

有较强的自信心，是一位领导干部的必备素质，但自信心走向极端，便转化为盲目自负。

如有位领导担任了一家亏损企业的厂长，找准亏损症结，大胆决策，使企业在两年之内由过去的亏损百万元转变为年创利润过百万元。

面对取得的成绩，厂长产生了自负心理，个人拍板上了一个投入300万元的项目。

因为该项目属于低科技含量的重复投入，产品销售受阻，使一个盈利企业再度出现亏损。

6、违背程序，不讲科学。

科学决策需要遵循一定的程序，如果违背了决策程序，很容易导致决策失误。

如某制药厂在确定新上某种原料药项目时，在“打破常规，大胆向前闯”思想指导下，未按决策程序进行市场调研，未经前期论证，就一下子投入800万元上了原料药项目。

投产后不久，产品市场价格由先前的每公斤8000元下跌到每公斤2500元，生产得越多，亏损额越大。

7、病态固执，一意孤行。

领导者在工作中遇到挫折是常有的事。

但有的领导固执己见，认为自己没有错，抱定“我就是不信这个邪”的固执心态，继续过去的错误决策，以致错上加错，造成更大的损失。

有家生产保健品的企业，为了增加产品知名度，已在报刊及电视上做了大量广告，广告费支出占企业费用总支出的三分之一，产品仍然销售不畅。

有人提出适当压缩广告宣传费支出，腾出一部分资金搞新品种开发建议，但厂长没有采纳，还在广告宣传上加码，产品广告一直做到中央电视台春节联欢晚会上，依然改变不了产品销售不畅的局面。

8、学识浅薄，素质低下。

有些领导者，思想水平、组织能力、业务知识都难以胜任所担负的领导责任，但由于种种因素，成了一级组织的领导。

如有家生产毛巾产品的乡镇企业的领导，盲目从上海同行厂家引进了一条国内先进的毛巾生产线，投产后不仅质量达不到设计要求，而且产量仅为上海厂家的55%左右，同时消耗较高，经济效益很不理想。

出现这种后果的原因在于，企业领导人只重视硬件投入，却不懂得技术人员、企业管理、职工素质等因素要与先进设备同步配套，只是依靠小学生、初中生去操纵先进的流水线，难免是“一流设备、二流管理、三流质量、四流效益”。

9、行将移位，滥用权力。

目前不少干部在行将移位前抓住有限的时间，滥用权力做好人，作出一系列有损国家、集体利益的非常规性决策。

如有位主管部门的书记兼局长，得知自己即将调离岗位的消息，便突击提拔了10多名原先不同意任用的干部，这其中大部分是素质不高的人。

10、营私舞弊，见利忘义。

有的决策者或是拿了人家的“好处费”，或是被美色所引诱，明知是错误的东西，也昧着良心，放弃党性原则，将错就错。

如有个零售商场的负责人，任职期间贪污公款1万多元，主管公司领导发现后，给予其撤职、退赔及留党察看处理。

时隔不久，原主管公司领导调离，新任公司经理到位，这位原商场负责人用金钱打点，新任公司经理明知此人不宜重用，但仍然坚持重新任用。

后来，这位商场负责人重新任职两年，又贪污5万多元，受到法律制裁。

决策失误总结为：一是决策权定位不准。

二是决策程序不规范。

三是决策动机不正确。

四是决策时机不适当。

上述决策失误，给党和人民的事业造成了损失。

要纠正它，应从以下几方面着手：首先，坚持决策制度民主化。

任何一个领导集团，任何一位领导者，都要自觉养成民主决策的作风。

领导者尤其要听得进不同意见和反对意见，要敢于否定自己不正确的意见，乐于采纳正确意见，借助广大群众和专家学者的群体智慧，从万策之中谋求上策。

为了保证决策真正达到民主化，各级党、政组织都应建立健全《议事规则》，以防止因个人专断造成决策失误。

其次，坚持决策程序规范化。

决策程序包括确定目标，收集信息、科学预测，制定方案、从中选优，决策执行、反馈控制，追踪决策等五个方面。

坚持决策程序的规范化，也是听取各方意见、选择最佳方案的过程。

通常情况下都应遵循决策程序，不能“打破常规”走捷径。

在按照决策程序决策时，尤其要注意坚持科学分析，认清面临的经济形势，吃透国家政策，把握新技术发展动向，运用系统辩证的思维方式，尽可能预测比较各种方案可能产生的结果，从中选择最佳方案。

再次，坚持决策过程信息化。

信息是决策的依据和前提，决策的全过程都离不开信息情报。

无信息的决策，或者信息量少、信息不够准确的决策，都难以达到科学化。

因此，决策者要建立相应的信息网络，充分占有决策所必需的信息，从而依据系统的信息资料和可行性论证，对所形成的各种方案进行最优选择。

在决策实施的过程中，同样要重视信息反馈，以便进行必要的修改或调整，从而使决策最后达到合理有效的目标。

第四，坚持决策责任明晰化。

决策失误，给国家、集体和群众造成重大损失却谁也不担风险、谁也不负责任的状况不能再继续下去了。

对那些因贪赃枉法、以权谋私而故意作出错误决策的领导者，应严肃查处。

日常决策中，对较大问题的决策都应建立决策责任体系，做到四个明确：一是有明确的责任主体。

谁决策谁负责，群体决策就要大家共同负责。

二是有明确的责任目标。

制定决策所要达到的目标，投入与产出的效益比是多少，最大误差范围是多少，都要事先就明确下来。

三是有明确的督查措施。

决策提出的同时，即开始组织力量进行检查督促，发现问题随时予以纠正，力求减少损失。

四是有明确的奖罚制度。

要着力强化监督体系的建立和完善，形成下级接受上级监督、党内接受党外监督、领导接受群众监督以及司法监督、行政监督、舆论监督等多种监督方式相结合的社会监督网络，真正使决策责任明晰化。

四、合理界定决策权。

通常说来，领导者需要做的大多数决策都可以合理地委托给下级去做，但条件是这个领导者必须拥有出色的下级助手，并且他能够从中选择出适合处理这类问题的最佳人选。

但是领导者可以把决策权委托给下级，并不意味着他可以逃避这些决策所带来的责任，尤其是在出现问题的时候。

当然，对于某个特定的决策该由自己来做，还是该委托给下级来做，要进行“合理”的界定，是需要在实践中不断摸索和感悟的。

一些领导者错误地认为，如果他们有权力对某一问题做出决策，并且最终要为这一决策承担责任，那么就必须自己亲自来做。

在他们看来，允许下级做出一个错误的决策，而自己却要为这个决策负最终责任，这简直是不可思议的。

但实际上，这正是影响他们成为高效领导者的症结所在。

做一个好的决策是一项艰苦耗时的工作，没有哪个领导人能在短时间内做出很多好的决策。

所以领导者应该精挑细选，把最重要的、影响大的决策留给自己来做，而把一般性、影响不大的决策委任给下级或助手。

有些领导者事无巨细，把所有的决策权都抓在自己手里，结果不仅自己不堪重负，而且使下级和助手的工作积极性和潜能不能充分发挥，既影响决策的效率，也增加了决策失误的概率，而且还不利于培养和锻炼下级独当一面的能力。

但是，领导者也不能把所有的决策权都下放给助手或下级，那样领导者就会失去对组织的控制，形成领导者对下属的依赖。

领导者应该把一些重要的决策权留在自己手里，尤其是对主要助手和下级的任用、奖惩应该是任何领导者所应做出的最重要的决策。

另外，领导者应该保留那些能够给组织和社会带来最深刻影响的决策权。

五、科学规范决策程序。

领导决策的程序一般包括界定问题、调查研究、拟定方案、评估论证、决断实施五个阶段。

当然，并非所有的决策都要机械地搬用这些程序，处置一些突发性事件或时效性很强的工作，往往需要当机立断，大胆决策，如果死搬程序，可能会酿成严重后果。

但是，对于一些复杂的、重大的、影响深远的决策，则必须严格遵循上述决策程序。

此外，这一程序中的各项工作，并非都由领导者亲自去做，大量的工作是交给助手、下级或智囊参谋机构去完成的。

尤其是调查研究和拟定方案必须由职能部门组织人员去做，而不能靠领导者关起门来苦思冥想。

领导者的责任是严格掌握决策程序和发挥下属和有关专家的作用，并承担最后拍板决断的责任。

事实上，对于领导者而言，导致决策失误往往都是由于在评估论证和决断实施两个环节上没有把握好。

评估论证包括专家评估和征求基层干部群众意见等多种形式，对于一些专业性比较强的决策，必须请专家评估论证，充分听取专家的意见。

而对于涉及广大群众切身利益的决策，必须充分征求下级组织和基层群众的意见，了解下级组织的反应和群众的呼声。