招聘的概念和人员配置原理.pptx
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2024年人力资源管理招聘与配置课件
2024/2/29
背景调查方式
通过电话、邮件、社交媒 体等方式进行背景调查， 确保信息的真实性和准确 性。
评估报告
根据背景调查结果和面试 评估结果，形成综合评估 报告，为录用决策提供参 考依据。
12
2023
PART 03
员工配置与优化
REPORTING
2024/2/29
13
员工配置原则及方法
能岗匹配原则
招聘流程
发布招聘信息、筛选简历、面试、笔试、背景调查、体检、录用等环节，确保 招聘流程的规范化和公正性。同时，要注意保护应聘者的隐私和个人信息安全 。
2024/2/29
7
2023
PART 02
简历筛选与面试技巧
REPORTING
2024/2/29
8
简历筛选标准
01
02
03
04
教育背景
查看候选人的学历、专业、毕 业院校等，评估其受教育程度
2024/2/29
38
案例分析与经验分享
2024/2/29
典型案例解析
通过分析典型案例，深入了解法律法规在实际操作中的应用 和注意事项。
经验分享与交流
邀请行业专家或资深HR分享在招聘与配置过程中的经验教训 和实用技巧，提升学员实际操作能力。
39
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
2024/2/29
提问技巧
掌握提问技巧，提出有针对性、开放 性的问题，了解候选人的真实想法和 经历。
2024/2/29
观察能力
注意观察候选人的非言语表现，如面 部表情、肢体语言等，了解其内心状 态和个性特点。
记录与评估
及时记录候选人的回答和表现，并进 行客观、全面的评估。
背景调查方式
通过电话、邮件、社交媒 体等方式进行背景调查， 确保信息的真实性和准确 性。
评估报告
根据背景调查结果和面试 评估结果，形成综合评估 报告，为录用决策提供参 考依据。
12
2023
PART 03
员工配置与优化
REPORTING
2024/2/29
13
员工配置原则及方法
能岗匹配原则
招聘流程
发布招聘信息、筛选简历、面试、笔试、背景调查、体检、录用等环节，确保 招聘流程的规范化和公正性。同时，要注意保护应聘者的隐私和个人信息安全 。
2024/2/29
7
2023
PART 02
简历筛选与面试技巧
REPORTING
2024/2/29
8
简历筛选标准
01
02
03
04
教育背景
查看候选人的学历、专业、毕 业院校等，评估其受教育程度
2024/2/29
38
案例分析与经验分享
2024/2/29
典型案例解析
通过分析典型案例，深入了解法律法规在实际操作中的应用 和注意事项。
经验分享与交流
邀请行业专家或资深HR分享在招聘与配置过程中的经验教训 和实用技巧，提升学员实际操作能力。
39
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
2024/2/29
提问技巧
掌握提问技巧，提出有针对性、开放 性的问题，了解候选人的真实想法和 经历。
2024/2/29
观察能力
注意观察候选人的非言语表现，如面 部表情、肢体语言等，了解其内心状 态和个性特点。
记录与评估
及时记录候选人的回答和表现，并进 行客观、全面的评估。
招聘与配置的概述.pptx
5
第一节 员工素质测评标准体系 的构建
补充资料
➢1、素质的概念
➢指个体完成一定活动或任务所具备的 基本条件和基本特点，是行为的基础 与根本因素，包括生理因素和心理因 素两个方面。
➢2、素质测评
➢指测评主体采用科学的方法，收集被 测评者在主要活动领域中的表征信息， 针对某一素质测评目标系作出量值或 价值判断，或者直接从表征信息中引
但缺乏思维深度和广度中10101919分对他人的不同意见能分对他人的不同意见能以理力争但在推动小组形成统一意以理力争但在推动小组形成统一意见方面的意识不强见方面的意识不强中10101919分基本能表达自分基本能表达自己的观点能理解他人的观点己的观点能理解他人的观点但缺乏感染力和说服力但缺乏感染力和说服力中10101919分能理解他人的分能理解他人的意图与他人意见不一致时能意图与他人意见不一致时能做一定的让步但原则性和灵做一定的让步但原则性和灵活性不够活性不够差1199分思路狭窄没有把分思路狭窄没有把握问题的实质考虑问题片面握问题的实质考虑问题片面缺乏逻辑性和条理性缺乏逻辑性和条理性差1199分在讨论过程中固执已见分在讨论过程中固执已见听到不同意见情绪激动无理指责他听到不同意见情绪激动无理指责他人不能从完成小组目标的角度去平人不能从完成小组目标的角度去平息纷争息纷争差1199分表达凌乱语无分表达凌乱语无伦次不能理解别人的观点伦次不能理解别人的观点找不出别人观点的漏洞找不出别人观点的漏洞差1199分不能很好的理解分不能很好的理解他人的意图与他人沟通的态他人的意图与他人沟通的态度和方式欠妥与他人意见不度和方式欠妥与他人意见不一致不懂得让步一致不懂得让步序号序号候选人候选人综合分析能力得综合分析能力得分分组织协调组织协调能力得分能力得分沟通能力沟通能力得分得分人际合作人际合作得分得分总总分分11223344其它需要说明的评价意见
第一节 员工素质测评标准体系 的构建
补充资料
➢1、素质的概念
➢指个体完成一定活动或任务所具备的 基本条件和基本特点，是行为的基础 与根本因素，包括生理因素和心理因 素两个方面。
➢2、素质测评
➢指测评主体采用科学的方法，收集被 测评者在主要活动领域中的表征信息， 针对某一素质测评目标系作出量值或 价值判断，或者直接从表征信息中引
但缺乏思维深度和广度中10101919分对他人的不同意见能分对他人的不同意见能以理力争但在推动小组形成统一意以理力争但在推动小组形成统一意见方面的意识不强见方面的意识不强中10101919分基本能表达自分基本能表达自己的观点能理解他人的观点己的观点能理解他人的观点但缺乏感染力和说服力但缺乏感染力和说服力中10101919分能理解他人的分能理解他人的意图与他人意见不一致时能意图与他人意见不一致时能做一定的让步但原则性和灵做一定的让步但原则性和灵活性不够活性不够差1199分思路狭窄没有把分思路狭窄没有把握问题的实质考虑问题片面握问题的实质考虑问题片面缺乏逻辑性和条理性缺乏逻辑性和条理性差1199分在讨论过程中固执已见分在讨论过程中固执已见听到不同意见情绪激动无理指责他听到不同意见情绪激动无理指责他人不能从完成小组目标的角度去平人不能从完成小组目标的角度去平息纷争息纷争差1199分表达凌乱语无分表达凌乱语无伦次不能理解别人的观点伦次不能理解别人的观点找不出别人观点的漏洞找不出别人观点的漏洞差1199分不能很好的理解分不能很好的理解他人的意图与他人沟通的态他人的意图与他人沟通的态度和方式欠妥与他人意见不度和方式欠妥与他人意见不一致不懂得让步一致不懂得让步序号序号候选人候选人综合分析能力得综合分析能力得分分组织协调组织协调能力得分能力得分沟通能力沟通能力得分得分人际合作人际合作得分得分总总分分11223344其它需要说明的评价意见
人员招聘培训教材.pptx
A
发
E
挥
程
度
1.5年 1年 1.5年
01
23
45
6
7
8
年
7
4年
人员招聘的重要性
说明： A、0—A段表现了研究生在3—4年的学习期间，创造
力增长的情况； B、A—B段，刚参加工作，第一次承担任务，工作有挑
战性，新鲜感等，其创造力快速增长； C、B—C段，创造力发挥的峰值区，大约意念左右，是
出成果的黄金时期； D、C—D段，初衰期，创造力开始下降，月0。5—1。
是离开这个环境，转到一个更适宜的工作环境去工作。
4
人员招聘的重要性
（2）卡兹（KATZ、美国心理学家）的组织寿 命学说。他对科研小组的寿命进行了研究，发 现组织的寿命长短与组织内部的信息沟通情况 有关，与获得的成果有关。
成
果
数
量
组织最佳年龄区
1.5
12 3 4 5 年
5
人员招聘的重要性
说明：
A、在一起工作的科研人员，在1.5年---5年这个期间， 信息沟通水平最高，获得成果也最多；
25
信息发布的渠道 1、内部渠道：内部媒体（广播、电视、
报纸、杂志、宣传栏、墙报等）；组 织成员引见、档案。
2、外部渠道：广告、洽谈会、中介机
构、熟人介绍、上门自荐。
26
内部渠道的优势
优势： 准确性高； 适应较快； 激励性强； 费用低。
27
内部渠道的缺点
缺点 可能因操作不公或员工心理原因造成
对职位候选人的专业或技术水平进行判断 最终做出录用决策
19
人员招聘中的责任划分
【人力资源管理部招聘人员的责任】
1、帮助用人部门对招聘的必要性进行判断； 2、指导用人部门撰写职位描述和任职资格； 3、决定获取候选人的渠道与方法； 4、与潜在的候选人联络； 5、收集简历和应聘材料 ； 6、设计人员选拔评价方法、并指导用人部门经理使用这些方法； 7、主持实施评价程序 ； 8、为用人部门的录用提供建议 ； 9、与候选人确定工资； 10、帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续； 11、向未被录用的候选人表示感谢并委婉的拒绝。
人员招聘与配置ppt课件
等设备，合适的电源，宣传资料等） （三）招聘人员的准备（人资部成员，用人部门成员，口径一致，着装整洁） （四）与协作方沟通联系（了解协作方要求，提出需要帮助事项） （五）招聘会的宣传工作（现场、报纸、广告、网络） （六）招聘会后的工作(整理、联系等)
第一单元招聘渠道的选择和人员招募的办法
能力要求：
第四单元其他选拔方法
知识要求： 四、情景模拟测试法
（一）概念 （二）特点
有利于鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等，比较适合在招聘服 务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用
（三）分类
内容：语言表达能力、组织能力、事务处理能力测试等
（四）优点
1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者 2、选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需经过有针对性的简短培训即可上岗，从而
产生不利影响 2、容易抑制创新，不利于发扬冒险和创新精神
第一单元招聘渠道的选择和人员招募的办法
知识要求：
二、外部招募的特点
成本和风险都较大 相较内部招募，外部招募的优势： 1、带来新思路和新方法 2、有利于招聘一流人才 3、树立形象的作用 外部招募的不足： 1、筛选难度大，时间长 2、进入角色慢 3、招募成本大 4、决策风险大 5、影响员工内部的积极性
第三单元面试的组织与实施
能力要求： 一、面试的基本程序 二、面试环境的布置 三、面试的方法 四、面试问题的设计 五、面试提问的技巧
第三单元面试的组织与实施
能力要求： 一、面试的基本程序
（一）面试前的准备阶段 （二）面试开始阶段 （三）正式面试阶段 （四）结束面试阶段 （五）面试评价阶段
捷化和规范化 （五）熟人推荐 适用范围较广，既适用于一般人员，也适用于企业单位专业人才的招聘。
第一单元招聘渠道的选择和人员招募的办法
能力要求：
第四单元其他选拔方法
知识要求： 四、情景模拟测试法
（一）概念 （二）特点
有利于鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等，比较适合在招聘服 务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用
（三）分类
内容：语言表达能力、组织能力、事务处理能力测试等
（四）优点
1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者 2、选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需经过有针对性的简短培训即可上岗，从而
产生不利影响 2、容易抑制创新，不利于发扬冒险和创新精神
第一单元招聘渠道的选择和人员招募的办法
知识要求：
二、外部招募的特点
成本和风险都较大 相较内部招募，外部招募的优势： 1、带来新思路和新方法 2、有利于招聘一流人才 3、树立形象的作用 外部招募的不足： 1、筛选难度大，时间长 2、进入角色慢 3、招募成本大 4、决策风险大 5、影响员工内部的积极性
第三单元面试的组织与实施
能力要求： 一、面试的基本程序 二、面试环境的布置 三、面试的方法 四、面试问题的设计 五、面试提问的技巧
第三单元面试的组织与实施
能力要求： 一、面试的基本程序
（一）面试前的准备阶段 （二）面试开始阶段 （三）正式面试阶段 （四）结束面试阶段 （五）面试评价阶段
捷化和规范化 （五）熟人推荐 适用范围较广，既适用于一般人员，也适用于企业单位专业人才的招聘。
人力资源招聘与配置PPT课件
开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 举例式提问
（2）面试的基本功
问 听
观
评
用人单位最在意什么？
（3）提问时的注意问题
避免提出引导性问题
有意提出一些矛盾的问题 了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当，语言精练 观察非语言行为
主要包括功能性工作分析（FJA）法 通过人、事、数据三者之间的关系，反映工
作的特征、工作的目的和人员的智能。
二、招聘申请表设计
特点 节省时间 准确了解 提供后续选择的参考 注意事项 内容设计依据工作说明书 注意有关法律和政策 考虑储存和检索 审查
内容 个人基本情况 求职岗位情况 工作经历和经验 教育与培训情况 生活和家庭情况 其他
招聘与配置
课程内容介绍
员工的招聘与配置
招聘的法律风险与应对措施
招聘的准备与实施 招聘的评估方法 人员甄选的技巧
第一节
员工的招聘与配置
招聘过程管理 招聘的原则 人员配置的主要原理
一、招聘过程管理
什么是招聘 企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作 分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任 职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。 招聘的目标 及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。 招聘的依据 人力资源规划；工作描述与工作说明书。 招聘的过程(招聘的主要过程有哪些?) 招募、选择、录用、评估等一系列环节。
来源 书面报告 任职者的报告 同事的报告 直接的观察 信息收集者 工作分析人员 任职者 上级主管
选择收集信息的方法
观察法
面谈法 问卷调查法 工作日志 工作实践 典型事例
（2）面试的基本功
问 听
观
评
用人单位最在意什么？
（3）提问时的注意问题
避免提出引导性问题
有意提出一些矛盾的问题 了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当，语言精练 观察非语言行为
主要包括功能性工作分析（FJA）法 通过人、事、数据三者之间的关系，反映工
作的特征、工作的目的和人员的智能。
二、招聘申请表设计
特点 节省时间 准确了解 提供后续选择的参考 注意事项 内容设计依据工作说明书 注意有关法律和政策 考虑储存和检索 审查
内容 个人基本情况 求职岗位情况 工作经历和经验 教育与培训情况 生活和家庭情况 其他
招聘与配置
课程内容介绍
员工的招聘与配置
招聘的法律风险与应对措施
招聘的准备与实施 招聘的评估方法 人员甄选的技巧
第一节
员工的招聘与配置
招聘过程管理 招聘的原则 人员配置的主要原理
一、招聘过程管理
什么是招聘 企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作 分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任 职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。 招聘的目标 及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。 招聘的依据 人力资源规划；工作描述与工作说明书。 招聘的过程(招聘的主要过程有哪些?) 招募、选择、录用、评估等一系列环节。
来源 书面报告 任职者的报告 同事的报告 直接的观察 信息收集者 工作分析人员 任职者 上级主管
选择收集信息的方法
观察法
面谈法 问卷调查法 工作日志 工作实践 典型事例
第五章 员工招聘与配置.ppt
一、员工甄选的意义和标准 1、员工甄选的意义 选择适合组织需要的人员 提高企业效益 减少培训费用 降低辞退率 降低辞职率
2020年9月17日4时49分
第四章员工招聘
18/32
2、员工甄选的标准（原则） 信度 结果可信 效度 方法有效 普遍适用性 效用 经济性 合法性
2020年9月17日4时49分
第四章员工招聘
4/32
（二）招聘工作的分工与负责 人力资源部： 确定任职资格 确定招聘方式 组织招聘活动 进行招聘评估
2020年9月17日4时49分
第四章员工招聘
5/32
用人部门职责： 确定员工需求量 确定岗位任职资格 准备测试材料 进行人员测试 确定员工录用
2020年9月17日4时49分
第四章员工招聘
13/32
（二）外部招聘方法和对象来源 外部招聘方法： 刊登广告 职业中介 猎头公司 校园招聘 人才交流会 亲友介绍 网络招聘 自行应征（自我推荐）应征与自荐不同。
2020年9月17日4时49分
第四章员工招聘
14/32
根据招聘对象确定内外部招聘： 适宜外部招聘： 大学生、研究生 技术工人 科研人员 一般员工 适宜内外部招聘： 管理人员
2020年9月17日4时49分
第四章员工招聘
15/32
三、准备招聘材料： 招聘启事： 招聘对象、条件、数量、方式、时间，其他。 招聘表格： 人员测试材料：文化测试、技能测试、心理
测试、身体测试表。
专家考评表： 个人信息表： 个人背景、教育水平、工作经验、个人特长、
其他信息。
招聘测试软件：
符合国家法律
2020年9月17日4时49分
第四章员工招聘
19/32
人员胜任力
2020年9月17日4时49分
第四章员工招聘
18/32
2、员工甄选的标准（原则） 信度 结果可信 效度 方法有效 普遍适用性 效用 经济性 合法性
2020年9月17日4时49分
第四章员工招聘
4/32
（二）招聘工作的分工与负责 人力资源部： 确定任职资格 确定招聘方式 组织招聘活动 进行招聘评估
2020年9月17日4时49分
第四章员工招聘
5/32
用人部门职责： 确定员工需求量 确定岗位任职资格 准备测试材料 进行人员测试 确定员工录用
2020年9月17日4时49分
第四章员工招聘
13/32
（二）外部招聘方法和对象来源 外部招聘方法： 刊登广告 职业中介 猎头公司 校园招聘 人才交流会 亲友介绍 网络招聘 自行应征（自我推荐）应征与自荐不同。
2020年9月17日4时49分
第四章员工招聘
14/32
根据招聘对象确定内外部招聘： 适宜外部招聘： 大学生、研究生 技术工人 科研人员 一般员工 适宜内外部招聘： 管理人员
2020年9月17日4时49分
第四章员工招聘
15/32
三、准备招聘材料： 招聘启事： 招聘对象、条件、数量、方式、时间，其他。 招聘表格： 人员测试材料：文化测试、技能测试、心理
测试、身体测试表。
专家考评表： 个人信息表： 个人背景、教育水平、工作经验、个人特长、
其他信息。
招聘测试软件：
符合国家法律
2020年9月17日4时49分
第四章员工招聘
19/32
人员胜任力
人力资源三级第二章人员招聘与配置PPT课件
A 推荐法 B 布告法 C 档案法 D 任命法
（B）
人力资源三级第二章人员招聘与配置
2011-5
48、布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于
( )的招聘。
(A)销售人员
(B)技术人员
(C)普通职员 (D)高层人员
（C）
人力资源三级第二章人员招聘与配置
2011-5
49、对于高级人才和尖端人才，比较适合的招聘渠道是 （ ）。
抑制创新；
人力资源三级第二章人员招聘与配置
2011-5
47、( )不是内部招募法的优点。
(A)激励性强
(B)适应较快
(C)准确性高 (D)费用较高
（D）
人力资源三级第二章人员招聘与配置
外部招募特点及其优劣：（Y）
优点
缺点
带来新思想新方法； 选择面广，易于招 到一流人才； 有利于企业形象的 树立；等。
(A)成本较低
(B)选择余地大，涉及范围广
(C)方便快捷 (D)不受地点和时间的限制 (E)成功率高
（ABCD）
人力资源三级第二章人员招聘与配置
如何参加招聘会（程序） ：（Y）
准 备 展 位
准 备 资 料 设 备
招 聘 人 员 准 备
与 协 作 方 沟 通
做 好 宣 传 工 作
招 聘 会 善 后 工 作
发布广告（注意两个关键和内容要求） 借助中介（三大中介：人才交流中心；招聘洽谈会；猎头公司。） 校园招聘（具体形式与适用人员） 网络招聘（特点和优点） 熟人推荐（适用范人力围资和源三优级第缺二点章人）员招聘与配置
2012-5
47、( )使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与 公平性，有利于提高员工±气。
（B）
人力资源三级第二章人员招聘与配置
2011-5
48、布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于
( )的招聘。
(A)销售人员
(B)技术人员
(C)普通职员 (D)高层人员
（C）
人力资源三级第二章人员招聘与配置
2011-5
49、对于高级人才和尖端人才，比较适合的招聘渠道是 （ ）。
抑制创新；
人力资源三级第二章人员招聘与配置
2011-5
47、( )不是内部招募法的优点。
(A)激励性强
(B)适应较快
(C)准确性高 (D)费用较高
（D）
人力资源三级第二章人员招聘与配置
外部招募特点及其优劣：（Y）
优点
缺点
带来新思想新方法； 选择面广，易于招 到一流人才； 有利于企业形象的 树立；等。
(A)成本较低
(B)选择余地大，涉及范围广
(C)方便快捷 (D)不受地点和时间的限制 (E)成功率高
（ABCD）
人力资源三级第二章人员招聘与配置
如何参加招聘会（程序） ：（Y）
准 备 展 位
准 备 资 料 设 备
招 聘 人 员 准 备
与 协 作 方 沟 通
做 好 宣 传 工 作
招 聘 会 善 后 工 作
发布广告（注意两个关键和内容要求） 借助中介（三大中介：人才交流中心；招聘洽谈会；猎头公司。） 校园招聘（具体形式与适用人员） 网络招聘（特点和优点） 熟人推荐（适用范人力围资和源三优级第缺二点章人）员招聘与配置
2012-5
47、( )使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与 公平性，有利于提高员工±气。
《招聘与配置》课件
配置的注意事项
1 清晰明确的任务和目 2 系统化的评估能力和 3 激励和培养计划的制
标
适应情况
定
为员工设定清晰明确的任 务和工作目标。
建立系统化的评估能力和 适应情况的机制。
制定激励和培养计划，帮 助员工不断提升能力。
4 建立跟进和反馈机制
5 多样化的培训方式和内容
建立跟进和反馈机制，及时指导和支持员工。
《招聘与配置》PPT课件
# 招聘与配置 招聘与配置是企业管理的重要环节，正确的招聘和配置能够为企业带来巨大 的收益。
招聘流程
1
职位发布
将空缺职位在合适的渠道发布，吸引有
简历筛选
2
潜力的候选人。
对收到的简历进行筛选，选择合适的候
选人进行面试。
3
面试
与候选人进行面对面的沟通和评估，了
报批
4
解其能力和适应情况。
提供多样化的培训方式和内容，满足员工的 学习需求。
结语
招聘与配置的重要性
招聘和配置是企业管理的重 要环节。
招聘与配置的收益
正确的招聘和配置能够为企 业带来巨大的收益。
不断学习和调整
需要不断学习和调整，才能 提升招聘和配置效率和质量。
3
分配任务和目标
根据员工的能力和岗位需求，分配具体
跟进和反馈
4
的任务和工作目标。
定期跟进员工的工作进展，及时提供反
馈和支持。
5
激励和培养
通过激励措施和培养计划，促进员工的 持续发展和成长。
招聘的注意事项
1 确定需求和要求
确保清楚了解空缺职位的需求和要求。
2 制定招聘计划和预算
制定详细的招聘计划和预算，确保合理使用 资源。
2024版《人员招聘与配置》ppt课件
强调团队合作精神，培养员工之间的协作能力。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
第二章人员招聘与配置106页
外派劳务基本工作程序
❖ 填写《劳务人员申请表》, 预约登记 ❖ 外派公司面试或者向雇主递交个人材料 ❖ 外派公司与雇主签订《劳务合同》并由雇主发邀请
函 ❖ 录用人员办理所需手续 ❖ 劳务人员接受培训 ❖ 到检疫机关办理《健康证明书》和《预防接种证书
》 ❖ 外派公司负责办理审查、报批、护照及签证等手续 ❖ 离境前缴纳有关费用
其他选拔方法——心理测试
❖ 人格测试: 16类 例 例2 ❖ 兴趣测试: 6类 ❖ 能力测试: 普通能力倾向测试、特殊职业能力测试
、心理运动机能测试。 ❖ 情境模拟测试: 概念、特点、分类、优点 ❖ 另，应用心理测试法的基本要求: 保护隐私，程序
要严格，测试结果不是唯一确定依据。（例3）（ 例4: 我的综合测评）
❖
A
B
C
D
面试的方法
❖ 初步面试和诊断面试: ❖ 1.初步面试: 面谈，比较简单随意； ❖ 2.诊断面试: 深入，能力与潜力的测试。 ❖ 结构化面试和非结构化面试: 0805102
结构化与非结构化
特点
优点
缺点
结构化面试
固定框架， 标准化
标准一致，便于分析 ，减少主观，对考官 要求较低
方式过于程式化 ，不灵活，获得 信息有限
❖ 能位对应原理: 能力与岗位的对应。四个层次的工 作: 决策层、管理层、执行层与操作层。
❖ 互补增值原理:1＋1>2 ❖ 动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是
相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管 理人员的工作目标。 ❖ 弹性冗余原理: 工作标准与绩效标准得指定，既要 达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理 要求，工作安排要有一定的余地。 ❖ 080554
员工配置的基本方法
人员招聘与配置概述(PPT 120页)
面谈环境的设计
面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地位不同而存 在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。
面试方案的设计
根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题 考虑结构化程度
面试过程
面试的步骤与方法
面试准备阶段 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段
面试目的
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3.2 招聘计划制定
2、招聘方式的选择----内部招聘和外部招聘
外部招聘
（1）特点（优点）： 来源广、新鲜血液输入、招聘质量、树立企业形象 （2）缺点 筛选难、时间长、融入团队难、成本高、风险大、影响内部员 工积极性 （3）主要方法 广告、中介、校园招聘、推荐
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3.2 招聘计划制定
3、招聘渠道的选择
4.1 人员筛选
• 简历好还是申请表好
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4.1 人员筛选
一、如何减少自己筛选简历的工作量 二、如何根据简历找出问题 简历样本
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4.2 笔试
笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量 应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表 达能力等素质及能力的差异。
特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度 都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考 人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。
#
3.2 招聘计划制定
一、招聘计划 （招聘计划.doc）（招聘人员要求.doc）
（1）人员需求清单
（2）招聘信息发布时间，渠道 （3）招聘团人选 （4）招聘者选择方案 （5）招聘截止日期 （6）新员工上岗时间 （7）招聘费用预算 （8）招聘工作时间 （9）招聘广告
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招聘的概念和人员配置原理(ppt 200页)
（4）确保质量的原则
人尽其才 用其所长 职得其人，能位相配 群体相容：同一与互补 正确的选拔方法
6. 人员配置原理
人 员 配 置 的 主 要 原 理
要素有用原理 能位对应原理 互补增值原理 动态适应原理 弹性冗余原理
（1）要素有用原理
没有无用之人， 只有没用好之人！
（2）能位对应原理
3. 招聘的人员策略：
1、企业主管应积极参与招聘活动; 2、招聘人员的标准之一是热情; 3、招聘人员应当是一个公正的人； 4、其他要求。专业知识、心理学知识和社
会经验，还应具备其他要求
4. 招聘地点策略:
1、选择招聘范围； 2、就近招聘（节省时
间、成本）； 3、招聘地点相对固定。
相关知识：企业战略类型与招聘对策 1
低成本领先战略
差异化战略
招聘 . 雇佣经验少的， . 寻求技术代理人， . 使用狭窄的网络来雇 佣员工，
. 不重视组织文化， . 产生留住员工的激励 因素，
. 培养组织忠诚度， . 其他低薪工作的来源
。雇佣各领域的精英，
。各职能部门基于质量 品质的雇佣，
。基于资源配置的雇佣，
6. 工作分析的作用*
1）选拔和任用合格的人员，公平就业； 2）制定有效的人事预测方案和人事计划； 3）设计积极的人员培训和开发方案； 4）提供考核、晋升和作业的标准； 5）提高工作和生产效率； 6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度，同工同酬， 合理差距; 7）改善/改进工作设计和优化劳动环境； 8）加强职业咨询和职业指导（职业生涯规划）； 9）岗位评价的基础。
心竞争力
4. 招 聘目标的管理
招聘目标 招聘的前提
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2. 招聘工作一般流程：
招募，筛选，录用，评估
招聘准备
招聘目标、招聘申请、工作分 析、费用、用人计划
安排面试 应聘信筛选 人事部面试
时间安排要合理，通知 时候注意语气
符合基本条件、随时抽 查
人事部面试
用人部门面试 录用审批
用人部门面试 录用审批
薪资、报到时间、需要提供 材料、并注明以上仅为意向
招聘工作一般流程-详细图解
不断调整人与事的 关系才能达到重新 适应。
（4）动态适应原理
（5）弹性冗余原理
既要带给人力资源一定的压力和不安感 （工作满负荷），又要保持员工的身心健 康（生理心理要求）。
相关知识：彼得原理
人们常常被提拔到他们能力 不能胜任的级别上。
相关知识： 1. 招聘主要程序：
1、招聘需求分析； 2、明确招聘工作
国家 职业资格培训 企业人力资源管理人员
助理人力资源管理师辅导讲座 ——招聘与配置
第一节 招聘与配置的相关知识 ——主要内容
1. 招聘的概念 2. 招聘的作用 3. 招聘过程管理 4. 招聘原则 5.人员配置原理
1. 招聘的概念
是指企业为了发展的需要，根据人 力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本 企业任职的人员，并从中选出适宜 人员予以录用的过程。
市场战 市场可预测
市场变化，难预测
化，市场虽变化但
略
可预测
研究与 主要局限在产品改进 广泛，强调首先打入
开发
市场
生产 高价值，强调效率和 强调效率和产品设计 管理过程
市场 主要局限在销售工作 集中于市场研究
集中，强调地二个 进入市场
高价值／低成本， 强调过程管理
广泛的市场活动
人力资 正式的，广泛的 源计划
2. 组织内部环境： １）战略发展方向
经营计划 战略类型 ２）招聘成本与财务预算 ３）企业形象和自身条件
企业声望，企业管理水平岗位性质的信 息如福利待遇和资格，地理位置；组织文化 与管理风格，用人策略 相关知识： 分析
相关知识：企业战略类型与招聘对策 1
低成本领先战略
差异化战略
招聘 . 雇佣经验少的， . 寻求技术代理人， . 使用狭窄的网络来雇 佣员工，
心竞争力
4. 招 聘目标的管理
获得企业需要的人，降低成
本、规范招聘行为和确保人员质
量。
两前提：人力资源规划和工作描述
与工作说明书。
招募、选择、录用、评估。
5.招聘的原则
（1）效率优先原则
就是用最少的雇用成本获得适合职位的最佳人 选的过程。
1、依靠证书筛选：学历与能力结合 2、内部晋升制度：健全的内部管理制度，杜
特征和要求；
3、制定招聘计划 和招聘策略。
招募 选择 录用
对招聘的数量 和质量评估
2.招聘计划
人员需求清单 招聘信息发布的时间、渠道
招聘团人选 招聘者的选择方案
招聘的时间 新员工上岗时间
招聘费用预算 招聘工作时间表
招聘广告样稿
3. 招聘的人员策略：
1、企业主管应积极参与招聘活动; 2、招聘人员的标准之一是热情; 3、招聘人员应当是一个公正的人； 4、其他要求。专业知识、心理学知识
非正式的，有限的
招聘对 侧重内部招聘与晋升 侧重外部招聘 策
正式的，广泛的
内部招聘与外部招 聘并重
招聘环境图示
外
部
招
环
聘
境
环
境
分 析
内 部
环
境
经济条件 劳动力市场
法律法规 发展方向 财务预算
战略规划 发展计划
其它：组织文化，管理风格
二、工作岗位信息分析 1、工作岗位信息分析的步骤
1 ） 确定岗位分析的主要内容 3 ）选择岗位信息的来源和收集者 3 ）选择岗位分析的方法
图示： 工作岗位信息分析的步 骤
书面报告、任职者的报告、 同事的报告、直接的观察。
工作分析人员、任职者、上级主管
企业原有职位空缺
企业出现新的职位
确定企业用人需求 选择适宜招聘渠道
内部招聘
广告招聘
笔试
面试
熟人/机构推荐
吸引人们前来应聘
初步筛选 答辩
比较择优 录用合同 试用期 评估反馈
自荐 情景模拟
其他渠道 其他测试
3.招聘的作用
1.企业调整结构的手段 2.对员工的激励和压力 3.新员工的一次培训 4. 人力合理流动，发挥员工才能 5. 增强活力，提高创新能力 6.企业公关 7.企业形象宣传 8.录用高质量人力资源，与竞争对手搏奕，提高核
和社会经验，还应具备其他要求
4. 招聘地点策略:
1、选择招聘范围； 2、就近招聘（节省时
间、成本）； 3、招聘地点相对固定。
5. 招聘时间策略：
1、在人才供应高峰期招聘（3、 4、6、7月份）；
2、计划好招聘时间： 征集简历时间：10天 邮寄简历时间：4天 面试需要时间：5天 录用选择约需时间：3天 通知时间并答复：10天 新员工报到时间：24天
绝与能力和绩效无关的因素
（2）双向选择的原则
单位自主选择 劳动者自主择业
（3）公平公正原则
依法 面向社会 公开条件 全面考核 考核结果公开 择优录用
（4）确保质量的原则
人尽其才 用其所长 职得其人，能位相配 群体相容：同一与互补 正确的选拔方法
6. 人员配置原理
（重点
工作岗位信息分析有那些方法 两种典型的工作分析模式 招聘申请表的特点 招聘申请表的内容和注意问题
一、招聘环境分析*
1. 组织外部环境： １）经济条件 宏观经济形势 技术进步 经济制度 产品的市场情况
２）劳动力市场：供求变化；市场机制是 否完善； 专业，地理，竞争对手 ３）法律法规
没有无用之人， 只有没用好之人！
不同能力特点和水 平的人，应安排在 要求相应特点和层 次的职位上，并赋 予应有的权利和责 任，使个人能力水 平与岗位要求相适 应。（门当户对）
相关知识：企业中员工层级
（3）互补增值原理
能力互补 知识互补 性格与气质互补
人和事的不适应是 绝对的，适应是相 对的，不适应到适 应是在运动中实现。
. 不重视组织文化， . 产生留住员工的激励 因素，
. 培养组织忠诚度， . 其他低薪工作的来源
。雇佣各领域的精英，
。各职能部门基于质量 品质的雇佣，
。基于资源配置的雇佣，
。用象征性或质量品质 的理由来规划成功的程 序。
相关知识：企业战略类型与招聘对策 2
防御型
探索型
分析型
生产－ 生产范围有限，稳定，生产范围广阔、变化， 生产范围稳定、变