第二章 管理与企业管理(组织)

第三章管理与企业管理——组织学习重点：组织结构的划分组织结构设计的原则组织结构的主要形式一、组织的含义•动词：组织活动，按照一定的目的、人物和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序•名词：一群人为了实现预定的目的或目标而形成的具有一定完整性、开放的有机系统。

•综合：是动态的组织活动过程和相对静止的社会构造实体的统一。

二、组织设计的必要性1. 管理过程是计划、组织、协调和控制2. 劳动分工3. 产品更新4. 生产规模扩大或发生其它变化5. 外部环境发生变化6. 权力与职责及效益三、组织结构的部门划分1、组织部门化的基本原则部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。

部门化的基本原则①因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做”“人人有事做”②分工与协作相结合的原则③精简高效的部门设计原则2、组织部门化的基本形式与特征比较1. 职能部门化把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。

是一种传统而基本的组织结构形式。

a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。

职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。

b.职能式组织结构的优势：①在部门内实现了规模经济；②可以促进员工发展更高层次的专业技能；③部门主管易于规划和控制；④有利于避免重复浪费。

c.职能式的主要缺点：①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；③高层主管难于协调；④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。

d. 适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。

2. 产品部门化围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。

应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。

优点：①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；②提高了决策的速度和有效性；③各类产品的绩效易于客观评估；④可以培养综合管理人才。

主要缺点：①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。

3. 地域部门化为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。

许多国际性大公司通常采用这种组织形式。

优点：①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。

缺点：①需要高素质的综合管理人才的数量较大；②使高层经营管理增加了难度；③管理成本很高。

4. 顾客部门化建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。

一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。

优点：①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；②用户的感觉将更好；③易发挥特定用户领域专家们的专长；④建立持久性竞争优势。

缺点：①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；③需要更多的顾客专家。

5. 流程部门化按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。

大型的制造企业常采用这种组织结构形式。

优点：①可以充分发挥专业技术优势；②规模经济；③易于管理；④简化了培训。

缺点：①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；②只有高层对利润负责，成本管理比较困难；③不利于培养综合管理人才。

四、组织结构的层级划分（一）组织的层级化与管理幅度1.管理幅度与组织层级的互动性①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。

②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。

——互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。

即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。

③两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态1、8、64、512、4096锥形式组织结构形态1、4、16、64、256、1024、4096扁平组织优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。

缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。

锥形组织优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。

缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。

2. 管理幅度设计的影响因素（1）管理工作的内容和性质①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所处的层次；③下属工作的相似性；④计划的完善程度；⑤非管理事务的多少。

（2）管理人员的工作能力①主管的综合能力、表达能力②下属符合要求的能力（3）下属人员的空间分布状况①助手的配备情况；②信息手段的配备情况；③工作地点的相近性。

（4）组织变革的速度环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。

（5）信息沟通的情况上下级沟通迅速横向沟通便利（二）组织的层级化与集分权1.职权的来源及其形式巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容在做决定前，下属必须深信他的要求与组织宗旨是一致的在做决定前，下属必须深信他的要求与他的兴趣是一致的在做决定前，下属在体力、精力应能予以配合职权的行使，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围•职权来源于三个方面：特殊岗位所拥有的命令权技术能力等造成的专长权管理能力职权——权力与职责有所区别•2.组织层级化中的权力来源与分配强制权力奖励权力合法权力专家权力感召权力——权力与职权并不完全相同3.组织层级化设计中的集权与分权•集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式•集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中•分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准：（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大（2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大（3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大（4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处的成长阶段（P150）组织结构形式（一）直线制结构组织结构形式（二）职能型结构优点：①各部门可配备该领域的专家；②由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些技能，所以简化了培训，易于控制和监督；③能够突出业务活动的重点，确保高层管理人员的决策顺利执行。

不利影响：①决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而变得低效、缓慢和官僚；②易出现本位主义，部门之间协调困难；③对责任和组织绩效较难确认；④不利于综合管理人员的培养。

组织结构类型（三）直线职能型结构的优点：•保证了企业管理体系的集中统一•在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

直线职能型结果结构的缺点：•职能部门之间协作性和配合性较差•职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示，加重上层领导负担。

解决办法：建立会议制度，协调工作，加强沟通组织结构类型（四）事业部型基本内容和模式：分部式结构亦称事业部型结构，是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。

其必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。

典型的事业部型结构示意图事业部制结构的优点：①可以使高层主管只用关注公司的战略决策；②各事业部职能健全，易于协调；③有利于培养综合管理人才；④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性，充分发挥分权组织的优点；⑤真正了解顾客的需要事业部制结构的不足之处：①缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，管理成本增加；②事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。

适用范围：当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构。

超事业部制西方国家大型企业近年出现的超事业部制是对 SBU 式分部型结构的一种改进。

这主要是企业规模过于庞大，事业部过多而导致管理幅度过大，因而在总公司与各事业部之间又增加了一层管理组织机构——超事业部。

目的是加强对各事业部组织活动的协调，进一步减轻最高管理层的繁杂行政事务，使其能够集中于企业更重的战略决策与指挥。

组织结构类型（五）矩阵型结构基本内容和模式：由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。

总经理矩阵式结构的优点：①组织可以满足环境的多重要求；②资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应；③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。

矩阵式结构缺点：①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练；②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。

f. 适用范围：矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。

双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。

矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。

矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。

六、组织设计的任务和原则1.组织设计的任务设计清晰的组织结构（1）规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围（2）编制职务说明书（4）组织设计思路组织设计由下而上：任务 岗位岗位数量、各岗位权力与职责组织宗旨、目标、内外环境设计部门组织规模、人力资源、发展前景设计层级——形成组织体系2、影响组织设计的因素（1）战略的影响一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段：产品多样化阶段研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型☆防御者型：环境稳定。