现场改善管理低成本管理方法终
现场管理与现场改善-低成本管理方法
低成本管理方法的实施步骤
1
分析成本结构
详细分析企业的成本结构和支出，找出降低成本的潜在机会。
2
制定降低成本的策略
确定针对不同成本项目的具体降低措施和目标。
3
实施降低成本措施
执行制定的计划并跟踪成本降低的进展。
4
评估效果
评估降低成本措施的效果，并进行相应调整。
低成本管理方法的案例研究
优化生产线
通过重新设计生产线布局，使材料和设备的流动更 加高效。
通过重新安排设备和材料的位置来减少不必要 的运输和等待时间。
问题解决
从根本上解决生产过程中的问题，避免再次发 生。
工作标准化
建立统一的标准操作程序和工作方法，提高操 作效率和质量。
员 现场管理的积极参与。
低成本管理方法的作用
低成本管理方法可以帮助企业在提高产品质量的同时，降低生产成本，提高 竞争力。
降低材料成本
通过与供应商谈判和寻找替代材料，降低原材料的 采购成本。
减少废品
改善生产过程，减少次品和废品的产生，降低废品 处理成本。
引入自动化技术
利用自动化技术替代人工操作，提高生产效率并降 低人力成本。
成功实施低成本管理的关键要素
1 领导力的重要性
积极的领导力是成功实施低成本管理的关键要素。
2 员工参与和培训
现场管理与现场改善-低 成本管理方法
现场管理与现场改善是提高工厂效率和降低成本的关键。本演示将分享低成 本管理方法的重要性、定义、实施步骤、案例研究以及成功实施的关键要素。
现场管理的重要性
通过优化生产过程和资源利用，现场管理可以提高工厂效率、降低成本、优 化质量，并增加利润。
现场管理的定义
现场改善——低成本管理方法
现场改善——低成本管理方法现场改善是指在生产现场上对工作流程和操作进行优化和改进，以提高效率、质量和安全性。
低成本管理方法是指在改善过程中不需要大量投资和资源的管理方法。
本文将介绍一些低成本管理方法，帮助企业实现现场改善。
首先，应用价值流映射（Value Stream Mapping，VSM）方法来分析现场，确定工作流程中的浪费和瓶颈。
VSM以图表的形式展示了整个价值流，包括物料流和信息流。
通过绘制VSM图，可以清楚地看到价值创造和非价值创造的活动，从而确定哪些活动可以被消除或优化。
这个方法可以帮助企业降低时间和资源浪费，提高生产效率，而且不需要额外的投资。
其次，实施5S管理方法可以改善现场的整洁度和组织性。
5S是由一系列日本词汇首字母组成的术语，分别是整理、整顿、清扫、清洁和维护的意思。
实施5S可以帮助企业消除现场的杂乱和混乱，提高工作效率。
这个方法的成本相对较低，只需要培训员工并购买一些基本的整理和清洁工具即可。
除此之外，精益生产（Lean Production）也是一个低成本的管理方法。
精益生产通过消除生产过程中的浪费来提高生产效率和质量。
这个方法注重从顾客的角度来思考生产流程，并通过标准化和流程改进来降低成本。
在实施精益生产的过程中，企业可以利用员工的经验和创造力来进行改进，而不需要额外的投资。
通过减少浪费和提高生产效率，企业可以降低成本并提高竞争力。
另外，对现场操作进行持续改进也是一个低成本的管理方法。
持续改进是指不断寻找和解决问题的过程，以减少浪费和提高工作效率。
企业可以培养员工的问题解决能力和创新意识，在日常工作中持续发现和解决问题。
这个方法不需要大量投资和资源，只需要一些培训和支持。
最后，推行零库存管理可以降低库存成本并提高供应链的响应速度。
零库存管理是指通过精确的需求预测和及时的补充，实现库存量的最小化。
通过减少库存，企业可以降低存储和管理成本，并提高现场生产的灵活性和响应速度。
现场改善低成本管理方法
现场改善低成本管理方法1.强化成本意识：加强对员工的成本教育和培训，提高他们的成本意识和节约意识，使其在工作中始终牢记降低成本的重要性。
2.提高生产效率：通过优化生产流程、改进工艺技术等方式，提高生产效率，降低单位产品的生产成本。
可以运用诸如精益生产、6σ等管理方法来提升效率。
3.订立合理的成本控制目标：根据市场的规模、需求的强度、企业的技术和规模等因素，订立合理的成本控制目标，要求企业在此基础上不断寻求成本节约的潜力和机会。
4.建立成本核算体系：建立科学合理的成本核算体系，准确计算和监控各项成本，为成本的合理控制提供数据支持，及时发现问题和进行调整。
5.强化供应链管理：与供应商建立长期稳定的合作关系，通过集中采购、技术支持等方式降低采购成本。
同时，加强对供应链的管理，及时调整供应商和物流渠道，降低物流成本和库存成本。
6.鼓励员工提供成本改善建议：建立员工参与成本管理的机制，鼓励他们提供成本改善的建议和措施，充分发挥员工的主观能动性和创造力，共同寻求降低成本的潜力。
7.提高设备维护与管理水平：加强设备维护，合理安排设备使用，提高设备利用率，延长设备使用寿命，减少因设备故障和维修而引起的生产停工和损失。
8.节约能源和原材料：加强对能源和原材料的使用管理，采取节能措施和降低能源消耗的技术手段，降低原材料的使用量及浪费率。
9.加强财务管理：合理控制资金使用，降低资金成本；加强预算和费用管理，减少浪费和不必要的支出；优化税务筹划，合法避税。
10.不断改进和创新：积极引进和应用新技术、新工艺，采纳企业管理的先进经验和方法，开展成本改善项目，并监控其执行过程和效果。
尽管以上方法都是在节约成本的前提下进行的，但是在实施过程中需要综合考虑成本与效益的平衡，避免过度压缩成本导致产品质量下降和企业竞争力的丧失。
精益改善提案管理办法 现场改善办法
精益改善提案管理制度1、目的为充分发挥全体员工的智慧，使各位员工积极主动地参与公司的各项工作改善，预期达到提高产品质量、降低制造成本、提高生产和工作效率、创造更高的经济效益为目的，特制定该管理制度，籍此鼓励全体员工踊跃为企业的改善献言献策2、适用范围本制度适用于公司所属各单位，包括个人和团队的日常工作改善提案3、管理职责3.1 总经理/副总：改善提案的最终确认及奖励结果的最终裁决；3.2 评审小组：负责对各部门所提出的改善提案进行最终评审及效果确认；3.3推进小组：负责对提案在推进过程中的品质控制、数据收集、作业流畅性进行评估与执行结果汇总并形成书面报告；当提案评审合格后，推进小组则需不定时对各单位稽查结果给予不定时检查，并要求其遵照执行3.4 改善员/小组：负责对提案进行实质性改善行动的落实，并提报改善相关数据4、改善提案定义通过对系统运作流程、现行的办事手续、作业手法、工模夹具、设备等的不断改进与创新，从而提升产品一次合格率、减少作业工时、降低品质成本、提升产品品质及工作效率为最终目的的一项改善活动。
5、改善提案小组组合5.1 评审小组组长：总经理/副总5.2 评审小组成员：品管部、工程部、采购部、生产部、人力资源部、财务部、仓库、计划部的部门负责人5.3 推进小组组长：生产经理5.4 推进小组成员：各班长、文员、QE、PE、PQE、IPQC、ME、QC组长6、改善提案具体内容：6.1 提案内容有效受理情况：6.1.1 管理方法、工作效率提升、成本及用品节约之改进事项；6.1.2 制造技术、操作方法作业程序及机械之改进事项；6.1.3 工模、夹具、治具、设备的创新与改善；6.1.4 新产品之开发及制品与包装之外观改进事项；6.1.5 原物料之节省、废料之利用及其它成本降低之事项；6.1.6 工厂安全整理、整顿及机器工具保养事项；6.1.7 其他有利于本公司之变革事项；6.2 提案内容如下情况不给予受理：6.2.1 无具体内容且其可操作性差的项目；6.2.2 已被采用过或之前就已有提案报告且正在进行改善的项目；6.2.3 业务上被指令改善者或已由上级指示他人进行改善而提出者；6.2.4 经试行一个月后从而提出者（但其效果显著确有重大贡献者除外）；6.2.5 投入成本较高且其最终受益成本低于或等于投入成本时；6.2.6 属本部门本职工作而提出者；6.3改善提案实施细则：6.3.1 提案的方式：问题票、提案申请表、提案改善计划书a.工作经验不够、逻辑思维能力不够以及行文能力不强的一线作业人员，可以使用问题票的方式，将日常工作中所遇到或发现的问题、困难及不爽，积极反馈出来，并提出简单的改善建议，提交团队探讨解决；b.工作经验较丰富、逻辑思维能力较强和有一定行文能力的各级岗位员工，可以使用提案申请表的方式。
生产现场管理的现状及改善
生产现场管理的现状及改善在社会逐步进入信息时代，知识经济和现代化管理成为发展主流的今天，企业之间的竞争变得异常激烈，市场经济日益发展，市场竞争日趋激烈，产品和服务的质量、生产成本和交货期已成为企业竞争成败的重要条件，稳定保持产品质量已日益成为企业在市场竞争中取胜的法宝。
优胜劣汰的客观规律决定了企业生存主要取决于两个因素：一个是市场/产品，一个是管理。
质优价廉的产品是在现场(设计现场、生产现场、销售现场)形成和实现的，这已形成了共识，所以市场/产品在很大程度上也依赖于管理。
因此，卓越的产品质量必须通过对现场进行科学、细致的管理才能实现。
《长松组织系统》工具包——用“系统”提高管理成熟度！！一、现场管理的含义及重要性1、现场和现场管理的含义所谓现场，就是指企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值，是企业活动最活跃的地方。
例如制造业，开发部门设计产品，生产部门制造产品，销售部门将产品销售给顾客。
企业的每一个部门都与顾客的需求有着密切的联系。
从产品设计到生产及销售的整个过程都是现场，也就都有现场管理，这里我们所探讨的侧重点是现场管理的中心环节——生产部门的制造现场，但现场管理的原则对其他部门的现场管理也都是适用的。
我们学过《管理学原理》这门课，都知道关于管理的定义有很多种说法，要是我们从现场管理的角度来看，管理就是一个组织为了实现自己的经营目标，有效地利用所拥有的资源，有计划、高效率地进行运作所采取的措施，它对生产的范围、时间、进度等各个方面进行规范，设置目标，把握进程的时间情况，为完成目标寻求最好的方法所实施的行动。
所以现场管理就是设置目标、编制实施计划，充分地利用人、物、设备等物资去实现既定的目标。
现场改善管理低成本管理方法终版
现场改善管理低成本管理方法终版现场改善管理是指通过识别和解决生产现场中的问题，从而提高生产效率、减少浪费和降低成本的管理方法。
在激烈的市场竞争中，低成本管理是企业取得竞争优势的重要因素之一、本文将介绍几种低成本管理方法的具体实施步骤和效果评估方式。
首先，进行价值流分析。
价值流分析是通过细致地观察和记录生产过程中的每一个环节，找出其中的“浪费”和“瓶颈”，以降低生产成本。
实施价值流分析需要以下步骤：首先是制定目标，确定分析的范围和目标。
然后是现场观察，记录生产过程中的每一个步骤，并分析其中的浪费。
最后是制定改善计划，通过去除浪费和优化生产环节，降低成本。
其次，实施“5S”管理。
5S管理是指整理、整顿、清扫、清洁和素养的五大管理原则，通过遵循这些原则，可以降低生产现场的杂乱程度，提高工作效率和品质。
具体实施步骤包括：首先是整理，清理工作场所，去除多余的工具和材料。
然后是整顿，为每一项工作配备正确的工具和材料，并设置标识。
接下来是清扫，保持工作场所的干净和整洁。
再然后是清洁，定期对设备和机器进行清洁和保养。
最后是素养，培养员工的文明礼貌和职业道德。
此外，采用精益生产方法。
精益生产方法是一种系统性的生产管理方法，通过消除浪费和提高价值创造能力，实现低成本管理。
具体实施步骤包括：首先是价值流分析，识别生产过程中的浪费和瓶颈。
然后是制定改善计划，通过优化流程、提高工艺和设备的稳定性，降低成本。
接下来是标准化工作流程，确保产品的稳定性和一致性。
最后是持续改进，通过追求更高的效率和质量，不断提升企业的竞争力。
最后，进行绩效评估。
绩效评估是评估改善管理方法实施效果的重要步骤。
可以根据产品质量、交付时间、生产效率和成本等指标进行评估。
根据评估结果，可以及时调整和改进改善管理方法，以达到最佳效果。
总之，现场改善管理低成本管理方法的实施需要价值流分析、5S管理、精益生产方法和绩效评估等步骤。
通过这些方法的综合应用，企业可以降低成本、提高效率和质量，实现竞争优势。
工厂车间管理降低成本的5种途径
工厂车间管理降低成本的5种途径一个企业的核心竞争力就是要做到：高质量，低成本。
高质量才有资格活着，低成本才能对客户有吸引力。
一、降低成本先看心态许多企业一讲到成本，就认为是财务部或成本会计的事，而大部分员工又认为，“我不是老板，成本与我无关”;“公家的东西，不用白不用”;“节约了成本，我有什么好处?”其实，成本下降需要每个人的参与。
首先作为企业的决策阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业成本形成的基本条件;其次是企业的工程人员和管理人员，他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平;三是企业的供应和销售部门的员工，他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。
所以说，成本是与每个人息息相关的。
因此降低成本首先取决于心态，员工对成本的心态与企业文化有关。
总体上讲，可以分为4种心态：1.给老板打工这种心态下的企业，成本将永远降不下来。
2.给自己打工如TCL的看板管理，在员工通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况。
这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移对上级的不满。
通过建立假想敌人机制，员工会盯着自己的对手进行自我激励。
3.给团队做事也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大，比如说海尔，从来不奖励个人而是奖励班组，包括招人也是班组说了算，也正因如此，海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。
4.为信仰而战型这也是企业的最高境界，员工在思想上会有高度的统一。
二、降低成本从消除浪费根源开始如果浪费不消除，是很难把成本降下来的。
像丰田，一直以消除浪费为目标，用了近70年的时间，进行成本减半。
消除浪费的方法主要有2种：第1种方法是倡导节约文化，杜绝浪费(1)要在企业内部倡导节约文化，让节约成为企业的一种精神，让节约意识深入每个员工的心田(2)要抓住决策龙头，避免全局的浪费决策节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始，以最小的投入获得最大的产出，才是对企业最大的节约。
《低成本管理办法——现场改善》
《低成本管理办法——现场改善》所谓低成本管理方法，不是仅限于探讨如何降低成本的，而是一种费用较低的管理方法，现场改善即是一种。
现场改善管理起源于日本，已被公认是一种主要的管理观念。
“改善”，意指持续不断地改进，它的步线是一小步一小步，阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。
“改善”与创新不同，创新是一触即发式，令人瞩目，感受到实质的成果，但它的成果经常有争议，“改善”是运用常识的方法及低成本的“改善”手法，即能确保阶梯式的持续进步。
它还是一种低风险方式。
因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而无需耗费大成本。
一〃现场改善要遵循pdca循环／sdca循环；在“改善过程”中，首先要建立计划──执行──核查──处置，即pdca循环，以此作为改善持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。
“计划”是指建立改善的目标。
“执行”是指依计划推行。
“核查”是指确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。
“处置”是指新作业程序的实施及标准化。
以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。
pdca不断地在循环。
一旦达到改善的目标，改善后的现状便随即成为下一个改善的目标。
pdca的意义就是永远不满足现状，因为员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。
所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动pdca循环。
任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定状态。
开始进行pdca改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来，此一稳定的过程称之为：标准化──执行──查核处置，即sdca循环。
在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列问题：是否因为没有标准而发生的。
是否因为没有遵守标准而发生的。
或者因为标准不适当而发生的。
唯有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个pdca循环。
二、主要的改善活动1〃及时生产方式。
及时生产方式的目的是要消除各种没有附加价值的动作和程序，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客的需求变化。
现场改善书
现场改善(Gemba Kaizen)最初的来源于日本质量管理大师今井正明的代表《现场改善：低成本管理方法》。今井正明认为，提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。 今井正明（Masaaki Imai）1930年生于日本东京，日本质量管理大师，美国持续改善研究院的院长，Kaizen(持续改进方法)之父。今井正明毕业于东京大学，质量管理顾问。他于1986年成立了Kaizen学院（Kaizen Institute），目的在于帮助西方企业吸收日本式的质量管理理念。他的主要著作有《改善：日本企业成功的奥秘》、《现场改善：低成本管理方法》、《十六个避免说“不”的方法》（16 Ways To Avoid Saying No）；《莫把Yes作答案》（Never Take Yes for an Answer）和《现场改善》 （Gemba Kaizen）。 《现场改善》 作者: 今井正明 副标题: 低成本管理方法 ISBN: 9787111306610 页数: 296 定价: 33 出版社: 机械工业出版社 装帧: 16开 出版年: 2010年5月 现场改善(Gemba Kaizen)的定义： “改善”在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将“改善”(Kaizen)定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时问的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。 “现场”(Gemba) 指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。现场(Genba)、现物(Genbutsu)、现实(Genjitsu)，称之为三现主义，具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。 “现场改善”：综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。 Gemba在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。广义上讲，它就是“事件发生的地方” ；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。 Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。所以，综合来讲，Gemba Kaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。 Kaizen的字面意义就是：通过改 (Kai)，而变好 (Zen)。 实施现场改善遵循的原则： １丢掉对工艺原有的僵化的看法 2、考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由 3、不找借口，对现有方法质疑 4、不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5% 5、立即纠正错误 6、不要对Kaizen活动花钱 7、排除障碍，寻找解决方法 8、问上五次“为什么？”，并寻找真正的原因 9、集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意 10、Kaizen的可能性是无穷无尽的 现场改善活动成功推行的十大表单：改善登记表、改善目标陈述表、改善快报、标准作业票、时间观察表、标准作业组合票、改善与合理化建议表、改善现场调查表、改善成果跟踪单、改善成果发表会。 良品经常出现，怎么办？原材料成本飙升，企业内部浪费严重，怎么办？设备虽然精尖，但是效率低下，怎么办？现场改善就是解决所有这些问题的利剑！巩怿老师，凭借深厚的理论功底和在制造企业的丰富实战经验，带您直击生产现场的各种问题，传授现场改善方法，有效消除浪费，实现快速降本，使企业真正走上精益之路。 主讲：巩怿 中国著名精益大师，华制集团咨询副总裁，清华大学总裁班特邀讲师。曾在日本丰田总部接受过2年系统的TPS培训，作为国内精益导入的权威专家，巩老师拥有10年世界500强[1][2][3]企业现场管理工作经历及8年精益导入咨询经验，其主导的国内某汽车集团精益生产方式的导入工作取得了革命性突破，被国家列为中国汽车行业的示范项目。曾为青岛四方机车、天润曲轴、一汽集团等企业提供咨询服务。 《现场品质管理和改善》 一、 成本降低10% 利润提升100% 二、 现场改善的思路 三、 消除生产过程中的浪费（上） 四、 消除生产过程中的浪费（下） 五、 现场工艺的改善 六、 机械加工能力测时与标准作业 七、 设备的快速换产 八、 装配线的效率管理 九、 5S与目视化管理 十、 创意功夫活动的开展 现场改善的九阴真经 1 . QRK （质量控制环） 大众在保证及改善产品质量方面不可缺少的一种手段。 QRK 就是一个封闭的工作过程，在这一过程中 ORK 成员负责对自己工作的检验，了解并能发现自己工作中的缺陷，对缺陷记录，并尽可能地排除缺陷以及产生缺陷的原因。目前计划引入计算机系统，称为 E-QRK ，已经开始试用。 2 、物流篮 在大众一汽厂总装车间运用的一种先进物流形式。 是按流水线的车型帕兴承颍 蛴∨淞锨宓ゲ⒏ 菖淞锨宓ィ 诖⑽锴 宓ド系牧慵 凑沼昧恳灰荒贸觯 胖迷诹铣档墓娑ㄎ恢茫 膳渌腿嗽彼椭亮魉 呒纯墒褂谩Ｓ行П苊饬斯と顺ぞ嗬肴×希 岣吡俗芭湫 剩 Ｖち硕ǖセ ⒉傻ナ缴 ?/P> 3 、休息岛 工人们总结经验、交流信息的地方。每天在午饭后休息、下午下班前聚集的地方。 4 、模块化装配流水线 将汽车的零件装配划分为五大块：主板块、驾驶舱模块、门装配线、前围模块、底盘模块。其中组装较为繁杂的驾驶舱板块、前围模块、底盘模块被形象地比喻成车子的大脑、脸和脚。工人把零件组装成大板块后，由机器填装进车身，极大地降低了劳动强度，提高了劳动生产率。 5 、合理化建议平台 全员参与管理的一种形式。运用计算机建立一个系统平台，每个员工都可以随时登录，提出自己的意见、建议。在计算机屏幕上可以看到信息的流传和处理结果以及获得的相应奖励。透明和反馈及时是合理化建议平台有效开展的保障，极大的调动了员工生产的积极性和主人公的意识。 6 、 POKA — YOKE 源于日本，即认为人总是要犯错误，把人简单化的管理理念。在大众生产车间的一些工位和技术设置上有这方面思想的体现。比如，在电源接口多的地方，每个插头和接口都有细微的差别，这样就避免了工人出现差错。 7 、贴纸划割机 为防止装配划伤车身发明的，用于裁剪贴纸的工具刀。使用简便又准确，同时还又避免了浪费纸张。 8 、检修反光镜 以往在检测车底、车顶焊接点时，非常费劲，工人分别在检测台的上下方都装上一面狭长的镜子，所有的焊接点就多反映在镜子上，检测的时候非常方便，一目了然。 9 、润滑油的防灰尘小瓶子 普通的瓶子装润滑油很容易掉进灰尘，而且刷润滑油的刷子又容易粘上灰尘，工人们在瓶子里装上一个活筛网状漏斗，把灰尘过滤掉。同时瓶盖大小只够插进刷柄，减少灰尘掉入。
现场管理的关键环节——现场改善
现场管理的关键环节——现场改善改善是日本企业制胜的法宝，也是日本人注重细节和节俭精神的体现。
全员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产方式的坚固基石。
丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交货、提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。
不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。
丰田准时化生产方式的过人之处，就在于它本身具有一种内在的不断自我完善机制。
一、现场管理重要性的认识现场管理是企业管理的一部分，它包括人员、设备、材料、作业方法、环境（4M1E ）等五个基本要素。
现场管理的范围包括仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E为对象的管理活动，涉及到企业的方方面面，是一个庞大的系统工程。
它包括人员管理、物料管理、设备管理、品质管理、工艺管理、成本管理、工作环境管理、信息管理等。
企业从事活动必须是增值：生产、销售、研发。
现场是这三种增值活动发生的场所，是把输入（投入）转化成产品、实现增值的加工场所，是企业实现战略、计划、效益的必须过程，同时是人、材、物消耗的场所，质量形成的场所，安全隐患发生的场所，人的思想表现的场所。
现场管理在企业管理管理上就尤为重要。
可以说，现场是管理的阵地，是管理的牛鼻子。
管理只有和现场紧密结合起来才能增值、出效益，管理就是要面向现场、盯住现场、亲临现场，管理工作不在办公室，管理工作的重心在现场。
管理出效益，就是向现场要效率、向现场要效益。
二、改善——现场管理水平的判定标准就生产现场来讲，如何界定管理水平的高低，有专家告诉我们一个简单评估的方法：当维持>改善时，属于初级管理水平。
此时现场管理者不太着急，员工悠闲自在。
当维持=改善时，属于中级管理水平。
此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。
当改善>维持时，属于高级管理水平。
此时现场管理者在策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。
现场改善-低成本管理方法(ppt20)
定期对目视化效果进行评估和调整，确保其 符合实际需求。
快速换模法
提前准备
在生产前提前准备工具、物料等，减 少换模时间。
标准化操作
将换模过程标准化，制定详细的操作 步骤和时间表。
快速切换
通过使用快速夹具、快速接头等方式， 实现快速切换生产模具或设备。
持续改进
不断优化换模过程，减少浪费，提高 生产效率。
案例三
总结词
以顾客需求为导向，优化商品结构和供应链 管理
详细描述
该零售企业以顾客需求为出发点，通过市场 调查和分析，优化商品结构，减少库存积压 和滞销商品。同时，企业还加强了与供应商 的合作关系，通过信息共享和协同计划，提 高供应链的效率和灵活性。这些措施不仅降 低了企业的库存成本和运营成本，还提高了 顾客满意度和忠诚度。
现场改善-低成本管理方法
目录 Contents
• 引言 • 现场改善的概念和重要性 • 低成本管理方法的介绍 • 现场改善的具体方法 • 低成本管理方法的实际应用案例 • 结论与建议
01
引言
主题简介
现场改善是一种低成本管理方法，通 过优化生产现场的布局、流程和操作， 提高生产效率、降低成本并改善质量。
企业应建立完善的现场改善机制，鼓励员工提出 改进意见，并给予相应的奖励和支持。
企业应定期对生产现场进行评估和审查，及时发 现和解决存在的问题，持续推进现场改善。
对未来的展望
1
随着科技的不断发展，未来会有更多的智能化、 自动化技术应用于生产现场，进一步推动现场改 善的进步。
2
随着市场竞争的加剧，企业对于成本的控制将更 加严格，现场改善将成为企业不可或缺的管理手 段。
根据分析结果，制 定针对性的改善方 案。
学习《现场改善》一书体会（2篇）
学习《现场改善》一书体会《现场改善》一书是一本关于企业管理与运营的书籍，作者通过详细的案例和实战经验，分享了现场改善的方法和技巧。
阅读这本书，我对如何有效地进行现场改善有了更深入的理解和体会。
首先，现场改善是指通过对工作现场的细致观察和分析，找出问题的根源，并采取相应的措施进行改进的过程。
这种方法强调的是现场问题的解决，而不仅仅是依赖于上层的指示和规定。
现场改善要求管理者和员工紧密合作，共同努力解决问题，并最终实现企业的效益提升。
书中的案例描述了具体的现场改善过程和方法。
作者通过实地走访和观察，发现了一些问题和瓶颈，然后通过团队的努力和创新，找到了解决问题的方法。
例如，有一个案例是关于某家企业的生产线问题。
作者发现生产线存在着效率低下、错误频繁等问题。
经过团队的观察和分析，他们发现问题的根源是工人缺乏培训并且工作流程不严谨。
他们通过培训工人、优化工作流程等方法，最终提高了生产线的效率和质量。
在阅读过程中，我深深地感受到了现场改善的重要性。
现场改善可以帮助企业提高运营效率，提高产品质量，降低成本，提升竞争力。
通过对工作现场的细致观察和分析，可以及时发现问题，并采取相应的措施进行改善。
这种方法可以避免问题被放大，降低解决问题的成本。
另外，现场改善还可以增加员工参与的积极性，提高员工的工作满意度和绩效。
与此同时，现场改善也是一项具有挑战性的任务。
找到问题的根源并不容易，需要对现场进行深入的观察和分析。
并且，在实施改善措施的过程中，可能会遇到各种各样的阻力和困难。
例如，员工可能会对改变表示抵触，管理者可能会担心改变会造成工作停滞等。
因此，在进行现场改善时，需要有足够的耐心和决心，同时也需要善于倾听和沟通，以便更好地解决问题。
通过阅读《现场改善》，我对现场改善的方法和技巧有了更深入的了解。
首先，在进行现场观察时，要善于发现问题的根源。
这意味着要对整个工作流程进行细致的观察和分析，了解每一个环节的运作情况。
现场管理及现场改善
主要的改善活动
全面质量控制/全面质量管理（TQM） 及时生产方式（JIT） 全员生产保全（TPM） 方针展开 提案建议活动 小集团活动
改善活动的终极目标
质量 成本 交期
现场与管理
在现场里，生产顾客满意的产品，才能 使公司生存和兴旺发达。
顾客的 期望
现场
管理阶层 的支援
顾客的 满意
Machine
5M1E
测 Measure
料 Material
法 Method
特性要因图
材料 （大骨）
测定
（背骨）
特
性
机械 作业人员 （要因）
作业方法
环 湿度大
油污多
机 炉温未控制好
升温慢
台车真空度不够
悬挂链运行速度快 通电电压偏小
主绕组未通电 通电插头与端
子接触不良
快速接头密 封性不好
炉温偏低
快速接头拨过早
0
8 10
1
4
7
10
1
4
7
10
1980
1981
1982
流程质量改善 第二阶段
现场的成本降低
在现场，降低成本的最佳方法，是剔除过 度的耗用资源。为了降低成本，必须同时 实施下列7项活动。
一、改进质量
在现场，改进质量特指产品的制造及送
达的方法。它主要是指在现场的资源管
理。
人 Man
环境
机
Environment
三、降低库存
库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬 运和储存的需求，而且蚕食财务资产。产品 或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里， 是不会产生任何的附加价值。相反地，它们 恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导 入新产品时，会在一夜之间变成废品。
现场改善低成本管理方法
现场改善低成本管理方法
以下是一些低成本管理方法的现场改善方法：
1. 精简流程：通过分析现有的流程，找到可以简化和优化的环节。
例如，减少不必要的文件处理步骤，停止或合并重复的流程等。
2. 节约能源：通过有效管理和使用能源，降低能源消耗和成本。
例如，关闭不必要的灯光和设备，定期检查和维护设备以确保其高效运行等。
3. 优化库存管理：精确评估和计划库存需求，避免过多或过少的库存。
采用先进的库存管理系统，避免过期和浪费的库存。
4. 促进员工参与：鼓励员工提出节约成本的建议，并奖励他们的贡献。
他们在日常工作中可能会发现一些简单而有效的方法来降低成本。
5. 采购管理：与供应商建立良好的合作关系，并谈判更有利的价格和条款。
优先选择价格合理且质量可靠的供应商。
6. 提高生产效率：通过培训和设备维护，提高员工的生产效率和操作技能。
减少生产中的浪费和错误。
7. 优化设备利用率：确保设备在工作时间得到有效利用，避免空置时间和过度
加班的情况。
8. 联合采购：与其他公司或组织合作共同采购，以获得更好的价格和折扣。
这样可以减少采购成本并获得更好的经济效益。
9. 感知采购：及时了解市场情况和竞争对手的动态，并进行感知采购，以确保在采购过程中获得最佳价格和优惠。
以上方法可以帮助企业在低成本管理方面进行现场改善，实现成本的降低和效益的提升。
现场改善之低成本管理方法
现场改善之低成本管理方法引言现场改善是一种常见的管理方法，其主要目的是通过改进运营过程和提高效率，以实现低成本的生产。
本文将介绍一些低成本的现场改善管理方法，帮助企业在提高生产效率的同时降低成本。
1. 5S管理法5S管理法是一种可以提高工作环境整洁度和工作效率的管理方法。
它由以下五个步骤组成：•整理（Seiri）：清理工作区域，去除无用物品。
•整顿（Seiton）：安排工作区域，使工具和材料易于找到和使用。
•清扫（Seiso）：保持工作区域的清洁和卫生。
•清洗（Seiketsu）：制定清洁标准，保持工作区域的清洁和整洁。
•纪律（Shitsuke）：养成良好的习惯，并持续改进。
通过实施5S管理法，企业可以提高现场的组织性，减少时间浪费和错误发生的机会，从而降低成本。
2. Kaizen 改进法Kaizen 改进法是一种以小步快速改进为基础的管理方法。
它着重于持续改进，并通过员工参与和团队合作来实施改进活动。
Kaizen 改进法的核心原则包括：•多元化的思考：鼓励员工提出改善意见和建议。
•小步改进：通过持续的小改进来达到长期的进步。
•实验和验证：尝试新的方法和想法，并验证其有效性。
•学习和分享：将改进的经验和知识分享给团队成员。
通过实施Kaizen改进法，企业可以激励员工参与改进活动，提高效率和质量，降低成本。
3. 员工培训和教育员工培训和教育也是一种低成本的现场改善管理方法。
通过向员工提供必要的培训和教育，可以提高他们的技能水平和工作表现。
培训和教育可以包括以下方面：•生产流程培训：帮助员工了解生产流程和标准操作程序。
•质量控制培训：教育员工如何进行质量控制和质量改进。
•安全培训：向员工介绍安全规定和操作程序，提高工作安全性。
通过员工培训和教育，企业可以提高员工的工作技能和生产效率，从而降低成本。
4. 设备维护和保养设备维护和保养是一种关键的现场改善管理方法，可以确保设备正常运行，减少故障和停机时间。
现场改善管理低成本管理方法
现场改善管理低成本管理方法在现代企业管理中，成本控制是一个非常重要的环节。
而现场改善管理是一种低成本管理方法，它可以帮助企业在不增加额外成本的情况下提高效率和质量。
本文将介绍现场改善管理的概念和方法，并探讨如何在实际操作中实现低成本管理。
一、现场改善管理的概念和原则现场改善管理是指在生产现场通过改善工艺、提高效率和减少浪费来实现产品质量和生产效率的提高。
它的核心原则是通过员工的参与和创新来不断改进生产过程，从而实现成本的降低和效率的提高。
现场改善管理的关键在于发现问题、解决问题和持续改进，它需要企业建立一套科学的管理体系和激励机制，以保证员工的积极参与和持续改进。
二、现场改善管理的方法和工具1. 5S管理：5S管理是现场改善管理的基础，它包括整理、整顿、清扫、清洁和素养。
通过5S管理，可以有效地提高生产现场的整洁度和有序度，减少浪费和提高效率。
2. Kaizen活动：Kaizen是一种持续改进的方法，它强调通过小步骤不断改进，而不是一次性的革新。
通过Kaizen活动，可以发现和解决生产中的问题，从而提高生产效率和产品质量。
3. 问题解决技术：现场改善管理需要员工具备一定的问题解决技术，如PDCA循环、5W1H分析法、鱼骨图等。
这些技术可以帮助员工深入分析问题的根本原因，并找到有效的解决方法。
4. 精益生产工具：精益生产是一种以减少浪费为核心的生产管理方法，它包括价值流图、流程改善、标准化工作等工具。
通过精益生产工具，可以帮助企业发现和消除生产中的各种浪费，从而提高生产效率和降低成本。
三、实现低成本管理的关键1. 建立科学的激励机制：现场改善管理需要员工的积极参与和创新，因此企业需要建立一套科学的激励机制，以激励员工提出改进建议和参与改善活动。
这样可以激发员工的创造力和积极性，从而实现低成本管理。
2. 培训员工的技能和意识：现场改善管理需要员工具备一定的问题解决技术和改进意识，因此企业需要加强员工的技能培训和意识培养，以提高员工的改进能力和创新意识。
精益生产实战管理--全面提升效率、保证品质、降低成本
精益生产实战管理--全面提升效率、保证品质、降低成本学员对象：生产型企业的总经理、厂长、生产管理部经理、制造部经理、成本管理部经理、工程管理经理、事业管理部经理等相关人士。
课程背景经过30多年改革，中国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。
但，随着全球性经济疲软以及我国劳动力成本、原材料成本等的不断提升，导致市场需求萎缩、发达国家高端制造企业向本土回流，中国制造企业正面临成本提升、订单减少、出口锐减等一系列前所未有的生存挑战。
纵观欧洲、美国、日本等曾经的世界制造中心的发展史，可以预见在未来的数年之内，我国的生产制造企业只有百分之二十能够存活下来。
所有的企业家都意识到：把企业做专、做精、做强，高效优质，快速替代是生存的唯一选择！很多企业做了很多的努力，引进各种咨询项目和先进管理理念，但最终都以不了了之或效果不佳而告终。
究其根本原因就是：跟风、盲目抄袭、病急乱投医，花了不少钱，浪费了不少时间，错过了不少机会。
“他人的良药，有可能就是你的毒药”，只有把脉问诊，结合企业实况，才能开出适合自身企业发展的“妙方良药”。
课程收益课程是王国超讲师在日本学习后，回到国内结合中国文化背景，经过19年的现场实战经验和日本管理大师冈田、长召和小川等多位老师的现场指导，全面而系统地将理论与实战结合起来，针对中国企业的实际管理水平，把教学、科研、实践、实战的经验融为一体，让学员轻松愉快地掌握制造成本管理的核心知识和系统控制管理技术的技巧。
让越来越多的企业从LP精益生产管理中获益，同时也能为企业全面提升企业的战略人才储备奠定良好的基础。
具体掌握的知识点：A 完整、科学、适用的系统管理理念，让学员了解现代先进的LP精益生产管理理念与运作模式B 掌握精益生产五大系统的同步管理模式C 课程设计具有专业性和针对性。
重点突破从体到面、面到线、线到点的设计与控制管理D 课堂设组互动学习，提问，辩论等多种交流沟通方式，让学员在刺激中掌握难记的知识点，在掌声和欢呼声中愉快的结束全部课程核心价值让企业全面深入了解“精益生产管理理念”现场管理模式，全面提升中国企业综合管理水平，帮助企业在短期内实现生产高效化，品质安定化，成本递减法的同步管理系统。
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改善
目
标
努力 士气 沟通 训练 团队 参与 自律
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7
关
最高管理部门的承诺和参与
管理部门的承诺和参与，必须
键
适时地、持续地表现出来，以确保
在“改善”的过程中获得成功。
过
程
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结 果
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改善的过程步骤 计划( P )： 建立改善的目标。 执行( D )：依计划目标推行。 核查( C )：确认是否按计划进度在实行，
以及是否达成预定的计划。 处置( A )：新作业程序的实施及标准化，
以防止原来的问题再次发生， 或者是再设定新的改进目标。
PDCA循环
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我再拿出脑图、 清单和流程出来， 我就能当总统啦！
10
新的工作流程
任何一个新的工作流程，在初期都是呈 不稳定的状态。
开始进行P D C A改善时，必须先将任 何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程 称之为：标准化( S t a n d a r d i z e )→执行 (Do)→查核(Check)→处置(Action)SDCA的 循环。
●产距时间( Takt Ti me):生产一个产品 的目标时间
●周期时间(Cycle Ti me )
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●一个流( O n e - P i e c e F l o w ●后拉式生产(Pull Production) ●自动化( A u t o n o m a t i o n ) ●U型细胞式生产线 ●缩短换模时间。
4
维持标准和改进标准 改进
高层管理 中层管理 督导人员 作业人员
创新 改善 维持
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改善 ( K a i z e n )：是由于持续不断的努 力，所产生的诸多的小步伐改进，而 逐次累积而成。
创新 ( I n n o v a t i o n )：则是借助大笔资 源投资于新技术或设备，而产生戏剧 性的变化的改进。
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加工
流程A
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流程B
流程C
下一流程就是顾客
内部 外部
绝不将不合格品或不正确 信息，往下一流程传送。
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学习改变观念，观念改变行动，行动改变命运
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ห้องสมุดไป่ตู้
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第2章 推行改善活动
建立改善观念后，更重要的在于落实，推行改善 活动。日本工业界的管理实务，值得我们实践。
●真正具有改善成效的活动，是需要予以密 切地督导推行的。
●没有目标的改善活动，就如同没有终点站 的旅途。
●改善在每一个人都能为达成目标而工作时， 才能产生最大的效果；而管理部门的职责,就是 要设定这个改善的目标。
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管理具有两项主要的功能 维持 ( M a i n t e n a n c e )：是指从事于保持现
有技术、管理及作业上标准的活动，以及 支持这些标准所需的训练和纪律。 改进 ( I m p r o v e m e n t )：则是以改进现有标 准为目标的活动。
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3 全员生产保全(TPM)
T P M则着重于设备质量的改 进。
T P M是通过总体的预防保 养制度，来延长设备的寿命，以 追求设备效率的最大化。
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4 方针展开
●管理部门应设定明确的改善目标，以领导 和指引每一位员工开展所有的改善活动。
C指控制或流程控制。在TQC/TQM中，为了改
进成果，必须对关键的流程加以认定、控制及持续
不断地改进。
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2 及时生产方式(JIT)
JIT的目的:
是要消除各种没有附加价值的动作，同时 达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹 性地去适应顾客订单的需求变化。
J I T 生产方式奠基于如下的观念：
• 全面质量控制/ 全面质量管理。 • 及时生产方式(丰田生产体系)。 • 全员生产保全。 • 方针展开。 • 提案建议制度和小集团活动。
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1 TQC/TQM
全面质量控制/全面质量管理
TQC：着重在流程上的质量控制。 TQM：不仅仅是流程上，而且包 含
所有的管理层面。
T Q C / T Q M活动的内容：
所以S D C A的目的，就是在标准化和稳定 现有的流程，而P D C A的目的则是在提高流 程的水准。
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质量是企业的生命。 但管理人员经常会因屈服交期和 降低成本的压力，而对质量妥协让步， 因此，便冒着牺牲质量和危及企业生 命的风险。
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为了能正确地了解及解决问题，首先必 须收集及分析相关的资料，以确定问题的真 象。没有确实的资料，就去尝试解决一个问 题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这 并不是科学或客观的方法。搜集现状资料， 有助于了解目前专注的地方，以此作为改善 的出发点。
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SDCA循环
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PDCA循环
改进 AP CD
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AP CD
维持
AS CD
SDCA循环
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流程发生异常
在当前的流程里，每当发生异常时，便必 须反问自己下列的问题：是否因为没有标准 而发生的？是否因为没有遵守标准而发生的？ 或者因为标准不适当而发生的？惟有建立了 标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定 下来，才能再进行下一个PDCA的循环。
方针展开、质量保证体系的建立、标准化、 教育训练、成本管理和质量圈。
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TQC/TQM的含义
Q表示质量，具有其优先性，但仍含有其他的 目标—即成本与交期。
T在T Q C / T Q M中，意味着“全面的”，包 含组织内每一个人，从最高阶层经中间管理阶层、 现场督导人员，以及现场的作业人员，更进一步延 伸至供应商、经销商及批发商。T也意含着最高管 理部门的领导及绩效，是TQC/TQM推行成功的要 素。
持续改进， 止于至善
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第1章 建立改善观念
“改善”定义
●一种企业经营理念，用以持续不断地改 进工作方法和人员的效率等。
●意指持续不断地改进。
●“改善”的步伐是一小步一小步、阶梯 式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧 性的重大成果。
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改善的观念 • 改善与管理。 • 过程与结果。 • 遵循PDCA循环/SDCA循环。 • 把质量放在第一位。 • 用数据说话。 • 下一流程就是顾客。