向上管理高尔夫完整版
企管飞利浦高级经理内部培训资料
2021/9/27
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管理高尔夫实战训练
个人背景资料介绍
胡文钦
是白手起家的,他待在公司已有十二年了!他在部门内颇受大家尊敬,这是由于 他的自主性与人格的关系。胡文钦早年在公司里利用晚间完成大学学业,他与他 高中同学结婚,目前已有五个小孩。他现在快四十岁了,还在外边进行自我教育, 而且不断地帮助同事。胡文钦是位全能的足球队员,重视团队精神,因此他深得 众望,可能是最受欢迎的一位。胡文钦也喜欢搞〖政治〗,你觉得他化费太多时 间于闲聊。如果他能更专心地从事工作,不再荒废时间于足球场、公司的保龄球 社及开玩笑,那么他的工作效率将大有改进。撇开这些无关紧要的问题不谈,胡 文钦的未来仍然是大有可为的。
2021/9/27
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十六、如何处理职务代理人?
1、能了解被指定职务代理人的意愿。 2、最好让当事人自己找。 3、法定职务代理人是不代理要紧事。 4、当事人对职务代理人应有的感激态度。
十七、如何面对固执己见的部属?
1、要充分掌握死鸭子硬嘴巴的心理,如果失败的代价可以接受的 话, 让他尝试以下。 2、人往往有反弹之心理, 有时可正面运用。 3、只要理直而不气壮,坚持或许可择善。 4、让部属在错误中自我学习,比别人教他千百回还来得管用 5、顽固的人会点头,不一定是心服口服。
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一、面对打小报告,说你是非的部属
1、以「不听来听,不察来察」。 2、好的部属“死谏”绝不只一次。 3、不好的部属为你塑造「远君子,亲小人」的形象。 4、对你有利的,利用小报告。 5、对你不利的, 阻止小报告。 6、先不露声色, 以免上当。 7、明察秋毫, 以免伤及无辜。 8、最后再感谢好意也不迟。
二、如何处理部属过失行为
1、让部属自己说清楚。 2、不贰过原因最重要。 3、斥责,怒骂要在部属认错之后。 4、避免自己先动怒。 5、避免扯旧帐,对事不对人。 6、与部属一起设法弥补过失有过一起扛。 7、给部属良性的教训与惩罚。 8、保持部属的自尊。
管理高尔夫向上篇 ppt课件
PPT课件
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4辅助型上司——教师
法则之六:教师型上司都有教人欲,所以下属越弱,就越能获得青睐。 法则之七:上司的话要听半句丢半句,千万不要成为俘虏。 法则之八:上司信你一时,不会信你一世,所以好处要及时兑现。 法则之九:上司对你越好,就越不容易成功,所以要居安思危。 法则之十:没有哪个上司可以保护你一辈子,最终都要靠自己。
3、思而后行。 细节型上司的处事风格就是“善思”。所以,在处理问
题时最重要的是要多动脑子去思考,而不是多动手去行动,切记不要 轻举妄动,否则会留下有勇无谋的印象。
PPT课件
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三、机会型
机会型上司性格多属“活泼型”,就职场特质而论应属“孔雀型”。
活泼型(S型)
孔雀型:
让我们和活泼型一起快乐!活 泼型的人在黑夜把自己高高挂 在星宿上,把月亮带回家。迷 念生活的童话,总希望永远活 的快乐。典型的活泼型情感外 露,热情奔放,他们懂得把工 作变成乐趣,而且乐于与人交 往。他们能够从任何事情中发 掘出兴奋。他们既外向,又乐 观。 天啦!如果没有活泼型的 人,生活该是多么死气沉沉! 我们需要欢笑、幽默和心情舒 畅、热情和精力还有热情和魅 力。
iGOLF-管理高尔夫实战训练
向上管理篇
李大志
海纳百川,取则行远
PPT课件
1
“进思尽忠,退思补过,将顺 其美,匡救其恶,故上下能相亲
也。”
_《孝经·事君》
PPT课件
2
德鲁克先生“辅佐上司8大原则”
1、不要低估上司 2、不要让上司感到意外 3、上司是你赖以发挥才干的第一人 4、上司也是平凡人 5、问上司如何才能使他更有绩效 6、让上司了解能对你期望什么 7、用上司之长 8、补上司之短
情境高尔夫 向上管理
第三杆:四.3、
A、承诺严格按照上司的要求进行调整; B、表达了你的疑虑,同时承诺遵照执行; C、表达你的疑虑,请上司做出详细的介绍; D、表达你的疑虑,希望上司做出调整;
第 23 页
如何应对新官上任
稳定现状 主动沟通 建立私交
第 24 页
向上管理的基本法则
一、适应上司的领导风格 二、 三、不将公司矛盾私人化 四、 五、成全上司,成就自己
A、让你的下属停止新的工作,让他恢复以前你安排的 工作;
B、让下属停止工作,等待你向上司请示后再工作; C、让下属继续工作,并询问上司具体的情况和背景; D、让他按照上司的安排继续工作,把他以前的工作重
新安排;
第 17 页
第二杆:三.2 、
A、假装不知道上司的安排,询问上司对苏平是否有新的 安排;
情境高尔夫-向上管理
段烨 2012-4-27
Copyright © 2007 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可,不得外传
情境高尔夫介绍
情境高尔夫课程是情境管理理论和高尔夫运动相结合的 一种全景实战式培训。
将管理技能和领导技能结合在一起的课程,重在提升管 理者的管理技能和领导水平
第8页
第一洞:遵循意见
第一杆:一.1、
你公司准备上马一个项目,正在询问意见,你的顶头上 司何好德问你的意见,你该如何:
A、坦诚表达你的意见,将自己目背景,再谈你的个人看法 C、不表明个人意见,但是向上司表明你坚决支持上司
的态度 D、表明自己意见,同时表达你对上司意见的支持
B、旗帜鲜明的表明,坚定的支持你上司 C、询问上司,你如何更好的支持和配合上司 D、再次表明自己的反对意见,但是表示到时候会持中
管理高尔夫讲义
邱显斌 在你底下做事已将近十个月了!。他今年三十出头、已婚、有两个孩子。他是被 特别推荐而到你的部门来,但你还没有用到他的潜力。事实上,他的工作在最近 几个月内,已每况愈下。他开始时非常地用心,但几个月后,他所作的事就变了 质。据你所知,他主要的问题是出在粗心。他常因做事匆忙而显得草率而错误百 出。他聪明得能举一反三,但却常犯相同错误。他刚愎自用、拒绝认错。当他犯 错时,他就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。所幸者,至今他所犯的错还没有情 节重大者,但是你仍然为他操心着。。邱显斌个性孤独,他不信任别人也不结交 朋友。他企图亲近你,因为你是部门内唯一跟他较有话说的人。你感觉到:当他 蓄意推诿责任时,若你同意他的做法,他就感到自豪。
管理高尔夫实战训练
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
一、教战守策
二、向下管理~上集 三、向下管理~下集 四、向上管理
管理高尔夫实战训练
前言 在阅读下面的说明之前,你应该考虑一些有效的督导原理 (Principles of Effective Supervision): 1、没有万灵药可适用于每一种督导情况。任何一种督导 情况通常有很多解决的方法,这些方法不在于何者对、何 者错,而是在于何者较为有效(Not “Right” or “Wrong” decisions,but some being more effective than others)。 2、人事问题若处理不当,则常会导致事态更为扩大,更 为恶化。人事问题延迟或解决不当,可能会牵连到其他的, 有时还会滋生另一种问题。 3、没有两个人是完全一样的。所以,管理人员必须很机 敏地根据个别的需要而斟酌其领导方式。 4、领导方式有三种:专制型(Autocratic)、民主型 (Democratic)及放任型(Freereign)。一位优秀的管 理人员会看情况的需要,团体与个人的处境,而灵活应用 这三种领导方式。
领导力之管理高尔夫
管理高尔夫一.课程背景管理者的领导力事关企业的盈利水平、运营效率、创新力以及行业竞争力。
目前很多企业的管理者在学习领导力理论时,会发现实用性非常有限,企业管理面临各种复杂的情形。
本次培训围绕“高尔夫”运动,通过剖析这个看似优雅的运动来比拟管理者的修炼。
高尔夫场地有18洞,其间既有笔直的球道(开始)和光滑的果岭(结束),但是中间更多是布满了沙坑,水塘和杂草。
在击球进洞之前,你需要在不同的环境下,与队友配合,借助球童的帮助,使用14根五种不同的球杆来完成你的击球,以便可以用最少的杆数完成比赛。
同时要快,后面的一组就要将球击到你的头上了。
----这一切与管理实践何其类似!高尔夫的运动量相当大,以打一场18个洞来算,步行的距离差不多有8-10公里左右,单是每一次击球的站位和挥杆,就足够你大汗淋漓。
身边的新手常常叫苦:没想到看起来轻松,真挥两杆这么累。
----成为管理者不是一件轻松的工作。
高尔夫球在煅炼你的核心力量、爆发力、耐力、运动协调性和柔韧性的同时,还考验着你的抗干拢能力、挫折承受能力及对身体与环境的判断力。
----这是一个成功的管理者的修行。
高尔夫是世界第4大难度最高的运动呢,仅次于棒球中的击球、F1赛车和撑杆跳。
----成为一名卓越的管理者是值得骄傲的。
本课程通过教师讲解、案例分析、小组讨论、互动等的授课方式,将向下管理高尔夫、横向管理高尔夫、向上管理高尔夫通过理论肯关键性事件,给学员带来全新的领导力认识和思考,使领导力的学习充满乐趣。
整个课程主要是让大家从理解基本的领导力理论,到通过关键性事件深刻领悟领导力理论在管理实践中的意义和如何实操,快速提升管理者的管理能力,达到提升员工和团队以及组织绩效的目的。
二.课程特点授课形式:理论讲解+案例分析+小组讨论+互动答疑注重理论知识理解,突出案例分析与小组讨论,其中理论讲解40%,案例分析30%,小组讨论20%,互动答疑10%。
三.课程收益运用情景模拟方式,将管理者者面临的课题,透过关键性事件处理,✓让高层管理者增进和强化领导力技能,完善成熟管理技能所需要掌握的关键模块;✓帮助下属制定目标、授权工作、促发沟通、培育历练、赞美与惩戒,以创造部署工作成效最大化的绩效目标;四.课程模式1.中文教学、面授2.案例分析3.分组互动4.课堂练习、互动式答疑五.受众对象5.企业的高级管理人员6.管理支持组织中复杂工作、重要工作的人员7.希望提升自身职业能力的人员六.时间安排系统学习2天(12小时)进阶学习3天(18小时)七.课程过程中的案例分析1.2.……八.课程内容管理高尔夫单元一向下管理高尔夫第一讲:管理者的职责与角色1.管理者的角色2.管理者的工具3.组织乘数作用4.组织三阶层的变化5.组织三阶层的互动第二讲关键性事件演练通过18个关键性事件,分别就纠正员工问题行为、渐进性管理、工作绩效管理、部属指导、激励、留才、员工判定与评价、变革管理、目标管理等情景进行演练和分析。
高尔夫俱乐部管理课件
球杆型号 1 wood 3 wood 5 wood 3 iron 4 iron 5 iron 6 iron 7 iron 8 iron 9 iron p/w s/w
球杆码距表(普通)
STANDARD (MEN) 220 yards 200 yards 185 yards 175 yards 170 yards 160 yards 155 yards 145 yards 135 yards 120 yards 100 yards 85 yards
第一、二层为决第层
三、四层为职能监督层
第五层为职能执行层
总经理
总监
总监
总监
市场部经理
竞技部经理
草坪部经理
会员部主管 开发部主管 前台主管
球童主管
草坪主管
园林主管
领班
领班
领班
领班
领班
领班
• 直线职能型高尔夫球场管理结构特征
• 集中决策,分散管理 • 最高管理层集中决策,各不同职能部门独立运作
和分散管理 • 大中型高尔夫球场通常采用这种直线职能型组织
管理模式。
3、集团智能型高尔夫球场管理结构
董事会
酒店
高
尔
夫
别墅物业
球
场
经营机构 组织机构 管理机构 经营机构 组织机构 管理机构 经营机构 组织机构 管理机构
集团智能型高尔夫球场管理结构特征
• 企业发展集团化 • 领导决策整体化 • 内部管理分散化 • 管理方法个性化
这种组织结构通常大型高尔夫球会的经济形式和发展方向
2、具有服务产品的特征
产品的特点表现为一种行为和努力 服务者为产品的组成部分,其差异性对营销产生影响 产品质量控制难度大 消费地点固定决定营销商圈
蒋巍巍:向上管理五步法(向上管理高尔夫)
蒋巍巍:向上管理五步法(向上管理高尔夫)《向上管理5步法》课程大纲课程概述:在任何组织中,但凡是有成就的人,出众的人,几乎都是“向上管理”的高手,原因很简单,因为有成就的人,比较出众的人,一定是既能得到上司或组织赏识又能够左右逢源的人。
首先,这类人都具备一些能力:1、能够准确领会上司“意图”;2、能够给到上司忠恳合理的“建议”和“方案”;3、能够善意地提醒上司的“不妥”;4、能够巧妙及时的“补位”和“站位”;5、能够快速获取“信任”;6、能够包容上司倔强的“要求”;7、能够成全上司偶尔的“放肆”,等等等……。
成功“向上管理”的前提是要对组织、上下级关系、和自身有一个正确的认识;然后要做好常规的汇报,想方设法让上司和自己之间的平行线相交;其次是要对上司的一切行为作出科学的管理和影响;再者要播下一颗与上司合作共赢的种子,打造一个“和而不同”的团队;最后成长为一个牢不可破,鱼水反哺、1+1>2的互赖生态链。
课程时间:2天参加对象:企业各部门工作人员课程说明:此课程是中国本土顾问自主研发的实战课程,版权所有,违者必究授课老师:《向上管理:如何正确的汇报工作》《向上管理的艺术》《FBI阅人术》《左右逢源》《冲突管理》《我的第一本逻辑学入门书》书籍作者蒋巍巍课程收益:提高自身对组织、上司和上下级关系的认识和定位端正自身的工作态度找到向上管理的情商密码掌握和运用判断上司性格特征和行事的风格的工具掌握获取上司信任的5个方法掌握5位法管理上司的心法和技法掌握合理分配自己的上行和下行时间的2个法则掌握科学汇报工作的6个步骤掌握向上沟通的3个结构思维框架掌握领会和倾听的归纳和提炼法则掌握与上司共事的6大原则掌握建立互赖关系的3个步骤授课方式:观点诠释+案例讨论+情境模拟+小组PK+方法和工具的运用+现场测评+现场答疑+课后测试+线上答疑课程内容:第一步:认识---正确的认识组织和上下级关系是向上管理的基础(100分钟)正确的认识上司的能力、性格和职业态度(应知应会)案例:我的上司,DISC诠释和测评分析讲解从4个方面正确的认识我所在的“组织”案例:国营、外资、民企组织的特征诠释及讲解从7个方面正确的认识上下级关系情境模拟:如何保持与上司的安全距离和加减速距离(应知应会)正确的认识自己4步法工具:4维认知工具的运用及讲解(应知应会)从认知到改变之间很容易被忽略的2个核心要素(应知应会)案例:为什么说认识自己比认识世界还重要第二步:汇报---80%的上行沟通是以汇报方式呈现的,汇报是沟通的基础,汇报是信任的开始(260分钟)第一类:语言汇报(260分钟)为什么要汇报?汇报的作用和原理诠释5种不同形式汇报的利弊分析及运用技巧情境模拟:当准备汇报A和但上司坚持想听B时该如何巧妙化解?(冲突化解)情境模拟:上司的上司交待给我的“事情”要不要给上司汇报?(权力误区,信任误区)情境模拟:没有准备的汇报,该如何应对?(化被动为主动)情境模拟:被批评时,该如何应对?(情商密码,呈现技巧)正确汇报的6个科学步骤详解(应知应会)情境模拟:当汇报被决绝时,该如何应对?(情商密码,应对技巧)现场PK:如何将想要表达的内容快速结构化?(表达技巧及工具)现场PK:如何将上司表达的内容快速逻辑化?(倾听技巧及工具)案例:如何选择最佳汇报时机?(时机法则掌握)第二类:文字汇报(选修,60分钟)案例:文字汇报的注意事项讲解(陈述技巧及工具)案例:如何快速理解上司的文字表述?(归纳技巧与工具)各类文书的常规写法与主意事项(文书基本功)微信、短信、邮件等文字汇报的用途及利弊第三类:肢体语言汇报(选修,30分钟)用五觉意识决定汇报方式(心法)肢体语言透析:头部、手部、脚部的动作与真实想法解析微表情透析:眉、眼、嘴、脸、鼻的微表情与真实想法解析情绪控制:汇报前的自我情绪控制3法(心法)第三步:管理---向上管理的9个内容和5个步骤(140分钟)1、准确领会上司“意图”,我们要做些什么,要怎样才能做到?2、情境模拟:何时给“建议”何时给“方案”?3、当上司有“不妥”行为时要不要提醒,该怎样提醒?4、牢固掌握5位法在向上管理过程中的作用(应知应会)案例:“补位”和“站位”的区别?5、快速获取上司“信任”的5个途径;6、如何有效的管理上司的时间?7、我的团队发生的“事情”要不要告诉上司?要怎样讲?8、如何做到,既要给上司提供科学的决策依据,又不失上司的情面?9、情境模拟:上司将要冲动的时候,该如何应对?是躲还是劝?10、案例:如何做到,在上司将要出丑的时候帮其找个台阶下11、案例:如何做到,在上司得意忘形的时候给一个巧妙的提醒12、要树立时刻准备补漏的意识科学管理上司的5个步骤(应知应会)第四步:合作---播下合作共赢的种子,打造一个“和而不同”的团队(130分钟)案例:如何暗示上司我已经进入团队角色如何从组织行为学和人际关系学角度界定上下级关系和合作关系?情境模拟:如何与刚上任的上司相处?(应知应会)刚到一个新部门该如何与资深上司相处?(应知应会)如何正确运用上司授给我的授权?(应知应会)情境模拟:如何应对上司错误的对我“批评”和批评我的“错误”?情境模拟:如何妥善处理由上司的决策失误带来的负面影响?情境模拟:如何去掉上司给自己贴的“标签”?向上配合的3个注意事项(应知应会)和上司合作的6大原则(应知应会)第五步:互赖---鱼水反哺、牢不可破、形成1+1>2的互赖生态链(60分钟)情景模拟:如何做到不怀疑上司的决定,把错误的决定执行对?案例:是不是所有的上司都能建立互赖关系?情景模拟:哪些上司“交差”,哪些上司“交换”,哪些上司“交心”?案例:我拿什么给你我的上司牢记职场成长3部曲(应知应会)依赖,不能以“自己”为中心,要依赖上司或他人独立,着眼于“成长”的观念,不依靠他人互赖,从“我们”的观念出发,相互合作,以大局为重案例讨论:职场3个阶段的无缝对接事业层面的重新思考与审视案例:从同一个部门到同一个圈层鱼水情深走向共赢的6个途径(应知应会)建立互赖关系的3个障碍总结答疑环节:(30分钟)可以是集中提问的形式可以考试评估可以以匿名方式写纸条提问本课程于自2013年自主开发,适用于各类企业,经过常年打磨,经久不衰,已经成为企业各级员工的必修课。
主管管理高尔夫实战训练课件
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飞利浦高级经理内部培训资料.ppt
〖管理高尔夫实战训练-向下管理〗教战守策
A
1、主管应如何「处理环绕自己周围的耳语是非」? 2、主管应如何「处理部属的过失行为」? 3、主管应如何「处理部属的特别请求」? 4、主管应如何「处理部属请调其他部门,及士气低落的问题」? 5、主管应如何「执行一项新政策」? 6、主管应如何「赞美部属或处理其他部属的情绪问题」? 7、主管应如何「处理员工出勤不良的情形」? 8、主管应如何「处理部属扭曲政策,滥用德意的行为」? 9、主管应如何「处理严重问题员工」? 10、主管应如何「处理上司对自己单位人事安排的要求」?
苏瑞征
在公司服务已超过二十年了!今年将近六十岁,万事无所求,就等退休。你刚上 任的时候,他态度上显得很冷淡;这并不是因为你占了他的位置,而是他喜欢倚 老卖老,贪小便宜。大致上来说,他是一位认真工作的人,只是有点固执己见。 长久以来,他对公司贡献颇多,所以如今仍能泰然自处。
管理高尔夫实战训练
个人背景资料介绍
管理高尔夫实战训练
管理高尔夫实战训练
一、教战守策 二、向下管理~上集 三、向下管理~下集 四、向上管理
管理高尔夫实战训练
前言
在阅读下面的说明之前,你应该考虑一些有效的督导原理 (Principles of Effective Supervision):
1、没有万灵药可适用于每一种督导情况。任何一种督导 情况通常有很多解决的方法,这些方法不在于何者对、何 者错,而是在于何者较为有效(Not “Right” or “Wrong” decisions,but some being more effective than others)。
2、人事问题若处理不当,则常会导致事态更为扩大,更 为恶化。人事问题延迟或解决不当,可能会牵连到其他的, 有时还会滋生另一种问题。
《向下管理高尔夫》课件
目录
CONTENTS
• 高尔夫运动简介 • 向下管理在高尔夫运动中的应用 • 高尔夫运动中的团队管理 • 高尔夫运动中的领导力 • 高尔夫运动中的沟通技巧 • 高尔夫运动中的目标管理
01
高尔夫运动简介
高பைடு நூலகம்夫运动的起源
15世纪
高尔夫起源于荷兰,当时是一种 名为“荷兰式高尔夫球”的游戏 ,后来在苏格兰发展成为现代高 尔夫运动。
3
在社交场合中进行交流沟通
在高尔夫球场上,球员需要与其他球员进行交流 沟通,分享球技和经验,增进友谊。
06
高尔夫运动中的目 标管理
目标管理的定义
目标管理是一种通过设定具体、可衡量、可实现、相关性强和有时限的目标,来 提高个人和团队绩效的管理方法。
目标管理强调员工自我管理和自我激励,通过明确的目标和责任,促进个人和组 织目标的实现。
04
高尔夫运动中的领 导力
领导力的定义
领导力:指在特定情 境中,影响和激励他 人实现共同目标的能 力。
领导力是激发他人潜 能,而非单纯管理。
领导力是一种影响力 ,而非权力。
领导力的要素
沟通能力
清晰传达意图,有效沟通信息。
激励能力
激发团队积极性,调动成员潜能。
决策能力
理性分析,果断决策。
抗压能力
目标管理在高尔夫运动中的应用
设定训练目标
球员可以根据自己的实际情况,设定具体 的训练目标,如提高杆数、改善击球姿势 等。
奖励与激励
根据训练目标的实现情况,给予球员相应 的奖励和激励,以激发其积极性和创造力 ,进一步提高高尔夫技能水平。
制定训练计划
为实现训练目标,制定详细的训练计划, 包括练习时间、练习项目和练习方式等。
向上管理高尔夫完整版-WORD
向上管理高尔夫完整版-WORD步骤1.1 越级指挥状况:一周前,上司未通知你直接指示你的部属执行一项新任务;几天之后,你的部属想你请示有关此一新任务的事宜,你才知悉。
您的选择:? 前天,你去拜访某位客户(向来由你负责的),他告知你,你的上司两天前找他洽谈一个新案子,而你事先并不知情。
对上司的小组选择:? 建议答案:? 这种作法你如何处理,:… 心得笔记:行动方案:A. 与上司讨论,有关这两项事情的具体作法,并提出建议。
B. 为这两件事情的作法,请求上司给予指示。
C. 除非上司有所指示,否则你将静观其变。
D. 向上司反应,你的客户及部属因不清楚谁来负责,而所产生的种种困扰。
E. 向上司询问,这两件事情不令你事先知道的理由。
步骤1.2 事出有因状况:由于你的表达方式,使你的上司不悦。
他在听完你的话后,向你说明他之所以如此进行是应为事情即重要又紧急。
此时,你如何面对,您的选择:?小组选择:?行动方案: 建议答案:?A. 向上司致歉,并请教上司,你如何圆满处理部属及客户有关… 心得笔记:疑虑。
B. 向上司致歉,因为自己未能掌握情况,所以产生误会。
C. 向上司致歉,因为你未能事先被告知,所以产生误会。
D. 向上司致歉,因为彼此对事情认知不同,所以产生误会。
E. 向上司致歉,因为自己的能力不好,所以才让他多操心。
步骤1.3 上司怪罪状况:自从上次与上司会谈后,往后一、二周内,他几乎不再向你询问新案子的情形,而且也很少到你的部门。
今天一大早,他向你提到前次与客户所谈的新案子,由于你的延误已经触礁,他似您的选择:?小组选择:? 乎有责怪你办事不力的意思;同时,他指出你的部属执行新任务建议答案:? 的方法,亦有所偏差。
面对上司的指责,你会如何处理, … 心得笔记:行动方案:A. 针对上司指责的部分,提出补救行动的对策。
B. 向上司保证,你会密切督导此两件案子,不会再有令他担心的事情发生。
C. 针对上司职责的部份,请上司指示补救措施。
向上管理高尔夫
向上管理高尔夫--秘籍!2009-08-29 13:59一、面对越级指挥的上司1、不必急于询问部署上司交待的事项。
2、一切以上司无心为着眼。
3、不明言,静观其变为上策。
4、上司绝对有权如此,只要不是不信任就好。
5、用「亲民」来代替「越级指挥」的说法。
二、如何在上司发言后补充意见1、用「延伸」来代替「补充」的说词。
2、延伸是指「发扬光大」;补充是指「弥补不足」。
3、完全不讲不妥,讲的太多又让上司失光彩,所以讲到恰到好处。
4、要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点,以少于上司所用的扼要说明。
5、补充愈精彩,上司愈赞美,愈要小心「功高震主」。
三、如何面对上司与上司的上司之间的冲突1、保持中立,避免介入。
以免凶多吉少,两面不是人。
2、对上司的上司所交办事项,上司如有不知,要立刻汇报。
3、永远在上司的上司目前,诚心地赞美上司。
4、除非上司有徇私舞弊不法之事,才能越级报告。
5、与上司愈熟,做下属的应自知分寸,权责观念清楚。
四、如何面对吹毛求疵的上司1、不能应声虫,一味地服从。
2、上司的观点不一定与部属相同。
3、学习从上司的观点着手任何事情。
4、与上司亦能始终参与、了解全貌。
5、不必在芝麻小事上坚持,但大事须合理坚持。
五、如何面对外行领导的上司1、利用上司不懂,拒绝他介入,是一手遮天的蠢事。
2、愈高阶的主管,愈大智若愚是常理。
「若愚」非「真愚」。
3、上司愈外行,你愈要协助他了解,对你才有利。
4、信任是取得外行上司的赏识之道,而非能力。
5、彼得升迁定律:一个人会一直升到足以显示无能为力的职位为止。
六、如何面对与上司看法的冲突1、合理的坚持,而不是一味地坚持。
2、间接地沟通比直接沟通有效。
3、为上司制造面子,不能里子、面子尽失。
4、工作冲突与感情冲突回然不同。
5、善用肢体语言,避免口角。
七、如何代理上司的职务1、聪明的上司利用职务代理观察部属。
2、任何决策问题解决均需事后立即禀告上司。
3、代理职务是代理上司的「责任」,而不是「权力」。
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C. 委婉地建议上司�下次能否将其要求在事前明确的指示�以 协助你提升工作效率。
D. 肯定上司这些主张的价值�同时委婉地告诉上司�报告的重 点在于内容�而不是型式。
E. 除了他所指出的问题外�再主动提出若干其它的细节�请求 上司给予指示。
行动方案�
A. 以称赞他的亲和力作为结论�并礼貌的结束会谈�以留下良 好的印象��因为�也许上司目前还不急于此项任务�。
B. 继续配合他谈话的步调�直到他主动提及此项任务相关的话 题为止。
C. 称赞他的亲和力作为结论�并主动提及此项任务�为他进行 介绍。
D. 将与他闲聊的时事、生活话题�与你所会谈的任务作结合� 逐渐运用你的谈话�言归正传。
A. 征求上司同意下�由你先与其他可能反对的部门沟通�寻求 他们的意见与支持。
B. 建议他�先采取行动�测试一下其他部门的反应再说。 C. 安慰他�船到桥头自然直�事前的顾虑反而阻碍了工作绩
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步骤 1.1 越级指挥
状 况�
一周前�上司未通知你直接指示你的部属执行一项新任务; 几天之后�你的部属想你请示有关此一新任务的事宜�你才知悉。 前天�你去拜访某位客户�向来由你负责的��他告知你�你的 上司两天前找他洽谈一个新案子�而你事先并不知情。对上司的 这种作法你如何处理�:
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步骤 4.2 吹毛求疵
状 况�
你将数据的瑕疵加以改进后�再次将报告呈送给上司�上司 对每一个细节都不放过�包括��这些字体太小�、�数据没有图 表化�、�报告的大纲顺序欠缺条理性�。面对上司几近完美的要 求�你最好:
行动方案�
A. 请求上司提供一份符合他要求的报告范例�以提供你参考� 加以修正。
步骤 1.2 事出有因
状 况�
由于你的表达方式�使你的上司不悦。他在听完你的话后� 向你说明他之所以如此进行是应为事情即重要又紧急。此时�你 如何面对�
行动方案�
A. 向上司致歉�并请教上司�你如何圆满处理部属及客户有关 疑虑。
B. 向上司致歉�因为自己未能掌握情况�所以产生误会。 C. 向上司致歉�因为你未能事先被告知�所以产生误会。 D. 向上司致歉�因为彼此对事情认知不同�所以产生误会。 E. 向上司致歉�因为自己的能力不好�所以才让他多操心。
步骤 4.1 数据不足
状 况�
最近�你竭尽所能才完成一份报告�你自己觉得是一份杰出 的报告。你的上司在看完后�向你表示�这份报告数据部份有缺 陷�而你以为�事实上数据确实有缺陷�但并无碍于这份报告的 重点。面对上司的质疑�你会如何�
行动方案�
A. 指出数据存在缺陷之处�与上司确认后再修改。 B. 请上司指出�到底哪里的数据有缺陷�并设法加以修改。 C. 让上司了解�数据有所瑕疵并不足以影响报告的观点。 D. 承认数据确有瑕疵之处�并说明报告的重点。 E. 请求上司就数据有瑕疵之处�协助你加以修改。
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步骤 2.2 遭受指责
状 况�
这份由你提供给上司的报告�因为遗漏了内容�而引起顶 头上司的质疑�更因为你的补充�顶头上司进一步地在众人面前� 指责你的上司对报告的准备不够用心。遭受指责的上司�此时� 面临着不知所措的窘境�你最好:
行动方案�
A� 除非上司有所示意�否则你静观其变。 B� 主动询问上司�是否需要你及时地加以说明你用心准备的程
状 况�
这个难堪的场合�终于在上司的上司所做评论下结束�他说� �做主管的任何报告�如果一开始就能结合承办部属的意见�岂 不是一目了然�。会后�上司询问你对本次报告的看法�你会如 何回答�:
行动方案�
A. 向上司表示�由于你的疏失而使上司难堪�你将设法改进自 己的行为。
B. 向上司表示�你不觉得不妥�请上司不必多心。 C. 建议上司�类似情况可事先避免。�如�会议前共同讨论�
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ行动方案�
A. 向他表示�你不宜介入上司间的冲突�所以你不便表达意见。 B. 向他举例说明�你的上司对上级的领导作风推崇的程度。 C. 向他表示�上司难免会有些缺点�但你仍然非常欣赏他。 D. 提出上司的优点�并以具体的事实说明。 E. 向他表示�上司难免会与上级意见不一致�但出发点绝对是
正确的。
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步骤 4.3 几番折腾
状 况�
经过几番折腾后�你终于完成了报告。上司对你的报告赞 赏有加�并询问你�在完成这份报告的过程中�有什么感受�此 时�你如何回答�
行动方案�
A. 谢谢他的协助�并推崇上司的细心态度�弥补了你的不否。 B. 谢谢他的协助�并表示以后将在着手报告前�加强与上司的
F.
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步骤 5.2 重要任务
状 况�
你的上司善变的作风迄今仍未见有改善�今天一早他又交办 你一项重要的任务�要你在二周内完成�而此任务你估算只需一 周即可完成�。此时�你如何面对上司�
行动方案�
A. 答应他�并先就此任务完成通盘的书面规划�将规划案于短 期内�ex:三月内�与上司讨论后再执行。
步骤 3.2 解决方案
状 况�
上司的上司继续提问�以试探你的看法�他举出最近的某项与你 职责有关的任务为例�向你表明他反对你的上司所提出的解决方 案之种种理由�同时�他也告诉你另一个解决方案的构想。当上 司的上司再问及你对此任务的看法时�你会�
行动方案�
A. 向他分析上司的解决方案所带来的好处�请他慎重思考。 B. 提出自己的解决方案�并向他说明胜过于他与上司所提出的
行动方案�
A. 针对上司指责的部分�提出补救行动的对策。 B. 向上司保证�你会密切督导此两件案子�不会再有令他担心
的事情发生。 C. 针对上司职责的部份�请上司指示补救措施。 D. 向上司表示�你有能力处理这两件案子�请他放心。 E. 向上司建议�以后类似事情�仍请上司独立完成�你一定尽
力配合。
F.
行动方案�
A. 尽可能告诉上司有关这项任务的坏消息�令上司有机会重新 审视自己的决定。
B. 分析任务本身潜在可能的变量及影响性�以协助上司的决策 规划上�有更成熟的架构。
C. 以白纸黑字的形势�与上司就指派的任务达成明确的协议。 D. 在上司指示任务给你的时候�以较多的发问方式请教上司�
令上司在解答你的问题过程中�对任务本身的思考能更斟成 熟。 E. 在执行上司的指示任务时�将工作计划进度尽可能细分�每 完成一项后�与上司确认下一项行动。
E. 在良好的交谈气氛中�向他表露你为这项任务所承受的工作 压力�诚恳地寻求他的协助。
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步骤 6.2 有所顾虑
状 况�
你的上司对此项任务迟迟不能决定的原因�你终于从他的 表达中了解�他是顾虑到此项任务恐怕会引起其他部门的反对。 此时你会�
行动方案�
度�以为支持。 C� 向顶头上司扼要说明�这份报告在准备的过程上所做的努力
程度�以澄清其中的误解。 D� 在上司的同意下�将此报告加以重新的说明�并为此事向顶
头上司致歉。 E� 主动出击�为你的报告准备不足处�向顶头上司致歉。
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步骤 2.3 上司垂问
B. 答应他�但请求上司对任务的不变性给予明确的保证�以作 为你执行的依据。
C. 以任务的复杂性为理由�向上司争取较长的完成时限�以利 你进一步观察其变化。
D. 答应他�将此任务排入第二个星期内的工作进度�但在进行 前你会再与上司确认。
E. 答应他�并承诺你将提前一周完成此任务。
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步骤 1.3 上司怪罪
状 况�
自从上次与上司会谈后�往后一、二周内�他几乎不再向你 询问新案子的情形�而且也很少到你的部门。今天一大早�他向 你提到前次与客户所谈的新案子�由于你的延误已经触礁�他似 乎有责怪你办事不力的意思�同时�他指出你的部属执行新任务 的方法�亦有所偏差。面对上司的指责�你会如何处理�
行动方案�
A. 向上司致歉�专心地听以了解上司所知道的情形。 B. 向上司致歉�并表示你将另找时间向上司说明当时的情形。 C. 向上司说明当时的经过。 D. 向上司为自己的不当言论所产生的麻烦而致歉。 E. 向上司致歉�恐怕有人断章取义�绝无此事�纯属误会。
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方案观点。
C. 同意他的说法�并表示支持他的方案。 D. 向他表示�你对此任务的内容毫不知情�所以�不知如何发
表看法。
E. 向他分析这两项解决方案的利弊。
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步骤 3.3 上司动怒
状 况�
一大早�上司似乎气冲冲地到你办公室�口气十分激动地指 责你�他听说你在他上司面前说了一些不利于他的话�此时�你 会�
行动方案�
A. 与上司讨论�有关这两项事情的具体作法�并提出建议。 B. 为这两件事情的作法�请求上司给予指示。 C. 除非上司有所指示�否则你将静观其变。 D. 向上司反应�你的客户及部属因不清楚谁来负责�而所
产生的种种困扰。 E. 向上司询问�这两件事情不令你事先知道的理由。
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沟通。 C. 谢谢他的协助�并表示以后将特别注意数据与图表化的地
方。 D. 谢谢他的协助�并表示此事因自己能力不够才使上司费心甚