第四章 环境分析与决策
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2014-9-22
拓展知识：市场调查与预测
（自学） 市场调查——根据组织所面临的市场问题， 运用科学的方法，有针对性地收集有关市场 信息，为研究市场规律、预测市场未来变化 趋势、进行经营决策提供依据。 市场预测——借助历史统计资料和市场调查 所获信息，运用科学的预测技术，对未来一 定时期内市场需求状况及其发展变化趋势进 行预算、分析和推断的一种活动。
2014-9-22
（4）企业发展情况分析。分析企业总体发展 水平，看其是处于上升时期，还是稳定时期 或是已进入衰退时期。 （5）企业营销情况分析。分析企业产品的市 场分布情况、市场份额、产品销售的渠道长 短和宽窄情况，产品定价和顾客对价格的接 受情况，以及销售服务情况和顾客的评价。 （6）企业生产条件分析。分析企业生产过程 组织和劳动组织是否适应市场的需要，能力 结构与市场需求是否相适应；生产计划、现 场管理等水平是高还是低。
2014-9-22
高
销 量 增 长 率
C 问题类 （20%～30%） D 瘦狗类
A 明星类 （30%～40%） B 金牛类 （40%～50%）
（5%～10%）
低
2014-9-22
高
相对市场占有率
波斯顿矩阵（产品结构合理构成）
知识点三：企业内外部环境的综合分 析法——SWOT分析法
1、定义 SWOT四个英文字母分别代表：优势 （Strength）、劣势（Weakness）、机会 （Opportunity）、威胁（Threat）。 所谓SWOT分析，就是对企业内部的优势、劣 势和外部环境带来的机会、威胁进行综合分 析，据此构思、评价和选择企业战略方案 （为企业的发展制定一个目标和行动计划）。 2014-9-22
前面讲过,计划工作的第一步就是要分析环境。 环境包括外部环境和内部环境（条件）。 组织环境分析就是要找出外部环境给组织带 来的机遇与威胁以及组织自身存在的优势和 劣势。
2014-9-22
知识点一：组织外部环境分析
外部环境主要包括宏观环境、中观环境和微 观环境三个层次 。 宏观环境通过中观环境和微观环境向组织施 加影响。 中观环境介于宏观与微观之间。 微观环境直接与组织生产经营活动发生关系。 外部环境分析就是分析外部环境所带来的机 会与风险。
2014-9-22
新进入 企业的威胁
供应者讨价 还价的能力
行业中现有 企业之间的竞争
购买者讨价 还价的能力
替代产品 生产者的威胁
2014-9-22
圆珠笔代替钢笔 皂粉代替洗衣粉 鸡蛋代替肉制品
每个企业都要承受来自五个方面的竞争压力
知识点二：组织内部条件分析
分析内部条件在于明确组织自身的优势和 劣势。
2014-9-22
例题：XXX洗衣机厂SWOT 分析表
威胁 机会 郊区农民购买洗衣机者渐多； 政府准备对进口洗衣机的数量加以 限制； 本厂X型号洗衣机有出口可能。 劣势 设备陈旧； 一线工人智力结构偏低； 生产场地紧张； 资金不足； 销售渠道不能适应出口产品的需要
外 城市中洗衣机滞销； 部 钢材价格涨价40%； 环 新增洗衣机厂家两家 境
2014-9-22
产量、 市场增 长率、 缓 市场需 慢 求 增
长
朝阳行业（产品）
快 速 增 长 保持平稳 下 降
幼 稚 期
成 长 期
成熟期
衰 退 期
时 间
行业（产品）生命周期发展阶段示意图
2014-9-22
3、微观环境（市场环境）
（1）顾客——组织提供的产品或服务的购买 者，包括终端用户和中间经销商。了解顾客 需求的内容、趋势及特点，顾客的规模结构、 消费心理、习俗及层次等，中间商的数量、 规模分布以及它销售特定产品的比率等。同 时，顾客也需要挖掘和创造。 （2）供应者——组织维持正常的生产经营活 动各种要素（人、财、物、信息、技术等等） 的来源单位。供应者提供要素的质量、数量 和速度、价格在一定程度上制约着组织的经 营成本和质量。
2014-9-22
（3）竞争者——与本组织争夺销售市场和资源的对 手。 竞争者包括：提供相同或功能相似（含替代品） 的单位（争夺市场）；使用相同资源的单位（争夺 资源）。 （4）同盟者——与本组织具有利害共同性或具有优 劣势及利益互补性的组织。 一个组织与其同盟者的关系具有可变性及复杂 性：有基本同盟者（全面合作）与临时同盟者（某 时、某事、某方面的合作），有直接同盟者与间接 同盟者，有现实同盟者与潜在同盟者，有长期同盟 者与短期同盟者等；今天的同盟者可能成为明天的 竞争者，昨天的竞争对手可能变为明天的同盟者。
2014-9-22
SWOT 分析六问
（1）如何发挥优势来减少劣势（SW) 如何防止劣势会削弱优势(SW) （2）如何利用机会减少威胁（OT) （3）如何发挥优势来利用机会(SO) （4）如何利用机会来减少劣势(WO) 如何防止劣势妨碍利用机会(WO) （5）如何利用优势来减少威胁(ST) 如何防止威胁削弱优势(ST) （6）如何克服劣势避开威胁（WT) 如何防止威胁加大劣势(WT)
2014-9-22
2、中观环境
（1）行业环境——行业在整个社会经济结构中所 处的地位以及行业自身的特点、行业规模、结构、 行业在其生命周期所处的阶段。 （2）地理环境——组织所处的地理位置不同，在 政策、自然、资源等方面就具有很大的差别。 （3）与组织经营相关的部门和机构——包括国家 政权机关、指导与协调部门、投资和新闻单位、信 息咨询机构、相关社会团体等。他们是微观环境的 管理者、监督者、支持者和限制者，一般采用政策、 法令、制度、计划、财政、税收、信贷等经济手段 或舆论宣传进行直接和间接控制。
2014-9-22
机会 扭转型战略 增长型战略
II 劣势 III
I 优势 IV
防御型战略 威胁
多种经营战略
2014-9-22
增长型战略——如开发新市场，增加产量等； 扭转型战略——改变经营方向、改变产品结 构； 防御战略——轻易不做变动、保持稳定； 多种经营战略——多元化生产，分散风险， 寻求新的机会。
2014-9-22
1、企业一般情况分析
企 业 素 质
（1）人员素质。思想道德素质、文化知识素 质、专业技术素质、智能素质和身体素质能否 与岗位工作的要求相适应。 （2）企业管理素质。企业管理水平是高还是 低；各级管理者的管理知识、管理智能、管理 技术是强还是弱；企业是靠科学管理还是靠经 验管理。 （3）企业技术素质分析。企业设备水平，各 种工艺设备、测试仪器和计量仪器水平，技术 人员和技术工人的能力结构是高还是低，机器 设备的役龄结构和工艺结构是否合理。
2014-9-22
从表3.1提供的信息来看，该厂面临着产品在 城市中滞销的严峻形势，有必要采用改变产 品结构，发展农村用和出口用洗衣机的战略 （也就是扭转型战略）。由于该厂具有技术 力量雄厚、管理基础工作较好等优势，经过 一番努力是可以实现这种战略的。而且，该 厂的某些劣势也可以利用本厂的优势来加以 克服或减轻，如资金不足，可加强与金融界 的联系；生产场地紧张，可与别的企业发展 横向经济联合等。也可用优势减少威胁，比 如钢材涨价，可利用技术力量雄厚的优势研 发新技术，采用新的廉价的材料，等等。
2、基本步骤
（1）分析环境因素，获取信息：通过调查获 取机会与威胁，优势与劣势等信息资料。 （2）整理信息，构造SWOT分析表：将外部环 境与内部条件归类列表，按重要程度将各因 素罗列出来。 （3）分析信息，制定行动计划：通过对表格 进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析，制定出 适合组织发展的战略方案。
总而言之，组织所处的外部环境和具备的内 部条件在一定程度上都是市场调查的对象， 只是组织应根据不同的需要有的选择罢了。 比如，技术部门和生产部门调查的重点可能 在新技术、新产品的开发情况上；管理部门 的调查的重点可能在政府行为上，而营销人 员的调查重点可能是在销售和顾客方面。
2014-9-22
（7）企业财务、成本和经济效益分析。 （效益——消耗、占用与成果之间的对比关 系） （8）企业资源分析。对企业的人、材、物、 技术、信息及管理等资源的保证程度进行分 析。 （9）企业组织结构分析。分析企业的管理 组织结构是否合理，是否适应企业战略及环 境变化的要求。
2014-9-22
2014-9-22
（5）社会环境——人口的流动性、人口结构 和变化趋势、社会阶层结构、人们的生活及 工作方式的改变等。社会环境的变化影响着 社会对产品与服务的需求变化，因此必然改 变着组织的战略与决策。 （6）文化环境——社会历史背景、意识形态、 宗教信仰、语言、文学艺术、人们的价值观、 风俗习惯等。（利用各种节日进行商业运作）
2014-9-22
Fra Baidu bibliotek
（3）经济环境——社会经济发展水平、政府 的经济政策、居民消费水平和结构等。社会 的经济发展水平、政府的经济政策（财政、 货币、收入、产业）往往是企业发展的风向 标，居民消费水平和结构影响着企业的生产 水平和结构。（消费是生产的动力） （4）科技环境——社会科技水平、科技力量、 国家科技体制和政策等。社会科技发展水平 制约着组织的技术发展水平。（新技术—— 新行业）
第四章 环境分析与决策
本章重点：2-3-2 2个概念：环境分析、决策 3个方法：SWOT分析法、德尔菲法与头脑风 暴法。 2个程序：SWOT分析法的基本程序与决策工 作的基本程序。
2014-9-22 1
教学计划
本章计划4学时
掌握SWOT分析法：2学时 理解决策的内涵与基本程序：2学时
2014-9-22
本讲（2学时）内容及重点
第十单元：掌握SWOT分析法 知识点一：组织外部环境(自学） 知识点二：组织内部条件（自学） 知识点三：企业内外部环境综合分析法—— SWOT分析法 拓展知识：市场调查（自学） 拓展知识：市场预测（自学）
2014-9-22
第十单元：掌握SWOT分析法
2、企业经营实力（企业活力）分析
（1）产品竞争能力分析。分析产品的品种、结构、 质量、成本、价格、信誉、商标、包装等是否能不 断满足顾客的需要，是否比竞争对手高出一筹。 （2）技术开发能力。分析企业对新技术、新产品开 发的难易程度，看企业能否“以新取胜”。 （3）生产能力分析。分析企业能否适时生产出适销 对路的产品，能否即使调整自己的生产结构。 （4）市场营销能力分析。分析企业选择销售渠道的 能力和自销能力，看其能否根据市场变化调整营销 方案，保证市场占有率。 （5）产品获利能力分析。分析企业的利润率。
2014-9-22
1、宏观环境
宏观环境——对组织产生影响的政治、 经济、法律、技术、社会、文化等因素的集 合。包括： （1）政治环境——政党、政府的方针、政策、 社会政治气氛。（政治反作用于经济） （2）法律环境——与组织相关的社会法制系 统及运行状态。组织既要受法律的保护，又 要接受法律的限制，在法律规定的范围内开 展活动。（了解行业基本法规）
2014-9-22
（一）市场调查
1.市场调查的主要内容
（1）顾客调查——人数、购买力、购买动机及欲 望、购买水平、消费结构及趋势，以及潜在顾客。 （2）产品调查——用户对产品的功能、效用、质 量、外观、包装、价格、服务、广告宣传等方面的 反映和意见，竞争产品、新产品、新技术。 （3）销售活动调查——市场容量、市场占有率、 销售趋势、竞争形势、销售渠道、顾客潜在的需求、 产品的市场潜量与销售潜量。 （4）政府行为调查——政府的政策和控制方式的 变动对市场的影响。 2014-9-22
优势 内 部 条 件 技术力量雄厚； 产品质量稳步提高； 管理基础工作较好； 与协作企业和金融界 有长期合作经验
2014-9-22
思考讨论：
按照前面六问，分析该洗衣机厂该采取何种 战略，为实现这一战略具体该做些什么？ （1）如何发挥优势来减少劣势（SW) （2）如何利用机会减少威胁（OT) （3）如何发挥优势来利用机会(SO) （4）如何利用机会来减少劣势(WO) （5）如何利用优势来减少威胁(ST) （6）如何克服劣势避开威胁；(WT)
拓展知识：市场调查与预测
（自学） 市场调查——根据组织所面临的市场问题， 运用科学的方法，有针对性地收集有关市场 信息，为研究市场规律、预测市场未来变化 趋势、进行经营决策提供依据。 市场预测——借助历史统计资料和市场调查 所获信息，运用科学的预测技术，对未来一 定时期内市场需求状况及其发展变化趋势进 行预算、分析和推断的一种活动。
2014-9-22
（4）企业发展情况分析。分析企业总体发展 水平，看其是处于上升时期，还是稳定时期 或是已进入衰退时期。 （5）企业营销情况分析。分析企业产品的市 场分布情况、市场份额、产品销售的渠道长 短和宽窄情况，产品定价和顾客对价格的接 受情况，以及销售服务情况和顾客的评价。 （6）企业生产条件分析。分析企业生产过程 组织和劳动组织是否适应市场的需要，能力 结构与市场需求是否相适应；生产计划、现 场管理等水平是高还是低。
2014-9-22
高
销 量 增 长 率
C 问题类 （20%～30%） D 瘦狗类
A 明星类 （30%～40%） B 金牛类 （40%～50%）
（5%～10%）
低
2014-9-22
高
相对市场占有率
波斯顿矩阵（产品结构合理构成）
知识点三：企业内外部环境的综合分 析法——SWOT分析法
1、定义 SWOT四个英文字母分别代表：优势 （Strength）、劣势（Weakness）、机会 （Opportunity）、威胁（Threat）。 所谓SWOT分析，就是对企业内部的优势、劣 势和外部环境带来的机会、威胁进行综合分 析，据此构思、评价和选择企业战略方案 （为企业的发展制定一个目标和行动计划）。 2014-9-22
前面讲过,计划工作的第一步就是要分析环境。 环境包括外部环境和内部环境（条件）。 组织环境分析就是要找出外部环境给组织带 来的机遇与威胁以及组织自身存在的优势和 劣势。
2014-9-22
知识点一：组织外部环境分析
外部环境主要包括宏观环境、中观环境和微 观环境三个层次 。 宏观环境通过中观环境和微观环境向组织施 加影响。 中观环境介于宏观与微观之间。 微观环境直接与组织生产经营活动发生关系。 外部环境分析就是分析外部环境所带来的机 会与风险。
2014-9-22
新进入 企业的威胁
供应者讨价 还价的能力
行业中现有 企业之间的竞争
购买者讨价 还价的能力
替代产品 生产者的威胁
2014-9-22
圆珠笔代替钢笔 皂粉代替洗衣粉 鸡蛋代替肉制品
每个企业都要承受来自五个方面的竞争压力
知识点二：组织内部条件分析
分析内部条件在于明确组织自身的优势和 劣势。
2014-9-22
例题：XXX洗衣机厂SWOT 分析表
威胁 机会 郊区农民购买洗衣机者渐多； 政府准备对进口洗衣机的数量加以 限制； 本厂X型号洗衣机有出口可能。 劣势 设备陈旧； 一线工人智力结构偏低； 生产场地紧张； 资金不足； 销售渠道不能适应出口产品的需要
外 城市中洗衣机滞销； 部 钢材价格涨价40%； 环 新增洗衣机厂家两家 境
2014-9-22
产量、 市场增 长率、 缓 市场需 慢 求 增
长
朝阳行业（产品）
快 速 增 长 保持平稳 下 降
幼 稚 期
成 长 期
成熟期
衰 退 期
时 间
行业（产品）生命周期发展阶段示意图
2014-9-22
3、微观环境（市场环境）
（1）顾客——组织提供的产品或服务的购买 者，包括终端用户和中间经销商。了解顾客 需求的内容、趋势及特点，顾客的规模结构、 消费心理、习俗及层次等，中间商的数量、 规模分布以及它销售特定产品的比率等。同 时，顾客也需要挖掘和创造。 （2）供应者——组织维持正常的生产经营活 动各种要素（人、财、物、信息、技术等等） 的来源单位。供应者提供要素的质量、数量 和速度、价格在一定程度上制约着组织的经 营成本和质量。
2014-9-22
（3）竞争者——与本组织争夺销售市场和资源的对 手。 竞争者包括：提供相同或功能相似（含替代品） 的单位（争夺市场）；使用相同资源的单位（争夺 资源）。 （4）同盟者——与本组织具有利害共同性或具有优 劣势及利益互补性的组织。 一个组织与其同盟者的关系具有可变性及复杂 性：有基本同盟者（全面合作）与临时同盟者（某 时、某事、某方面的合作），有直接同盟者与间接 同盟者，有现实同盟者与潜在同盟者，有长期同盟 者与短期同盟者等；今天的同盟者可能成为明天的 竞争者，昨天的竞争对手可能变为明天的同盟者。
2014-9-22
SWOT 分析六问
（1）如何发挥优势来减少劣势（SW) 如何防止劣势会削弱优势(SW) （2）如何利用机会减少威胁（OT) （3）如何发挥优势来利用机会(SO) （4）如何利用机会来减少劣势(WO) 如何防止劣势妨碍利用机会(WO) （5）如何利用优势来减少威胁(ST) 如何防止威胁削弱优势(ST) （6）如何克服劣势避开威胁（WT) 如何防止威胁加大劣势(WT)
2014-9-22
2、中观环境
（1）行业环境——行业在整个社会经济结构中所 处的地位以及行业自身的特点、行业规模、结构、 行业在其生命周期所处的阶段。 （2）地理环境——组织所处的地理位置不同，在 政策、自然、资源等方面就具有很大的差别。 （3）与组织经营相关的部门和机构——包括国家 政权机关、指导与协调部门、投资和新闻单位、信 息咨询机构、相关社会团体等。他们是微观环境的 管理者、监督者、支持者和限制者，一般采用政策、 法令、制度、计划、财政、税收、信贷等经济手段 或舆论宣传进行直接和间接控制。
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机会 扭转型战略 增长型战略
II 劣势 III
I 优势 IV
防御型战略 威胁
多种经营战略
2014-9-22
增长型战略——如开发新市场，增加产量等； 扭转型战略——改变经营方向、改变产品结 构； 防御战略——轻易不做变动、保持稳定； 多种经营战略——多元化生产，分散风险， 寻求新的机会。
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1、企业一般情况分析
企 业 素 质
（1）人员素质。思想道德素质、文化知识素 质、专业技术素质、智能素质和身体素质能否 与岗位工作的要求相适应。 （2）企业管理素质。企业管理水平是高还是 低；各级管理者的管理知识、管理智能、管理 技术是强还是弱；企业是靠科学管理还是靠经 验管理。 （3）企业技术素质分析。企业设备水平，各 种工艺设备、测试仪器和计量仪器水平，技术 人员和技术工人的能力结构是高还是低，机器 设备的役龄结构和工艺结构是否合理。
2014-9-22
从表3.1提供的信息来看，该厂面临着产品在 城市中滞销的严峻形势，有必要采用改变产 品结构，发展农村用和出口用洗衣机的战略 （也就是扭转型战略）。由于该厂具有技术 力量雄厚、管理基础工作较好等优势，经过 一番努力是可以实现这种战略的。而且，该 厂的某些劣势也可以利用本厂的优势来加以 克服或减轻，如资金不足，可加强与金融界 的联系；生产场地紧张，可与别的企业发展 横向经济联合等。也可用优势减少威胁，比 如钢材涨价，可利用技术力量雄厚的优势研 发新技术，采用新的廉价的材料，等等。
2、基本步骤
（1）分析环境因素，获取信息：通过调查获 取机会与威胁，优势与劣势等信息资料。 （2）整理信息，构造SWOT分析表：将外部环 境与内部条件归类列表，按重要程度将各因 素罗列出来。 （3）分析信息，制定行动计划：通过对表格 进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析，制定出 适合组织发展的战略方案。
总而言之，组织所处的外部环境和具备的内 部条件在一定程度上都是市场调查的对象， 只是组织应根据不同的需要有的选择罢了。 比如，技术部门和生产部门调查的重点可能 在新技术、新产品的开发情况上；管理部门 的调查的重点可能在政府行为上，而营销人 员的调查重点可能是在销售和顾客方面。
2014-9-22
（7）企业财务、成本和经济效益分析。 （效益——消耗、占用与成果之间的对比关 系） （8）企业资源分析。对企业的人、材、物、 技术、信息及管理等资源的保证程度进行分 析。 （9）企业组织结构分析。分析企业的管理 组织结构是否合理，是否适应企业战略及环 境变化的要求。
2014-9-22
2014-9-22
（5）社会环境——人口的流动性、人口结构 和变化趋势、社会阶层结构、人们的生活及 工作方式的改变等。社会环境的变化影响着 社会对产品与服务的需求变化，因此必然改 变着组织的战略与决策。 （6）文化环境——社会历史背景、意识形态、 宗教信仰、语言、文学艺术、人们的价值观、 风俗习惯等。（利用各种节日进行商业运作）
2014-9-22
Fra Baidu bibliotek
（3）经济环境——社会经济发展水平、政府 的经济政策、居民消费水平和结构等。社会 的经济发展水平、政府的经济政策（财政、 货币、收入、产业）往往是企业发展的风向 标，居民消费水平和结构影响着企业的生产 水平和结构。（消费是生产的动力） （4）科技环境——社会科技水平、科技力量、 国家科技体制和政策等。社会科技发展水平 制约着组织的技术发展水平。（新技术—— 新行业）
第四章 环境分析与决策
本章重点：2-3-2 2个概念：环境分析、决策 3个方法：SWOT分析法、德尔菲法与头脑风 暴法。 2个程序：SWOT分析法的基本程序与决策工 作的基本程序。
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教学计划
本章计划4学时
掌握SWOT分析法：2学时 理解决策的内涵与基本程序：2学时
2014-9-22
本讲（2学时）内容及重点
第十单元：掌握SWOT分析法 知识点一：组织外部环境(自学） 知识点二：组织内部条件（自学） 知识点三：企业内外部环境综合分析法—— SWOT分析法 拓展知识：市场调查（自学） 拓展知识：市场预测（自学）
2014-9-22
第十单元：掌握SWOT分析法
2、企业经营实力（企业活力）分析
（1）产品竞争能力分析。分析产品的品种、结构、 质量、成本、价格、信誉、商标、包装等是否能不 断满足顾客的需要，是否比竞争对手高出一筹。 （2）技术开发能力。分析企业对新技术、新产品开 发的难易程度，看企业能否“以新取胜”。 （3）生产能力分析。分析企业能否适时生产出适销 对路的产品，能否即使调整自己的生产结构。 （4）市场营销能力分析。分析企业选择销售渠道的 能力和自销能力，看其能否根据市场变化调整营销 方案，保证市场占有率。 （5）产品获利能力分析。分析企业的利润率。
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1、宏观环境
宏观环境——对组织产生影响的政治、 经济、法律、技术、社会、文化等因素的集 合。包括： （1）政治环境——政党、政府的方针、政策、 社会政治气氛。（政治反作用于经济） （2）法律环境——与组织相关的社会法制系 统及运行状态。组织既要受法律的保护，又 要接受法律的限制，在法律规定的范围内开 展活动。（了解行业基本法规）
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（一）市场调查
1.市场调查的主要内容
（1）顾客调查——人数、购买力、购买动机及欲 望、购买水平、消费结构及趋势，以及潜在顾客。 （2）产品调查——用户对产品的功能、效用、质 量、外观、包装、价格、服务、广告宣传等方面的 反映和意见，竞争产品、新产品、新技术。 （3）销售活动调查——市场容量、市场占有率、 销售趋势、竞争形势、销售渠道、顾客潜在的需求、 产品的市场潜量与销售潜量。 （4）政府行为调查——政府的政策和控制方式的 变动对市场的影响。 2014-9-22
优势 内 部 条 件 技术力量雄厚； 产品质量稳步提高； 管理基础工作较好； 与协作企业和金融界 有长期合作经验
2014-9-22
思考讨论：
按照前面六问，分析该洗衣机厂该采取何种 战略，为实现这一战略具体该做些什么？ （1）如何发挥优势来减少劣势（SW) （2）如何利用机会减少威胁（OT) （3）如何发挥优势来利用机会(SO) （4）如何利用机会来减少劣势(WO) （5）如何利用优势来减少威胁(ST) （6）如何克服劣势避开威胁；(WT)