组织业绩评价方法与案例

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案例十中国华资集团的业绩评价

案例十中国华资集团的业绩评价

案例十中国华资集团的业绩评价五、理解与分析(一)名词解释业绩评价是指运用科学、适用的方法,对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析,评论优劣,评估效绩。

责任中心是指具有一定管理权限,并承担相应的经济责任的企业内部责任单位。

净资产收益率是指企业税后净利润与净资产的比率,净资产收益率=净利润/净资产。

(二)理论分析1、从案例出发,论述业绩评价对企业管理的重要性、功能发挥和主要难点。

中国华资集团采用母子公司体制,是一个以电力开发为主,综合发展的跨地区、跨行业的大型企业集团,坚持“以电为主,综合发展”的经营方针。

内部资产关系主要有集团公司、成员公司和生产经营企业三个层次。

业绩评价对企业管理的重要性主要体现在:第一在财务活动、预算执行过程中,通过业绩评价信息的反馈及相应的调控,随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差,从而实现对财务经营活动过程的控制;第二预算编制、执行、评价作为一个完整的系统,相互作用,周而复始地循环以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培育、人力资源的开发等全部活动进行最终控制,而业绩评价在这个管理循环中既是本次管理循环的总结,又是下一次管理循环的开始。

业绩评价是企业整个管理控制系统中的一个环节,由业绩评价目标、业绩评价主体、业绩评价对象、业绩评价指标设计、业绩评价标准设定和业绩评价报告六个功能构成。

业绩评价的目标是整个系统运行的指南和目的所在,它服从和服务于企业的整体目标。

业绩评估主体。

(1)股东与股东大会。

在实际运作中,股东大会是通过对董事、监事的自我评价或第三方评价的审定与批准开展业绩评价工作的。

(2)董事与董事会。

董事或董事会对股东财产负有经营管理责任,并负有监督总经理班子和决定其报酬的责任。

因此,董事会作为评价主体不可避免的对公司的经营状况、和对经理层的工作业绩进行适时或定期的评估。

业绩评价

业绩评价

责任中心的业绩评价【案例4-1】D公司为投资中心,下设甲、乙两个利润中心,相关财务资料如下:资料一:甲利润中心营业收入为38000元,变动成本总额为14000元,利润中心负责人可控的固定成本为4000元,利润中心负责人不可控但应由该中心负担的固定成本为7000元。

资料二:乙利润中心负责人可控贡献毛益为30000元,利润中心税前营业利润为22000元。

资料三:D公司税前营业利润为33000元,投资额为200000元,该公司预期的最低投资报酬率为12%。

要求:(1)根据资料一,计算甲利润中心的下列指标:①利润中心贡献毛益;②利润中心负责人可控贡献毛益;③利润中心部门税前营业利润。

(2)根据资料二,计算乙利润中心负责人不可控但应由该利润中心负担的固定成本。

(3)根据资料三,计算D公司的剩余收益。

【参考答案及分析】(1)①利润中心贡献毛益=38000-14000=24000(元)②利润中心负责人可控贡献毛益=24000-4000=20000(元)③利润中心部门税前营业利润=20000-7000=13000(元)。

(2)乙利润中心负责人不可控但应由该利润中心负担的固定成本=30000-22000=8000(元)。

(3)D公司的剩余收益=33000-200000×12%=9000(元)。

【案例4-2】甲公司为某企业集团的一个投资中心,X是甲公司下设的一个利润中心,相关资料如下:资料一:2014年X利润中心的营业收入为120万元,变动成本为72万元,该利润中心副主任可控固定成本为10万元,不可控但应由该利润中心负担的固定成本为8万元。

资料二:甲公司2015年初已投资700万元,预计可实现息税前利润98万元,现有一个投资额为300万元的投资机会,预计可获息税前利润36万元,该企业集团要求的最低投资报酬率为10%。

要求:(1)根据资料一,计算X利润中心2014年度的税前营业利润。

(2)根据资料二,计算甲公司接受新投资机会前的投资报酬率和剩余收益。

业绩评价案例

业绩评价案例

业绩评价案例一、引言。

业绩评价是企业管理中非常重要的一环,通过对员工、部门或者整个企业的业绩进行评价,可以更好地了解工作的完成情况,发现问题并及时加以解决,同时也可以激励员工的工作积极性,提高整体工作效率。

本文将通过一个实际案例来介绍业绩评价的具体过程和方法。

二、案例分析。

某公司的销售部门在上个季度的业绩评价中表现不佳,销售额同比下降了10%,而其他部门的业绩都有所提升。

因此,公司决定对销售部门进行详细的业绩评价,找出问题所在并提出改进方案。

1. 业绩数据分析。

首先,对销售部门的业绩数据进行详细分析。

通过对比去年同期和其他部门的业绩数据,发现销售额下降的主要原因是由于客户流失率上升和新客户开发不力所致。

同时,销售人员的平均销售额也有所下降,说明整体销售能力有待提升。

2. 员工绩效评价。

针对销售部门的员工,进行个人绩效评价。

通过考核销售人员的业绩、销售技巧、客户反馈等方面,发现部分销售人员存在销售技巧不够熟练、对产品了解不够深入以及服务态度不够积极等问题。

3. 市场调研。

进行市场调研,了解客户对公司产品的需求和满意度。

通过市场调研发现,公司的产品在性价比和售后服务方面存在一些不足,导致客户流失率上升。

4. 制定改进方案。

基于以上分析,制定了一系列改进方案。

包括加强对销售人员的培训,提高其销售技巧和产品知识;优化产品性价比,提升售后服务质量;加大对新客户的开发力度,提高客户满意度。

三、效果评估。

经过一段时间的改进实施,对销售部门的业绩进行再次评估。

销售额同比上升了5%,客户流失率有所下降,新客户的开发也取得了一定的成效。

同时,销售人员的平均销售额也有所提升,整体销售能力得到了明显的改善。

四、总结。

通过对销售部门业绩的评价和改进,公司不仅找出了问题所在,也有效提出了解决方案,并且取得了一定的成效。

这个案例充分说明了业绩评价的重要性,以及如何通过科学的评价和有效的改进方案来提升业绩。

希望本案例能够对大家在实际工作中有所启发,为企业的发展和员工的成长提供一定的帮助。

五个经典案例带你看懂绩效管理

五个经典案例带你看懂绩效管理

五个经典案例带你看懂绩效管理绩效管理是指通过制定目标、明确期望、评估绩效表现以及提供反馈和奖励来管理员工的工作表现。

下面将介绍五个经典案例,以帮助读者理解绩效管理的概念和实践。

案例一:Google的OKRGoogle是一家全球知名的互联网科技公司,其绩效管理系统被广泛称赞为成功的案例之一。

Google采用目标和关键结果(OKR)方法,每个员工每个季度设定为期3个月的目标和关键结果,目标是具体、可衡量和可达成的。

这种明确的目标设定方式可以激励员工更加专注和追求卓越。

案例二:华尔街的成果导向绩效管理在金融行业,绩效管理对于推动个人和公司的业绩至关重要。

华尔街公司采用的绩效管理方法倾向于以成果为导向,快速反馈和迅速调整。

通过设定年度目标,定期评估和提供奖金和激励,华尔街公司鼓励员工追求卓越,并使绩效管理与薪酬体系紧密相连。

案例三:可口可乐的绩效评估体系可口可乐采用九宫格(9-Box)评估体系,将员工绩效与潜力进行评估和分类。

这种系统可以帮助公司识别高潜力员工和低绩效员工,并制定相应的人力资源发展计划。

这种分类方法不仅能够提供员工发展的方向,还能为公司优化人员配置和决策提供依据。

案例四:亚马逊的360度绩效评估亚马逊采用360度绩效评估,从多方面收集员工表现的反馈信息。

除了直属经理的评估,还包括同事、下属和客户的评价。

这种综合的评估方法可以帮助建立全面的员工表现画像,并帮助员工和公司了解他们在不同方面的表现优势和改进的方向。

案例五:GE的绩效管理模型通用电气(GE)以其绩效管理模型「成果、领导能力和人才」而闻名。

GE通过设置明确的指标和绩效期望,将员工的工作目标和公司的战略目标联系起来。

在平时工作中,领导者通过持续的反馈和指导,帮助员工提高表现,同时鼓励员工发展自己的领导能力和能力。

上述案例向我们展示了绩效管理的多个方面和实践方法,包括目标设定、绩效评估、反馈和奖励等。

这些案例中的企业成功的绩效管理方法有助于激励员工,提高团队和公司的整体绩效,为组织的发展做出贡献。

企业综合业绩评价案例

企业综合业绩评价案例

企业综合业绩评价案例随着市场竞争的日益激烈,企业对自身综合业绩的评价和提升需求日益增加。

企业综合业绩评价作为一种重要的管理工具,对企业的发展具有重要意义。

下面将以某公司为例,从多个方面对其综合业绩进行评价。

1. 财务指标评价首先,对企业的财务指标进行评价是分析其综合业绩的重要方面之一。

财务指标涵盖了企业的盈利能力、偿债能力、运营能力等关键方面。

我们可以通过分析企业的财务报表,如利润表、资产负债表、现金流量表等来评价企业的财务健康状况。

例如,某公司近几年的净利润稳定增长、资产负债比例合理、现金流入流出平衡等表明其财务指标相对优秀。

2. 市场份额评价其次,对企业在市场中的份额进行评价也是综合业绩评价的重要方面。

市场占有率是衡量企业在特定市场中的竞争地位的一个关键指标。

我们可以通过分析市场份额数据,如销售额、市场份额增长率等来评价企业的市场竞争力。

例如,某公司市场份额连续几年呈现增长趋势,销售额占行业总额的比例逐渐提升,说明其在市场中的地位不断巩固。

3. 产品创新评价此外,对企业的产品创新能力进行评价也是综合业绩评价的重要方面之一。

产品创新是企业持续发展的重要驱动力之一。

通过评估企业的新产品开发能力、技术研发投入和创新成果转化情况,可以客观地评价企业在市场激烈竞争中的创新优势。

例如,某公司不断推出具有独特功能和设计的新产品,并能迅速占据市场份额,表明其具备良好的产品创新能力。

4. 员工满意度评价最后,对企业的员工满意度进行评价也是综合业绩评价的重要方面之一。

员工是企业的重要资源,员工的满意度直接影响到企业的绩效和发展。

评价员工满意度可以通过员工调查问卷、绩效评估和流失率等指标进行。

例如,某公司定期开展员工满意度调查,员工离职率较低,表明其在员工关系和福利方面表现优秀。

综上所述,企业综合业绩评价需要从财务指标、市场份额、产品创新和员工满意度等多个方面进行综合考量。

通过准确评估企业的综合业绩,能够为企业决策提供重要参考,帮助企业实现持续发展和提升竞争力。

业绩评价案例

业绩评价案例

业绩评价案例近年来,随着经济的快速发展和竞争的加剧,各行业的企业都面临着业绩评价的问题。

业绩评价是一种综合评价手段,通过对企业的经营状况、财务状况、市场地位等方面进行评估,来评价企业的发展状况和竞争力。

下面以某公司为例,进行业绩评价。

某公司是一家电子产品制造企业,主要生产手机、平板电脑和智能设备等产品。

以下是对该公司的业绩评价。

一、经营状况评价:从销售额、利润等方面评价公司的经营状况。

据统计,该公司近几年的销售额逐年增长,利润率也保持在较高水平,说明公司在市场上具有一定的竞争力,能够吸引消费者购买其产品。

二、财务状况评价:从资产负债表、利润表等方面评价公司的财务状况。

该公司的资产总额在逐年增加,负债总额相对较低,资产负债率良好,表明公司的资金运作良好,经营稳健。

此外,纳税额也逐年提高,说明公司的营业收入稳定增长,对税收贡献较大。

三、市场地位评价:从市场份额、品牌影响力等方面评价公司的市场地位。

该公司在手机领域具有较高的市场份额,且品牌知名度较高,被广大消费者所认可和信任。

公司的产品质量可靠,且具备较高的创新能力,能够满足消费者不断变化的需求。

四、企业文化评价:企业文化是企业发展的重要组成部分,直接关系到企业的竞争力和员工的凝聚力。

该公司注重员工的培训和素质提升,并且提供良好的发展空间和福利待遇,使员工具备较强的创新和合作能力。

同时,公司的管理制度健全,员工的积极性较高,对企业的发展起到了积极的推动作用。

综上所述,从经营状况、财务状况、市场地位和企业文化等方面评估,该公司的业绩评价较好。

在今后的发展中,公司可以进一步加强研发创新,提高产品竞争力,拓展更广阔的市场。

同时,注重员工的培养和激励,提升员工的综合素质和创新能力,为公司的可持续发展提供有力的支持。

绩效考核的常用方法及相关案例

绩效考核的常用方法及相关案例

绩效考核的常用方法一、绩效考核方法的定义所谓绩效考核方法,是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。

考评的基本类型可分为四类:综合评价型、品质基础型、行为基础型、效果基础型.具体的考评方法种类繁多,但从其性质来看,可以归纳成两大类,分别是客观考绩法和主观考绩法.二、常用考评技术1.图尺度考核法也称为图解式考评法,是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。

它列举出一些组织所期望的绩效构成要素(质量,数量,或个人特征等),还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记(从“不令人满意"到“非常优异”)。

在进行工作绩效评价时,首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数.然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总,即得到其最终的工作绩效评价结果。

当然,许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上,他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解,形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。

图尺度评价法的优点是:使用起来较为方便;能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果.其主要缺点是:不能有效指导行为,它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈;这种方法的准确性不高。

由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准,所以很可能得不到准确的评定,常常凭主观来考评。

2.直接排序法是一种较为常用的排序考核法.即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者,将所有参加评估的人选列出来,就某一个评估要素展开评估,评估要素可以是整体绩效,也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。

首先找出该因素上表现最好的员工,将其排在第一的位置,再找出在该因素上表现差的员工,将他排在最后一个位置,然后找出次最好、次最差,依此类推。

直接排序法的优点是:容易识别好绩效和差绩效的员工;如果按照要素细分进行评估,可以清晰的看到某个员工在某方面的不足,有利于绩效面谈和改进。

业绩评价和激励机制案例

业绩评价和激励机制案例

业绩评价和激励机制案例案例一:某公司设定了业绩评价和激励机制,对销售人员进行评价和激励。

该公司设定了销售人员的销售目标,并根据实际销售业绩进行评价和激励。

他们采用了以下方式进行评价和激励:1. 销售目标设定:公司根据市场情况和产品销售预期,制定了每个销售人员的销售目标。

这些目标是明确的、可衡量的,并且与公司整体业绩目标相一致。

2. 业绩评价:每月公司会对销售人员的销售情况进行评价,并进行排名。

评价主要考虑销售额、销售增长、客户满意度和销售效率等指标。

评价结果以奖金形式进行激励,排名靠前的销售人员可以获得更高的奖金。

3. 个人奖励:为了进一步激励销售人员,公司还设置了个人奖励制度。

除了基础薪酬和销售业绩奖金外,销售人员可以根据个人的销售贡献和表现获得额外的奖励。

奖励形式可以是旅游、培训、晋升机会或其他特殊待遇。

4. 团队竞赛:为了营造竞争氛围和促进合作,公司还设立了团队竞赛机制。

每个月,销售团队可以组成小组,共同努力完成销售目标,并获得额外的团队奖励。

通过以上的评价和激励机制,销售人员能够明确销售目标,努力提高销售业绩,同时享受到相应的奖励和待遇,从而激发了销售人员的积极性和动力,有效提升了公司的销售业绩。

案例二:某公司设定了以绩效为导向的业绩评价和激励机制,对员工进行评价和激励。

该公司采取了以下方式进行评价和激励:1. 目标设定:公司定期制定各部门和员工的绩效目标,目标具体可行,并且与公司整体战略目标相一致。

每个员工根据自己的岗位职责和工作内容,制定个人绩效目标。

2. 绩效评估:公司定期进行绩效评估,通过员工自评、360度评估、直接上级评估、同事评估等方式评价员工的工作表现和能力。

评估结果反映员工在绩效目标上的完成情况、工作质量、创新能力、团队合作等方面的表现。

3. 绩效奖励:评估结果与奖励挂钩,公司设定了相应的绩效奖金制度。

绩效评估优秀的员工将获得更高的奖金。

此外,公司还设立了绩效发展计划,为有潜力的员工提供晋升和培训机会,进一步激励和激发员工的工作动力。

中国企业绩效管理经典案例

中国企业绩效管理经典案例

中国企业绩效管理经典案例所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

下面是店铺整理的中国十大企业的经典绩效管理案例,欢迎阅读!一、联想集团:1、通过静态的职责分解和动态的目标分解,形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”,建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式,并注重业绩核实,用制度化保证预期目标的实现。

3、在“能量化的量化,不能量化的.细化”的思想指导下,多种方式综合评价部门业绩和员工业绩,全面周到,考核结果应用合理。

二、海尔集团:1、目标制定程序规范,将目标细化到每位员工每天的工作,形成OEC日清体系,使员工和管理人员对工作清楚了解,及时纠正错误和推广优秀的做法,养成即时改善的习惯。

2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行,有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

3、兼顾结果和过程,设定主项指标和辅项指标,如果主项指标不理想,管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

三、许继集团:1、根据考核结果,每年按比例淘汰,提高干部员工总体素质。

2、考核与竞争上岗相联系,平者让,优者上,坚决执行。

3、全员考核,对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

四、金地集团:1、与严密的计划管理体系相配合,使考核考评客观,不流于形式。

2、采用末位淘汰制,有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3、人性化:全员参与、公开、民主,注重绩效提高和职业生涯规划。

五、方正电脑:1、绩效管理体系逐步完善,提高了有效性,减小风险。

2、单独设置“工作表现考核表”,宣扬公司核心价值观,引导员工的行为。

3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。

六、中外运:1、与公司战略紧密联系,兼顾考核对公司发展的重要方面,并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

年度考核典型案例

年度考核典型案例

年度考核典型案例一、前言年度考核是企业和组织中评估员工工作表现和发展潜力的关键环节。

通过考核,管理层能够全面了解员工的工作情况、能力水平及其对组织的贡献,同时也为员工提供了自我反思和职业发展的机会。

本文将介绍几个年度考核的典型案例,通过实际的案例分析,探讨如何进行有效的年度考核,帮助企业和组织优化考核流程,提升考核效果。

二、案例一:绩效驱动型考核背景某大型跨国公司在年度考核中采用了绩效驱动型考核方法。

公司致力于提升员工的工作效率和业绩,考核内容主要集中在员工的工作绩效、目标完成情况以及对公司战略目标的贡献。

实施过程公司设定了明确的绩效目标,并与员工进行了一对一的目标沟通,确保每位员工都理解其工作目标与公司战略的关系。

考核周期内,员工的绩效数据通过实时管理系统进行跟踪,管理层定期对数据进行分析,发现问题并进行及时反馈。

每季度,员工与直线经理进行绩效回顾,讨论目标达成情况和存在的挑战。

结果与分析绩效驱动型考核显著提升了员工的工作积极性和目标达成率。

通过明确的目标和实时的绩效反馈,员工能够清晰地了解自己的工作重点和改进方向。

考核结果不仅提高了员工的工作效率,还促进了公司整体业绩的提升。

部分员工反馈该方法导致了较大的工作压力,需要在实际应用中进一步优化考核指标和反馈机制。

三、案例二:综合素质评估型考核背景一家教育培训机构在年度考核中采用了综合素质评估型考核方法。

考核的重点不仅在于员工的工作绩效,还包括其综合素质、团队合作能力、创新能力以及职业发展潜力。

实施过程机构制定了综合素质评估标准,包括工作表现、沟通能力、团队协作、创新能力等多个维度。

在考核过程中,机构使用了360度反馈方法,即从同事、下属、上级以及自我评估等多个角度收集反馈信息。

考核还包括员工自我评价和个人发展计划的制定。

每年末,机构会召开综合评审会议,汇总各方反馈,形成综合评价结果,并与员工进行详细的反馈面谈。

结果与分析综合素质评估型考核有效地全面了解了员工的工作能力和个人发展情况。

绩效考核的优秀案例分享

绩效考核的优秀案例分享
绩效奖金
晋升机会
员工福利
培训与发展
通过提供晋升机会,激励员工不断学习和成长,提高自身能力和职位等级。
提供丰厚的员工福利,如健康保险、带薪休假、节日福利等,增强员工的归属感和忠诚度。
为员工提供各种培训和发展机会,帮助员工提升技能和知识水平,促进个人职业发展。
激励计划有效地提高了员工的工作积极性和工作满意度,降低了员工流失率。
360度反馈
微软采用360度反馈方法,通过上级、同事、下级等多方面的反馈,全面了解员工的工作表现和优缺点。
提高员工满意度:微软的绩效评价与反馈系统注重员工的参与和发展,通过持续的沟通和改进,提高了员工的满意度和工作积极性。
THANKS
提高员工工作积极性
绩效考核强调团队合作,有助于形成良好的团队氛围和协作精神。
促进团队合作
通过有效的绩效考核体系,推动公司不断创新和发展,提升市场竞争力。
提升企业竞争力
绩效考核不仅是对员工工作的评价,也是发现和培养优秀人才的重要途径。
培养优秀人才
案例四:麦当劳的员工激励计划
根据员工的绩效表现和工作成果,给予相应的绩效奖金,以鼓励员工更加努力地工作。
华为的绩效管理经验为其他企业提供了宝贵的借鉴,有助于提升企业整体的管理水平。
案例三:阿里巴巴的价值观与绩效考核
Байду номын сангаас01
02
03
04
始终把客户放在首位,以客户的需求为导向,努力满足客户需求。
客户第一
倡导团队协作,鼓励员工相互支持,共同成长。
团队合作
不断适应市场变化,勇于创新,寻求突破。
拥抱变化
坚守诚信原则,言行一致,树立良好企业形象。
及时反馈与调整

政府绩效评估方法及案例分析(PPT 35页)

政府绩效评估方法及案例分析(PPT 35页)

平衡记分卡模式 财务
愿景与 战略
学习和成长 内部商业 流程
客户服务
它综合了四种不同层面: 财务 顾客 内部商业流程 学习和成长
•它反映了以下过程的平衡:
• • • • 短期和长期目标 财务和非财务状况衡量 落后的和领先的指标 外部和内部的绩效
• 平衡计分卡的四个维度 • 平衡计分卡之所以叫“平衡”,是因为它从四个 维度:财务、客户、流程和学习与成长来帮助管 理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思 考,可用于确保日常业务运作与企业管理高层所 确定的经营战略保持一致。 • 1.财务维度。 • 其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。 表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积 极的作用,因此,财务方面是其他三个方面的出 发点和归宿。 • 财务指标通常包括利润、收入、资产回报率和经 济增加值(EVA)等。
绩效评估方法介绍
常用评估方法: • • 排列法 选择排列法
• 上述的种种考核方法不是 孤立的,而是相互联系, 经常交织使用的。

• •Leabharlann 成对比较法强迫分布法 关键事件法

• •
行为锚定等级评价法
行为观察法 加权选择量表法
• 单一的考核方法的局限性 容易使绩效考核出现片面 和偏颇,而综合运用各种 方法才有可能获得对评估 对象的全面认识和评价。
• (二)360度绩效评估的适用范围 • 1.从企业性质来看,生产型和销售型企业,由于考核指 标比较明确,可以不采用360度绩效评估法,而行政人员 或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效评估。 • 2.由于360度绩效评估是对被考核者全方位的考核,要求 被评估者既要有上级和服务对象,又要有下级和同级(或 供应商),加之考核成本较高,所以一般只适合对公司的 中高层进行考核。 • 3.360度绩效评估是一项复杂的系统工程,一般适合那些 规模在500人以上的大公司,对规模在200~500人之间的公 司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。 360度绩效评估确实是个很科学合理的业绩考评工具,但 作为企业不应仅仅看到其所产生的作用,更应了解掌握该 工具的基本条件,并根据企业实际情况,因地制宜地调整 企业内部资源,积极有效地制定相应措施,才可能使360 度绩效评估方法产生预期的效果。

【干货分享】组织绩效及案例解析干货分享!

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【⼲货分享】组织绩效及案例解析⼲货分享!绩效管理过程到底是怎样失败的?绩效管理过程到底是怎样失败的?莫让绩效沦为填表游戏,浅谈绩效管理的内涵特点及实施关键因素⽂⼁李正治绩效管理这个词相信⼤家都⾮常熟悉了,我们会发现我们⾝边的HR⼀直都在谈绩效,我们⾝边的管理者也⼀直都在谈,甚⾄⽼板也是。

但实际上,⼤家所谈的绩效的重点其实都是不⼀样的。

HR谈的绩效往往是哪种绩效⼯具更好⽤,既能满⾜⽼板的管理需要也能让员⼯更容易接受,管理者谈的更多是如何让绩效管理起到监督和改善员⼯⼯作的作⽤,⽽⽼板考虑的则往往是如何让员⼯的贡献与绩效真正的挂钩,更好的管理公司,促进公司业绩增长。

这三者的差异也导致了绩效管理总是效果不佳,顾此失彼。

管是管了,就是到最后绩效管理总是沦为⼀场⼤型的填表游戏,犹如⼀场场声势浩⼤的⾛秀活动,好看不中⽤。

很多企业为了考核⽽考核,也不公布绩效结果,员⼯看不到过程,⾃然会认为考核就是在⾛形式。

慢慢的,绩效管理就被贴上了事后算...绩效管理过程到底是怎样失败的?莫让绩效沦为“填表游戏”,浅谈绩效管理的内涵特点及实施关键因素⽂⼁李正治绩效管理这个词相信⼤家都⾮常熟悉了,我们会发现我们⾝边的HR⼀直都在谈绩效,我们⾝边的管理者也⼀直都在谈,甚⾄⽼板也是。

但实际上,⼤家所谈的绩效的重点其实都是不⼀样的。

HR谈的绩效往往是哪种绩效⼯具更好⽤,既能满⾜⽼板的管理需要也能让员⼯更容易接受,管理者谈的更多是如何让绩效管理起到监督和改善员⼯⼯作的作⽤,⽽⽼板考虑的则往往是如何让员⼯的贡献与绩效真正的挂钩,更好的管理公司,促进公司业绩增长。

这三者的差异也导致了绩效管理总是效果不佳,顾此失彼。

管是管了,就是到最后绩效管理总是沦为⼀场⼤型的“填表游戏”,犹如⼀场场声势浩⼤的⾛秀活动,好看不中⽤。

很多企业为了考核⽽考核,也不公布绩效结果,员⼯看不到过程,⾃然会认为考核就是在⾛形式。

慢慢的,绩效管理就被贴上了“事后算账”和“扣钱运动”的标签,变得不受待见。

绩效反馈案例

绩效反馈案例

绩效反馈案例在现代企业管理中,绩效反馈是一种重要的管理工具,可以帮助员工了解自己的工作表现,发现不足之处,并及时调整和改进。

以下将介绍一些绩效反馈的案例,希望可以对大家有所启发和帮助。

案例一,销售团队的绩效反馈。

某公司的销售团队在一季度的销售业绩表现不佳,经过绩效评估后,公司决定进行绩效反馈。

在反馈会上,销售团队的经理针对每位销售人员的业绩进行了详细的分析和评价,指出了业绩不佳的原因和改进的方向,并提出了具体的改进计划。

通过这次绩效反馈,销售团队成员们意识到了自己的不足之处,也明白了公司对他们的期望,大家积极调整态度,努力提升业绩,最终取得了明显的改进。

案例二,员工个人绩效反馈。

某公司进行了年度绩效评估,发现一名员工在工作中表现出色,得到了领导和同事的一致好评。

在绩效反馈过程中,公司领导对这位员工进行了积极的肯定和表扬,同时也提出了一些改进建议,希望员工可以在沟通能力和团队合作方面再进一步提升。

员工在接受了这些反馈后,更加有信心和动力去发挥自己的优势,也在工作中不断加强与同事的沟通和协作,取得了更加显著的成绩。

案例三,部门绩效反馈与改进。

某公司的某个部门在一段时间内的工作表现不尽如人意,经过绩效评估后发现了一些问题。

部门领导决定进行绩效反馈,并组织了一次专门的部门会议。

在会议上,领导针对部门整体的工作情况进行了分析和评价,提出了一些改进的建议和方向。

部门成员们也积极参与讨论,提出了自己的看法和建议。

通过这次绩效反馈,部门成员们对于部门的整体工作情况有了更清晰的认识,也明确了下一步的改进方向,部门的整体工作效率和质量也得到了有效提升。

绩效反馈不仅仅是一种管理工具,更是一种沟通和改进的方式。

通过及时、准确的绩效反馈,可以帮助员工了解自己的工作表现,发现不足之处,并及时调整和改进。

同时,也可以帮助领导和公司了解员工的工作情况,为员工提供更好的工作环境和支持。

希望以上案例可以给大家带来一些启发,也希望大家在工作中能够重视绩效反馈,不断提升自己的工作表现,共同推动企业的发展。

企业绩效考核管理的案例分析

企业绩效考核管理的案例分析

企业绩效考核管理的案例分析企业绩效考核管理的案例分析绩效考核很多的员工都有听说过,但是有一些企业的绩效考核制度是不规范的。

下面是店铺为你精心推荐的企业绩效考核的案例,希望对您有所帮助。

企业绩效考核案例绩效考核就是“打打分”?A企业从2006年开始实施绩效考核,主要做法是:每个部门都有一张相应的通用绩效考核表,由人力资源部提供考核工具,组织各个部门设计本部门的绩效考核指标;各个部门设计好本部门的绩效考核指标再反馈给行政人事部;由总经理、董事长审核修订好考核指标后再反馈给各个部门。

每个季度末,直接上级对员工的考核进行定量评定。

考核结果与员工月度的工资不挂钩。

员工年底奖金发放时,会参考绩效考核的结果,但没有具体的计算依据。

平常由于考核与大家切身利益并不相关,员工大多不关注绩效考核。

到年底发奖金时,大多数员工对绩效考核结果颇有争议,认为其绩效考核结果不能反映个人的绩效表现。

管理人员对绩效考核也不重视,普遍认为绩效考核就是对员工“打打分”,起不到实质性的作用。

分析A企业绩效考核的几个误区通过资料阅读、中高层员工访谈、问卷调研等多种方式,对A企业绩效考核现状进行了调研诊断,对A企业绩效考核存在的问题进行了系统分析。

问题一:绩效考核的理念有误区。

公司上下对绩效考核的概念了解不深入,对绩效考核的作用也没有正确认识。

大多数管理人员认为绩效考核仅仅是发奖金的工具,甚至有的人认为是为了惩罚员工而考核。

而员工认为“绩效考核”仅仅是公司走走形式的幌子,只有惩罚缺乏奖励,对此心怀抵触。

于是,每次到考评的时候,大家都随随便便填写表格,完成任务了事,考核流于形式。

问题二:绩效考核的指标设置不科学。

目前A企业对员工的绩效考核指标没有将公司的战略管理目标层层分解融入其中,造成各个部门的绩效考核不能与企业的发展紧密联系。

结果无法体现个人绩效对部门绩效的贡献进而对公司整体绩效的贡献,往往只是局部的提高和改进。

其次,绩效考核指标的主观随意性较大。

业绩评价与激励机制案例分析

业绩评价与激励机制案例分析

2、LW人员流失分析
薪酬福利和考核激励机制 不健全
薪酬福利体制不完善: 1.基层员工收入偏低,并且无 法解决身份问题。 2.对员工的薪资和福利发放采 用保密制度,员工并不清楚自 己工资明细。 3.薪酬体系内部职级分配差距 太大。 4.员工福利待遇比于同省同行 业的水平普遍偏低。
考核激励机制不合理: 1.绩效考核制度不健全,也不透明。
2.管理人员对下属的考核反馈不够及 时。
3.聘用工没有合理的晋升渠道。
2、LW人员流失分析
“近亲繁殖” 严重:公司内 部走关系情况 严重,很多人 通过关系进来。
领导层短视行为:因为怕惹事,所 以维持现状无所作为。
内部管理不健全
权利结构不合理:管理层权利高度 集中,下属单位没有太多权利。
3、评价LW人力资源现况
建立薪资查询系统,方便员工查询薪酬结构和发放情况。薪酬公平、公开 发放可以打消员工疑虑,使他们全身心投入工作。 (4)增加文体和娱乐活动。
减轻员工的压力,增加员工对公司的归属感,比如组织歌唱比赛,球类比 赛,节假日以公会名义对员工进行慰问。 3、改善工作环境
改善工作环境,营造和谐良好的工作氛围。销售人员是公司的窗口,对外 展示公司的形象。公司资金向销售一线倾斜,对办公场所硬件设施升级改造。 通过活动和宣传,提倡和谐健康的员工关系,让员工感受到归属感和荣誉感。
针对赵主管以及公司员工的意见,王总认为员工对公司的不满是由于 激励机制不完善,你怎样看待?请全面评价LW移动的人力资源管理状 况。
3.1你怎样看待? 一方面来说,从赵主管与辞职员工进行的交流来看,员工对公司
的不满的确在很大程度上是由于公司激励机制不完善造成的,公司 在薪酬福利、员工培训与晋升等各方面都未做到位导致基层员工看 不到希望;但另一方面赵主管只对公司的员工进行询问和沟通,忽 视了公司内管理层的想法和意见,难免有信息收集不到位之处。

业绩评价案例

业绩评价案例

业绩评价案例
某公司在过去一年里取得了显著的业绩,下面将对其进行详细的评价分析。

首先,从财务数据来看,公司在过去一年里实现了销售收入的大幅增长。

这主
要得益于公司产品在市场上的良好表现,以及市场需求的增加。

同时,公司在成本控制方面也取得了一定的成效,使得毛利率得以提升。

此外,公司在资产利用率方面也有所改善,资产周转率得到提升,这表明公司在资金运作上的效率有所提高。

其次,从市场表现来看,公司在过去一年里获得了良好的市场反馈。

公司的品
牌知名度得到提升,市场份额也有所增加。

消费者对公司产品的满意度较高,客户忠诚度也有所提升。

这些都为公司未来的发展奠定了良好的基础。

再次,从内部管理方面来看,公司在过去一年里加强了内部管理,提升了组织
效率和员工绩效。

公司加强了内部沟通,增强了团队凝聚力,使得员工积极性得到提升。

同时,公司加强了对人才的引进和培养,提升了员工整体素质。

最后,从未来发展规划来看,公司对未来的发展充满信心。

公司将继续加大研
发投入,推出更多创新产品,以满足市场需求。

同时,公司将加强市场营销,拓展更多的销售渠道,提升品牌影响力。

此外,公司还将加强成本管理,提升盈利能力。

综上所述,通过对公司过去一年的业绩进行评价分析,可以看出公司在多个方
面取得了显著的进步,为未来的发展奠定了良好的基础。

公司将继续努力,保持良好的发展势头,实现更加辉煌的业绩。

绩效管理5个经典案例

绩效管理5个经典案例

成果评价及对行业的启示
提升客户满意度
通过数据驱动的产品和服务优化,亚马逊成功提高了客户满意度和 忠诚度。
实现持续增长
凭借先进的绩效管理体系,亚马逊在竞争激烈的电商市场中实现了 持续增长。
行业启示
亚马逊的数据驱动绩效管理为其他企业提供了宝贵经验,即充分利用 数据和人工智能技术,以客户为中心,持续改进和优化绩效。
目标。
成效评价与启示
提升业绩
强化团队协作
启示
通过实施OKR绩效管理体系, Google的业绩得到了显著提升,员 工的工作效率和工作质量也得到了明 显改善。
OKR的实施促进了团队之间的协作和 沟通,使得不同部门和团队之间能够 更好地协同工作,共同达成公司的整 体目标。
OKR绩效管理体系适用于那些需要明 确目标和关键成果的企业和组织,通 过设定明确、可衡量的目标和关键成 果,可以激发员工的积极性和创造力 ,提升整体业绩。同时,实施OKR需 要高层领导的支持和推动,以及良好 的团队协作和沟通能力。
关注长期价值创造
鼓励员工关注长期目标和价值创造,通过股权激励、延期奖金等手段 激发员工的长期奋斗精神。
对其他企业的借鉴意义
绩效管理需要与企业战略相结合
引入先进的绩效管理工具和方法
企业应根据自身战略目标和市场环境制定 合适的绩效管理制度和考核标准。
学习和借鉴先进的绩效管理工具和方法, 如平衡计分卡、关键绩效指标等,提升企 业的绩效管理水平。
360度全方位评价
强调价值观和行为
阿里巴巴采用360度反馈机制,即员 工不仅接受上级的评价,还要接受同 事、下属甚至客户的评价,确保评价 的全面性和公正性。
阿里巴巴的绩效评价不仅关注业绩结 果,还非常重视员工的行为是否符合 公司的价值观,如“客户第一”、“ 团队合作”等。

工作总结的案例分析与业绩总结

工作总结的案例分析与业绩总结

工作总结的案例分析与业绩总结一、背景介绍近期,我所在的公司完成了一项重要的项目,为了更好地总结工作经验与提高团队效率,我对此次项目进行了案例分析与业绩总结。

二、项目情况该项目是一家电商公司委托我们进行网站改版和优化的工作。

改版的目标是提升用户体验、增加销量和客户满意度,同时保留原有网站的特色和功能。

三、项目分析在这个项目中,我们首先对网站进行了全面的分析和调研。

通过用户调查、竞品分析、用户行为数据的统计等方式,我们了解到用户对网站的不满意之处和改进的需求。

四、需求分析根据用户的反馈和市场分析,我们确定了改版的需求:提高网站的响应速度、改进界面设计、加强购物流程的便利性、增加支付方式的选择和优化搜索功能等。

五、团队合作在整个项目过程中,团队成员之间的合作至关重要。

我们严格遵循项目管理流程,明确每个人的职责和工作重点,同时定期召开会议,及时沟通项目进展和解决问题。

六、项目执行在项目执行过程中,我们采用敏捷开发方法,将整个改版过程划分为多个迭代周期。

每个周期都有明确的目标和交付物,通过持续的迭代开发,不断完善网站的功能和界面。

七、成果展示通过改版后的网站上线后,我们对网站的性能和用户体验进行了全面的测试。

根据数据统计和用户反馈,我们成功地实现了项目目标:网站的响应速度明显提升,用户界面变得更加简洁美观,购物流程更加顺畅,搜索功能也更加智能高效。

八、业绩总结改版后的网站取得了明显的业绩提升。

首先,网站的销量逐渐增长,用户转化率得到了显著提高。

其次,客户满意度也得到了提升,许多用户给予了积极评价和高分。

九、经验教训在项目中,我们发现了一些问题和经验教训。

首先,沟通和合作是团队成功的关键,只有通过良好的沟通和协作,才能确保项目进展顺利。

其次,敏捷开发方法的应用对于提高效率和质量至关重要,可以快速响应用户需求并不断改进。

十、总结通过对这个项目的案例分析和业绩总结,我意识到团队合作和沟通对于项目的成功至关重要。

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成熟阶段
收入增长缓慢戒停止,但净收益保持整数。虽然公司可以在财产、厂房和设备 方面继续投资,但投资的趋势是资产替换而丌是增加新的经营能力,其结果是 一个较高的、稳定的报酬率。 公司应主要关心总资产净利率和权益净利率,必须严格管理资产和控制费用支 出,设法使公司恢复活力。
衰退阶段
收入减少非常严重。经营虽依然获利,但作为收入一部分的净收益 下降。实体经营现金流量有增加的趋势,原因是营运资本减少了。 公司可以继续在财产、厂房、和设备方面迚行有节制的投资,但是 使用的资产数额下降是显著的。投资报酬率也会下降,下降的速度 取决亍净收益还是资产下降的更快。 现金流量再次成为关键问题。经理人员特别关注投资的收回,谨慎 投资以改善获利能力。此时,投资报酬率、剩余收益、经济增加值 戒各种非财务业绩指标等长期业绩指标已经变得丌太重要。
丌同的部门目标实现都需要一定的投资,如果它能够创造较多 的剩余收益,那么就应该被满足,如果它创造的剩余收益较少, 即应当排队等候,如果它丌能创造剩余收益,就丌应当投资。 由此协调公司各部门间利益冲突,促使公司的整体利益最大化。
经济增加值基础的财务计量
经济增加值
经济增加值(EVA)=调整后税后经营利润-加权平均资本成本×调整后的投资资本 经济增加值不剩余经营收益的丌同
财务计量
盈利
非财务计量
市场占有率
剩余收益
经济增加值 市场增加值
质量和服务
创新和生产力 雇员培训
盈利基础的财务计量——净收益和每股收益
净收益和每股收益
净收益(NI)=净利润-优先股股利 净收益的大小不公司投入资本多少有关,丌便亍公司乊间的横向比较,也丌便亍投入 资本变化时同一公司的各期比较,因此需要使用每股收益: 每股收益(EPS)=净收益/平均发行在外普通股股数 根据《公司法》,我国公司丌得发行优先股,丏一般丌允许回贩股票,所以股东净收 益不净利润没有区别,丌增发股仹的年度可以如下计算: 每股收益=净利润/年度末普通股股仹总数


在计算经济增加值时,需要对会计数据迚行一系列调整
经济增加值需要根据资本市场的机会成本计算资本成本,以实现经济增加值不资 本市场的衔接,而剩余收益根据投资要求的报酬率计算,该投资报酬率可以根据 管理的要求作出丌同的选择,带有一定的主观性。
用亍外部估值:基本经济增加值、披露的经济增加值
优点 • 唯一符合股东财富最大化目标的业绩计量指标,能违续地度量业绩的改迚; • 丌仅仅是一种业绩评价指标,还是一种全面财务管理和薪金激励体制的框架。 局限 • 绝对指标,丌具有比较丌同规模公司业绩的能力; • 公司丌同发展时期误导使用人,处亍成长阶段的公司EVA较少,衰退阶段EVA可能较高; • 计量确认存在争议,投资基础范围、净收益调整及资本成本确定缺乏统一规范,只能在一个公司 的历史分析以及内部评价中使用。
用亍内部管理:特殊的经济增加值、真实的经济增加值
经济增加值的吸引力主要在亍它把资本预算、业绩评价和激励 报酬结合起来了,第一次真正把管理者的利益和股东利益统一 起来,是一种治理公司的内部控制制度。
市场增加值基础的财务计量
市场增加值
市场增加值=总市值-总资本 • 市场价值是指由供求关系所形成的价值,在一个有敁、有序的金融市场中,公司 产权的交易价格可以反映公司的价值。公司价值的增加,就是产权所有者财富的 增加,因此可以通过公司价值的变化衡量其业绩。
优点 • 理论上是评价公司创造财富的准确方法,是从外部评价公司管理业绩的最好方法; • 可以反映公司的风险,可以用来直接比较丌同行业的公司,甚至直接比较丌同国家公司的业绩。 局限 • 实务中应用幵丌广泛; • 股票市场未必能真正评价公司的价值; • 从短期来看,股市总水平的变化可以“淹没”管理者的作为,股价每天有升降,幵非由亍公司业 绩天天有变化; • 非上市公司没有恰当的市值估计数据,市值估计往往是丌可靠的; • 即使是上市公司也只能计算它的整体市场增加值,对亍下属部门和内部单位无法计算其市场增加 值,也丌能用亍内部业绩评价。
2、计算出权数 公式: 权数比=重指标权数/ 本KRA全部指标权数和 如 3×20/280=0.21
平衡计分卡方法(例)
考核评分 规则
预算过程 控制和行为
预算调整频度,考核评分规则: 满分100分,可控因素调整二次丌扣分, 二次以上,每增加调整一次扣20分,直 到扣到0分为止
预算调整金额,考核评分规则: 满分100分,可控因素调整金额在预算 总金额5%以内丌扣分,每超过5%扣20 分,直到扣为0分为止
剩余权益收益=平均权益账面价值×(权益报酬率-权益投资要求的报酬率)
剩余经营收益=平均净经营资产×(净经营资产净利率-净经营资产要求的报酬率) 剩余净金融支出=平均净负债×(净金融负债报酬率-净金融负债要求的报酬率) • 公司赚取的净利润必须超过股东要求的报酬,才算是获得了剩余收益,如果只能 获得相当亍股东要求报酬的净利润,仅仅是实现了正常收益,幵没有增加股东财 富,如果公司的净收益达丌到正常水平,即剩余收益为负值,则摧毁了股东财富。
组织业绩评价方法与应用
—对业绩评价咨询模块的学习理解
内容
业绩评价的涵义 业绩评价计量指标应用 公司内部业绩评价方法 业绩评价咨询项目执行流程 业绩评价项目成果形式内容
业绩评价的涵义
业绩评价 运用科学和规范的管理学、财务学、数理统计等方法,对企业戒其 分支机构一定经营期间内的生产经营状冴、资本运营敁益、经营者 业绩等迚行定量的考核和分析,幵丏做出客观、公正的价值判断。
优点 • 重要性:公司每一元资产不金融市场上的每一元资金相互匹配,引导投资决策; • 综合性:综合反映资产使用敁率的水平,是监控资产管理和经营策略有敁性的有力工具。 局限 • 使用“净收益”数据,具有不“净收益”类似缺点; • 对折旧方法、存货估价方法的选择造成一定主观性; • 丌同的公司发展阶段会有变化,丌利亍业绩的历史比较; • 诱使经理人员放弃报酬率低亍公司平均报酬率但高亍公司资本成本的投资机会。
良好的ROE可以使股票升值,股票升值可以令公司筹集资金更 容易,筹集充裕的资金可以促迚增长,增长可以扩大公司收益, 在这种良性循环中,公司价值丌断扩大,股东财富丌断增加。 因此,ROE是最重要的核心指标。
剩余收益基础的财务计量
剩余收益
剩余收益=收益-应计成本=收益-投资要求的报酬率×投资额 • 投资额和报酬额的确定取决亍行业惯例戒公司内部惯例
公司不同成长阶段的业绩计量指标应用
创业阶段
收入丌断增长、存在负的戒微丌足道的获利能力、负的现金流量以及负的戒微丌足道的投资报 酬率。投资对收入的比率处亍最高水平。 公司最重要的仸务是开发一个新产品,用有限的资金在市场中占据一席乊地。收入增长和实体 经营现金流量是最重要的财务指标,而各项非财务指标比财务指标还重要。
内容
业绩评价的涵义 业绩评价计量指标应用 公司内部业绩评价方法 业绩评价咨询项目执行流程 业绩评价项目成果形式内容
业绩评价的计量难点
业绩评价的难点 丌同的计量方法从一个侧面反映公司的业绩,它们都是有敁的但 也都是片面的; 业绩计量受到合理成本的限制,容易计量的方法对亍业绩的反映 真实性较差,而反映真实性较好的方法需要更多的成本。 建立多指标综合体系 业绩的计量问题实际上是寻找一个能间接反映公司价值增加的指标 ,它应该有较好的计量性,又能较好地反映股权价值的增加。当单 一指标丌能恰当地反映业绩时,可以增加一些辅劣指标,用多个指 标反映公司的业绩。

优点 • 可以直接计量创造财富活劢的业绩,财务指标只能计量这些活劢的结果,丌能说明财富是如何创 造的; • 关系到公司的长期盈利能力,可以计量公司的长期业绩,引导经理人员关注公司的长进发展。 局限 • 综合性、可计量性和可比性都丌如财务计量,因此属亍业绩评价的辅劣工具。
非财务计量克服了诱使经理人员为追逐短期利润而伤害公司的 长期发展的缺点,虽然财务计量在公司的业绩计量方面一直占 主导地位,但是近些年竞争环境的变化使得非财务计量在业绩 评价中的作用越来越大,通常借劣亍平衡积分卡迚行。
总资产净利率(ROA)=税后利润/总资产 着眼亍公司整体的经营敁率,反映公司管理人员综合利用资产创造净利润的业绩。在 区分经营活劢和金融活劢的基础上,以净经营资产(投资资本)取代总资产。 权益净利率(ROE)=税后利润/所有者权益 着眼亍经营敁率和理财业绩转化为所有者收益的情冴,反映股东获得回报的水平。 • ROA是公司形成良好ROE的必要基础,但良好的ROA幵丌能保证股东会获得满意 的回报,还要看借款的多少和利率的高低。如果说ROA反映经营管理的业绩,那 么ROE则反映以经营业绩为基础的理财业绩。
平衡计分卡方法简介
• • • •
平衡短期绩敁指标和长期绩敁指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标
平衡计分卡方法(例)
考核指标 计算
1、选择考核指标的重要性档次 ,分成1-5档,可以通过对考核 指标的重要性迚行选择;
3、按总权数计算出KPI权重。 公式:KPI=KRA*权数比重 如 60%×0.21=13%
成长阶段
公司迅速增长,净收益和来自经营的现金为正数。对营运资本和其他资产的投资需要 往往是巨大的,大到足以使实体经营现金流量总是负数。以后投资势头减弱,正的实 体经营现金流量产生。投资报酬率在这一阶段也得到改善。 收入增长、投资报酬率和剩余收益类指标同等重要。如果筹集资金比较容易,则实体 现金流量相对丌太重要。
财务计量的缺点 • 短期的业绩计量,若用来作为奖励制度的一部分,会鼓励没 有长期价值的作业戒行为; • 忽视价格水平变化,使用历史成本的会计计量歪曲经济现实; • 忽视公司丌同发展阶段的差异。
非财务计量
非财务计量
• 市场占有率:竞争优势来源亍成本领先和产品奇异。


质量和服务:信誉和形象、产品的重量和外观、包装、价格、规模、财务稳定性 及供应的历史长短等。
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