如何在矩阵管理模式下做好生产管理

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Viewpoint

如何在矩阵管理模式下

引入矩阵式管理模式，是上世纪80年代以来国

内勘察设计行业体制机制改革的重要组成部分，对于推进国内工程勘察设计单位实现“一业为主、两头延伸、多种经营”，加快创建国际型工程公司进程，发挥了十分重要的推动作用。矩阵管理模式最鲜明的特点是常设性机构（专业部室）和临时性机构（项目部/项目组）的同时存在，前者提供资源支持和专业保障，后者专职负责项目执行。在矩阵管理模式下，形成了以项目管理为中心、专业资源为保障的格局，项目经理对项目进度、质量、费用、安全、环保实行统一负责，及时回应业主对工程项目的要求；专业部室对专业人员进行集中管理，并为项目执行提供合格且足够的资源保障，对重大技术方案进行把关和负责。

实践证明，矩阵管理模式在强化项目执行、专业建设、资源统筹、效率提升、质量保障等方面，具有较为显著的优越性，成为国内外国际型工程公司普遍采用的管理模式。同时也应看到，矩阵管理模式也因其具有多头管理、双向汇报、信息不对称的特点，在推动勘察设计企业转变发展方式的同时，客观上增加了公司层面开展生产资源统筹管理的难度，对如何在矩阵管理模式下做好生产管理提出了更高的要求。

中国寰球工程公司（以下简称“寰球公司”）是国内最早按照国际通行模式，成功由功能单一的设计院，改造成为具备咨询、设计、设备采购、施工管理、开车指导等多功能于一体的国际型工程公司的勘察设计单位。在如何充分发挥矩阵管理模式优势，有效克服潜在不足和缺陷方面，进行了较长时间的探索，形成了一套适应矩阵管理模式的生产管理体系。

在矩阵管理模式方面的改革探索

寰球公司借鉴国际先进工程公司在矩阵管理方面的成功经验，对原有组织结构进行调整，建立了以项目为中心的组织机构，健全完善了由职能部门和专业部室组成的常设性组织，同时借助矩阵管理模式，在临时性项目和常设性部门之间搭设桥梁，充分发挥横向管理资源调配和纵向负责项目执行的管理优势。在项目实施过程中，由各专业部室派出专业人员，组成以项目经理为领导的临时性项目部/项目

组。项目部实施项目经理负责制，项目经理对项目

进度、质量、费用、安全、环保等方面负责，确保

对外界面关系的统一性和责任义务的清晰性。专业

部室对项目提供必要的资源保障，对派入项目的人

员进行动态的调整，同时为派入人员提供专业支持

和技术指导，对关键技术方案和工程质量进行把关

和负责。在项目执行过程中，项目部成员接受项目

经理和专业部室的双重领导，项目完成后回到专业

部室，并接受新的任务委派。

从寰球公司的改革实践来看，矩阵管理模式较

好地适应了工程建设行业多项目执行的实际需要，

有利于专业分工合作，通过专业人员的集中管理，

促进专业经验的积累；有利于资源统筹调度，资源

配置具有一定灵活性和可调节性，解决人员忙闲

不均，提高资源使用效率；有利于项目的专业化管

理，同时推进多个项目执行。近年来，寰球公司总

承包类项目新签合同额、营业收入、利润总额都超

过80%，2008年~2009年，公司曾经同时执行四

川、抚顺、大庆三个世界级的乙烯项目，江苏、大

连两个世界级的LNG接收站项目，以及缅甸化肥、

越南化肥等两个大型海外化肥项目。矩阵管理在提

升内部资源使用效用、增强大型复杂项目执行能力

方面的优势可见一斑。 矩阵管理模式下生产管理面临的挑战矩阵管理模式在为工程勘察设计企业发展转型

提供组织支撑的同时，也带来了诸多生产管理上的新

课题。相较于传统的生产管理，在矩阵管理模式下，

生产资源具有多头管理、双向汇报、信息不对称的特

点，系统性地存在着直线汇报主体多、沟通协调难度

大、人员绩效评估难、项目信息不透明等新挑战，增

加了在矩阵管理模式下做好生产资源调配的难度。

一是直线汇报主体多。在矩阵管理模式下，系统

性、广泛性地存在着双向汇报、多头管理的现象。派

入项目的专业技术人员，既要向临时性项目组织的项

目经理负责和汇报，同时又要向派出的常设性专业生

产机构负责和汇报，在生产管理和项目管理过程中，

一旦出现单方向汇报不及时、信息不准确，就容易产

生信息不对称的问题，可能造成决策失误。视点Viewpoint

二是沟通协调难度大。在矩阵管理模式下，专业部室和项目组织间的长期目标是一致的，都是为了更好地执行项目，但在短期目标取向和任务取向上，经常出现不一致的情况，无论是专业部室，还是项目组织，都可能在特定时间内出现本位主义和短期行为等不良倾向，与整体利益出现一定的偏差。三是人员绩效评估难。在矩阵管理模式下，项目组织与专业部室间、专业部室与专业部室间，形成了一种相互依赖、互为客户的共生关系，一方的工作绩效深度影响着另一方的工作绩效，对整体的贡献份额相对较难衡量。考核评价机制在企业管理中发挥着引领和导向的作用，特别是对于矩阵管理而言，建立全面客观的考核评价体系就显得更加迫切。四是总结反馈易缺失。在矩阵管理模式下，临时性项目组织牵头负责项目执行，常设性专业生产机构派出专业技术人员，如果不能建立分析总结反馈机制，容易造成项目完成后，临时性的项目组织随之解散，造成总结反馈环节的缺失，可能产生不利于企业的知识管理等问题。对于以上问题，工程勘察设计企业在引入矩阵管理模式的同时，务必要给予充分的重视和警惕。这些问题解决不好，可能造成矩阵管理模式的优势无法得到充分的发挥，加大项目执行过程中的内耗，甚至出

现临时性项目部/项目组竞相分割有限的生产资源，

无法实现资源动态调整、无法有效发挥生产资源的集

约效应和规模优势的情况。 矩阵管理模式下生产管理体系的构成构建管理体系，是企业各项管理活动得以高效、规范运行的重要基础。经过多年的探索，寰球公司探索形成了一套与矩阵管理模式相适应的生产管理体系。从我们的经验来看，做好矩阵管理模式下的生产管理，必须通过体系的保障，确保矩阵管理的纵向和横向得到有效衔接和协调，进而提高生产管理效率，挖掘生产资源潜力，确保在矩阵管理模式下的生产管理沟通渠道更加畅通、协调机制更加健全、考核评价更加客观、总结反馈更加有效。一是建立信息沟通机制。畅通信息沟通渠道，健全信息沟通机制，是工程公司作好生产管理的基础条