《企业矩阵式管理》
《企业矩阵式管理》
课程背景：
IBM通过矩阵式管理，充分利用了企业的资源，建立了基于市场需求为导向的产品开发体系，提高了员工的单位效率，使企业起死回生。
华为公司通过实施矩阵式管理模式的变革，使中国又诞生了一个具有国际竞争力的伟大企业，而且华为的神话还在续写。
矩阵式管理是怎样提高企业的核心竞争力，如何充分利用企业资源，提高单位员工的工作绩效，如何建立市场需求为导向的产品开发体系？
本课程中，黄飞宏老师结合自身工作经验，以及在IPD、项目管理咨询方面的咨询优势，结合国际成功的矩阵式管理模式的案例，理论结合实际，从咨询的角度，全方位讲解和分析矩阵式管理模式，以及如何高效实施矩阵式管理模式。
课程对象：企事业单位高层，包括总裁、总经理、部门经理等。
课程特点：实战的项目演练 + 案例分析 + 案例研讨 + 实际操作
课程收益：
1.掌握矩阵式管理模式的运作流程
2.认识矩阵式管理模式的优点
3.掌握如何有效实施和发挥矩阵式管理模式的优势
4.掌握如何利用矩阵式管理模式提高企业核心竞争力
课程时间：1-2天（6小时/天）
课程大纲：
第一章现代企业管理面临的问题和瓶颈
第二章矩阵式管理的定义和结构
1、什么是矩阵？
2、什么是矩阵式管理？
3、什么是强矩阵？
4、什么是弱矩阵？
5、其他组织结构
职能式
项目式
6、矩阵式管理模式与其他管理模式的优缺点比较
第三章越来越多的公司实施矩阵式管理模式
1、为什么实施矩阵式管理？
2、IBM实施矩阵式管理模式的效果
3、ABB实施矩阵式管理模式
4、华为实施矩阵式管理模式的效果
研讨：我们适合实施矩阵式管理模式吗？
第四章矩阵式管理的运作流程
1、全流程的矩阵式管理模式介绍
2、矩阵式管理中的多头领导问题
3、矩阵式管理中的沟通问题
4、业界成功的矩阵式管理经验介绍
5、IPD流程介绍（选项）
研讨：如何建立成功的矩阵式管理模式和流程？
第五章矩阵式管理的优点和缺点
1、矩阵式管理模式的三大优势分析
2、矩阵式管理模式的缺点分析
案例分析与研讨：矩阵式管理模式如何在我们公司实施，才能更好的发挥优势？
第六章高效实施矩阵式管理所需的条件
1、什么样的企业适合矩阵式管理？
2、企业在多业务、多产品线运作中，矩阵式管理的优势
3、企业的人才梯队和接班人计划
4、相应的绩效考核体系的运作
研讨：如何有效系统发挥矩阵式管理的优势？
第七章某公司如何实施矩阵式管理变革
1、某公司当年面临的问题
2、某公司实施矩阵式管理的过程介绍
3、某公司矩阵式管理的一系列改革过程介绍
4、某公司实施矩阵式管理模式后的效果
研讨：为什么矩阵式管理模式在某公司得到了落地，并产生了很好的效果？
第八章矩阵式管理中的考核与激励
1、矩阵式管理模式中考核体系的构建
2、如何建立公正、公平的考核体系？
3、如何在矩阵式管理模式中激励员工？
4、某公司在激励员工中的成就
案例分析与研讨：为什么某公司的员工积极性如此高？
第九章矩阵式管理变革的注意事项
1、充分认识到管理变革带来的阻力
2、某公司在矩阵式管理模式的推行过程中存在的问题
3、某公司如何一步一步建立规范化的矩阵式管理模式？
4、某咨询项目的改革及成果
案例分析与研讨：如何实施矩阵式管理变革？
第十章总结与交流
老师介绍
黄飞宏，世纪德本（widson）咨询副总裁、清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中华培训网高级讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询顾问，企业教练。
黄飞宏老师历任某企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，长期从事项目管理、研发管理、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中国企业所处的发展阶段，整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系，讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品管理体系的人士。
【企业管理】矩阵式管理模式探讨(一)
矩阵式管理模式探讨（一） 2001-05-23 16:22:00 陈文立 市场是企业生存的基础。如何满足不同市场的不同需求，对不同市场需求迅速做出反应，制定不同的竞争策略便成为每个企业经营者优先考虑的课题。于是，以区分市场为导向的组织架构应运而生，这是市场激烈竞争的必然结果。根据这种设想构建的组织架构与市场关系密切的部分通常由公司本部与市场密切相关的部门、各地的业务部、区域平台 （或分公司）共同构成营销、销售、服务网。随着各事业部派驻区域人数的增加，设立区域机构从而加强对外派人员的管理，提供有效行政支持的需求也日益迫切。横向管理 线条的出现与纵向管理线条自然构成矩阵式网状结构，这种架构具有不可否认的先进性。 矩阵管理架构的优势 1 ?具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领 域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性。 2?面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同 的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或代理，或OEM ODM每个产品事业部都可以根据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免产品策略、市场策略的一般化、简单化，能收到更好的开拓市场效果。 3?横向针对区域市场设计的组织架构有利于加强对区域市场开拓工作的组织和管 理。不同区域经济发展水平不一致，消费心理、价格承受能力也不一样，竞争对手的实力强弱情况也是千变万化，采取有针对性的区域市场策略与竞争对手一个区域一个区域
(新)矩阵式管理模式
矩阵式管理模式 矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。 关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴纳维克出任ASEA 总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。 在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。 优点 从上例中，我们可以看出矩阵结构正在受到越来越多的企业青睐，这主要是因为其自身的很多优点所决定的。 在传统管理学理论中企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式，“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链，上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只能按照程序执行任务。高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立也很明确，因此，企业也具有了稳定性、准确性、严格性和可靠性等诸多优点。 然而随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作。在世界级的巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助和资源整合。不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下“矩阵管理”应运而生，因为它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能制”做出的补充和更新。 矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，使得组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。
企业管理科学矩阵图
企业管理科学矩阵图单选题 1.管理五功能是指回答：正确 1. A 计划、组织 2. B 用人、指导 3. C 控制 4. D 以上都包括 2.关于“研发”的理解不正确的是回答：正确 1. A 研究新东西 2. B 发展新东西 3. C 改良旧东西 4. D 创造新东西 3.企业将帅术可以简单地概括为回答：正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 计、组、用、指、控 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 4.保证两套五指山真正发挥作用，就要回答：正确 1. A 计、组、用、指、控，由目标管理总揽 2. B 销、产、发、人、财，由总经理总揽 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 5.在企业企业管理矩阵图，直接由总经理总揽的功能回答：正确
1. A 行销、生产 2. B 研发、人事 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 6.下列属于协调范围的是回答：正确 1. A 时间配合 2. B 步骤配合 3. C 使用的场所配合 4. D 以上都包括 7.阳显五字诀是回答：正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 计、发、用、指、控 3. C 计、组、用、指、控 4. D 销、产、组、人、财 8.阴密五字诀是回答：正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 销、产、用、人、财 3. C 计、组、发、指、控 4. D 计、组、用、指、控 9.“双重五指山”指的就是企业管理矩阵图。它是管理实践应用的一个工具，是一个属于方法论的内容。回答：正确 1. A 是 2. B 否
10.提高产品价值的活动叫做行销。回答：正确 1. A 是 2. B 否 11.总事长是总经理的班长，经理的经理，叫做总裁。回答：正确 1. A 是 2. B 否 12.管理科学矩阵图,就是企业将帅可以用之达成顾客满意与合理利润的目标，通用于任何行业的有效经营手段。回答：正确 1. A 是 2. B 否 13.CEO仅仅是指一个人，即公司的总裁。回答：正确 1. A 是 2. B 否 14.知己知彼首先要做的工作就是市场情报信息的调查、分析、预测等研究。回答：正确 1. A 是 2. B 否 15.因人设事，才能得到贤才，才能事在人为，功在最终之效。回答：正确 1. A 是 2. B 否
《企业矩阵式管理》
《企业矩阵式管理》 课程背景： IBM通过矩阵式管理，充分利用了企业的资源，建立了基于市场需求为导向的产品开发体系，提高了员工的单位效率，使企业起死回生。 华为公司通过实施矩阵式管理模式的变革，使中国又诞生了一个具有国际竞争力的伟大企业，而且华为的神话还在续写。 矩阵式管理是怎样提高企业的核心竞争力，如何充分利用企业资源，提高单位员工的工作绩效，如何建立市场需求为导向的产品开发体系？ 本课程中，黄飞宏老师结合自身工作经验，以及在IPD、项目管理咨询方面的咨询优势，结合国际成功的矩阵式管理模式的案例，理论结合实际，从咨询的角度，全方位讲解和分析矩阵式管理模式，以及如何高效实施矩阵式管理模式。 课程对象：企事业单位高层，包括总裁、总经理、部门经理等。 课程特点：实战的项目演练 + 案例分析 + 案例研讨 + 实际操作 课程收益： 1.掌握矩阵式管理模式的运作流程 2.认识矩阵式管理模式的优点 3.掌握如何有效实施和发挥矩阵式管理模式的优势 4.掌握如何利用矩阵式管理模式提高企业核心竞争力 课程时间：1-2天（6小时/天） 课程大纲： 第一章现代企业管理面临的问题和瓶颈 第二章矩阵式管理的定义和结构 1、什么是矩阵？ 2、什么是矩阵式管理？ 3、什么是强矩阵？ 4、什么是弱矩阵？ 5、其他组织结构 职能式 项目式 6、矩阵式管理模式与其他管理模式的优缺点比较 第三章越来越多的公司实施矩阵式管理模式 1、为什么实施矩阵式管理？ 2、IBM实施矩阵式管理模式的效果 3、ABB实施矩阵式管理模式 4、华为实施矩阵式管理模式的效果 研讨：我们适合实施矩阵式管理模式吗？ 第四章矩阵式管理的运作流程 1、全流程的矩阵式管理模式介绍 2、矩阵式管理中的多头领导问题 3、矩阵式管理中的沟通问题 4、业界成功的矩阵式管理经验介绍
企业管理科学矩阵图
企业管理科学矩阵图
学习课程：企业管理科学矩阵图单选题 1.企业将帅术可以简单地概括为回答：正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 计、组、用、指、控 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 2.保证两套五指山真正发挥作用，就要回答：正确 1. A 计、组、用、指、控，由目标管理总揽 2. B 销、产、发、人、财，由总经理总揽 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确 3.企业管理矩阵图得横坐标是回答：正确 1. A 企业五功能 2. B 管理五功能 3. C 营销五功能 4. D 控制五功能 4.在企业企业管理矩阵图，直接由总经理总揽的功能回答：正确 1. A 行销、生产 2. B 研发、人事 3. C 以上都包括 4. D 以上都不正确
5.下列属于协调范围的是回答：正确 1. A 时间配合 2. B 步骤配合 3. C 使用的场所配合 4. D 以上都包括 6.营销计划要做调查、分析、预测，包括三个内容，即回答：正确 1. A 调查现况 2. B 分析各因素之间的关系 3. C 预测未来 4. D 以上都包括 7.阳显五字诀是回答：正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 计、发、用、指、控 3. C 计、组、用、指、控 4. D 销、产、组、人、财 8.阴密五字诀是回答：正确 1. A 销、产、发、人、财 2. B 销、产、用、人、财 3. C 计、组、发、指、控 4. D 计、组、用、指、控 9.“双重五指山”指的就是企业管理矩阵图。它是管理实践应用的一个工具，是一个属于方法论的内容。 回答：正确 1. A 是
2. B 否 10.提高产品价值的活动叫做行销。回答：正确 1. A 是 2. B 否 11.管理五功能，即是指高阶主管和上级主管如何运用他们的能力，让部属把事情完成的功能，也叫管理功能。回答：错误 1. A 是 2. B 否 12.用人唯才，还是用人唯亲、用人唯政府关系，用人的策略都大同小异，一般是能力高强的人做部下，德才兼备的人做长官。回答：错误 1. A 是 2. B 否 13.总事长是总经理的班长，经理的经理，叫做总裁。回答：正确 1. A 是 2. B 否 14.管理科学矩阵图,就是企业将帅可以用之达成顾客满意与合理利润的目标，通用于任何行业的有效经营手段。回答：正确 1. A 是 2. B 否 15.因人设事，才能得到贤才，才能事在人为，功在最终之效。回答：正确 1. A 是 2. B 否
矩阵式管理
矩阵式管理 定义：矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。 简介 如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。 国内外企业矩阵式管理模式的实践 关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组
织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。 在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。 矩阵式管理的优点 从上例中，我们可以看出矩阵结构正在受到越来越多的企业青睐，这主要是因为其自身的很多优点所决定的。 在传统管理学理论中企业的组织架构是基于“直线职能制” 的组织模式，“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链，上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只能按照程序执行任务。高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立也很明确，因此，企业也具有了稳定性、准确性、严格性和可靠性等诸多优点。 然而随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作。在世界级的巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助和资源整合。不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下“矩阵管理”应运而生，因为它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能制”做出的补充和更新。 矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，使得组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织中，关键组织成员的角色定位非常重要，这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。这要求高层领导者必须愿意进行决策委托、鼓励职能经理，而且愿意和产品经理直接接触，共同解决问题，只有这样，才有助于信息共享和协调。 矩阵式管理的缺点 虽然矩阵结构受到越来越多的企业青睐，但组织结构的转变是一个痛苦而又危险的过程。俗话说：“有一利，必有一弊”。不仅矩阵结构本身存在一些缺点，而且这种复杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战性。? 其中结构本身的问题主要体现在：一方面，矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为工作结果和绩效。但这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。另一方面，员工接受双重领导，经常会体会到焦虑与压力。由于员工
矩阵式管理的案例分析
正如大多数管理者知道的一样，矩阵式管理不仅在管理学教材中是一个比较热门的词汇，也是部分外资咨询公司热衷于向中国企业推介的“先进模式” 之一。同时，随着企业对于管理水平要求的不断提升，在管理实践中，矩阵式管理因其比较明显的迎合了部分企业发展过程中的困境，所以，也受到越来越多企业经营管理者的青睐。 但是，从中国企业的实践来看，矩阵式管理在中国企业内部的实施效果并不理想。结合本人在管理咨询实践过程中的体会，为减少更多企业不必要的盲目探索，认为非常有必要对矩阵式管理的使用有正确的认识。 矩阵式管理的优点 对于矩阵式管理的模型与定义不必赘述。但是，要认识到矩阵式管理之所以受到部分管理者青睐的主要原因还是在于其明显的优点。首先，矩阵式管理很好的解决了企业内部专业资源不足的约束。比如在不同产品之间的研发资源公共平台的共享，在采购资源与采购管理能力方面的共享，以及在市场推广资源和市场营销能力方面的共享，当然也包括不同产品线或者不同项目之间对于某一技术专长或者技术支持能力的共享，等等。其次，通过矩阵式管理可以打通内部不同项目或者不同产品线在不同职能部门或者不同专业资源之间的壁垒，也就是传统职能性企业内部，各种职能部门之间的各自为政。事实上，一个企业、一个项目，或者一个产品线，都是一个系统，都会在竞争中涉及到销售、技术、工程、服务、品牌、财务、制造等多个环节的协同作战，才能真正的满足最终客户的需要。 当然，矩阵式管理还具有利于培养未来领导人等优点，但是最为突出的还是实现关键资源或者能力的共享，以及突破职能型组织结构中各个职能部门之间的壁垒。 矩阵式管理的实施效果 尽管矩阵式管理有如此明显的优点，但是从企业实践的情况来看，并不乐观。以最典型的光明乳业案例来看，在前任掌门王佳芬的力主下，由麦肯锡帮助搭建了其“矩阵式管理构架”，并被视为国际化的重要标志之一。但是后来却被新上任的总裁郭本恒视为制约光明“奔跑”的“减速器”。郭本恒认为，正是矩阵式结构充当了光明乳业发展由快转慢的“罪魁”，硬生生地将其从每年近40%的增长轨道上拉了下来。
矩阵式管理模式探讨(七)
用友转型的代价 ■本报记者孙小羽徐萍 用友从财务软件向管理软件厂商的 转型必须成功。手握王文京“接力棒” 的何经华假如能在此刻放上一枚关键的“筹码”，在惯性力量和新势力之间激烈博弈的用友转型“天平”，就能彻底地倒向成功的一边。 用友在这个时期暴露出的所有矛盾冲突，不仅是推动企业向前发展的力量，也将成为处于大转型时期的中国IT企业的“标本性”问题被更多的人借鉴。总要有企业来承载中国软件产业发展的历史。作为这场“盛会”中的重要一员，用友应当感到荣幸。 职业经理人“空降”入民营企业是一个极不平凡的过程，只有真正在民营企业做过的人才不会“脆弱”。 何经华的“融入术” 王文京侃侃而谈。何经华心情波澜起伏。
何经华感到一下子触 摸到了走近总裁会的捷 径。就在何经华“空降”入用友不久，王文京找何 经华肝胆相照地长谈了 一次，他把用友总裁会上 的每一个成员的特点为 何经华做了通通透透的 分析。这些客观的分析结果是王文京10多年来对 每一个人的接触中形成 的，虽无所谓对与错，但王文京的凌厉却隐藏其中了。 何经华融入用友的过程并非一帆风顺。尽管王文京曾经对何经华一诺千金地说过“我绝对不会让你在用友水土不 服”，尽管何经华过去有将近20年为软件企业供职的经历，也经历过好几家不同类型的公司，但是用友与这些具有硅谷“DNA”的美商公司截然不同的运作与管理方式，和尚处于软件企业初级阶段的现状，还是让何经华感受到了强烈的震撼和冲击。 “用友是一个很不同的企业啊！”何经华神色复杂地说。 用友今天的成功，某种程度 上说也是用友股份公司 董事长王文京做人的成功。 用友股份公司总裁何经华感觉 到自己正在向“渐入佳境”前进。
企业管理科学矩阵图课后测试
我的课程 企业管理科学矩阵图课后测试 ?1 ?2 ?3 ? 4.课后测试 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 管理五功能是指√ A 计划、组织 B 用人、指导 C 控制 D 以上都包括 正确答案： D 2. 关于“研发”的理解不正确的是√ A 研究新东西 B 发展新东西 C 改良旧东西 D 创造新东西
正确答案： D 3. 保证两套五指山真正发挥作用，就要√ A 计、组、用、指、控，由目标管理总揽 B 销、产、发、人、财，由总经理总揽 C 以上都包括 D 以上都不正确 正确答案： C 4. 在企业企业管理矩阵图，直接由总经理总揽的功能√ A 行销、生产 B 研发、人事 C 以上都包括 D 以上都不正确 正确答案： C 5. 下列属于协调范围的是√ A 时间配合 B 步骤配合 C 使用的场所配合
D 以上都包括 正确答案： D 6. 营销计划要做调查、分析、预测，包括三个内容，即√ A 调查现况 B 分析各因素之间的关系 C 预测未来 D 以上都包括 正确答案： D 7. 阴密五字诀是√ A 销、产、发、人、财 B 销、产、用、人、财 C 计、组、发、指、控 D 计、组、用、指、控 正确答案： D 8. “双重五指山”指的就是企业管理矩阵图。它是管理实践应用的一个工具，是一个属于方法论的内容。√ A 是 B 否
正确答案： A 9. 提高产品价值的活动叫做行销。√ A 是 B 否 正确答案： B 10. 管理五功能，即是指高阶主管和上级主管如何运用他们的能力，让部属把事情完成的功能，也叫管理功能。√ A 是 B 否 正确答案： A 11. 总事长是总经理的班长，经理的经理，叫做总裁。√ A 是 B 否 正确答案： B 12. 管理科学矩阵图,就是企业将帅可以用之达成顾客满意与合理利润的目标，通用于任何行业的有效经营手段。√ A 是 B 否 正确答案： A 13. CEO仅仅是指一个人，即公司的总裁。√
(完整版)矩阵式管理的几种情况
结构形式呈矩阵状的组织，项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接领导。 矩阵式项目管理组织在一定意义上弥补了单纯的职能制的弱点，加强了横向的协调。在专门从事横向协调的职位上，其责任和权力是不对等的，也就是说这些项目办或者项目经理的责任和权力是不对等的，在大多数情况下，这种项目负责人的责任要大于他的权力。因为在这种矩阵制的结构中，组织成员虽然从理论上来讲，受到纵横两方面的上司的指挥，但是直接决定组织成员薪酬增长的各种因素，实际上比较多的是集中在纵向方面。而横向的项目办或者项目经理，拥有的只是工作，只是任务，只是协调。 这意味着在选择这样的职位的时候，或者在为这样的职位配置人员的时候，要比较注重他的人际技能，要能够比较高明地处理各种各样的人际关系。在很多场合下需要项目经理，需要这种横向的机构能够运用人际技能来解决问题。 缺点：在这个结构中的每个成员，同时会受到纵横两方面的指挥。 优点：矩阵结构在一定意义上弥补了单纯的职能结构所具有的弱点，强化了横向的协调，所以近年来它的应用也变得比较普遍。 弱矩阵 这种形式与职能组织非常相似，除了正式授权项目经理，使其负责项目活动的协调以外。职能经理负责其项目部分的管理；项目经理基本执行经理的职责：列时间表及检查表，搜集有关工作状况的信息，促进项目的完成。项目经理加快与监督项目权力是非直接的，职能经理负责大部分这方面的工作，并决定哪些人做哪些工作，以及何时完成工作。 强矩阵 这种形式试图在矩阵环境中营造出项目团队的“感觉”。项目经理控制着项目各方面的大多数，它包括机会权衡及职能人员的安排，项目经理还控制着专家何时工作，做什么工作，并对主要的项目决定拥有最后发言权。职能经理对其人员拥有权力，在需要时，项目经理会对其进行咨询。有些情况下，职能经理所在的部门可以作为项目的一个“分包工”，此时，他们将对专业化的工作有更大的控制权。例如，开发一个新的电脑系列要求来自不同领域的专家在项目矩阵的方式下
关于房地产企业矩阵式管理的讨论
一、案例企业背景介绍 某市某房地产开发有限公司成立于1998年，是集房地产开发、物业管理、建筑、装饰为一体的综合性企业：下属物业管理公司、建筑公司、装饰公司、商贸公司。到目前为止该企业包括4家子公司，15个部门，189名员工。 二、组织结构设计方案 1．组织结构图(详见下页) 2．业务流程分析(详见图2—1) 3．关于管理层次的划分 整个公司管理体制分为高层、中层和基层三个层次。高层，即公司的经营层领导；中层，即各职能部门和下属公司的领导；基层为一般员工： 图2-4 某房地产公司组织结构图
4．关于企业的法人治理结构 按照公司法的规定，企业应设有自己的法人治理结构，即董事会、监事会、总经理：同时应界定董事会、监事会、总经理的职责和权限。 5．关于经营层的设置 经营层的设置除总经理之外设四位总监(职级相当于副总经理，也可称为“副总”)分管市场、工程、财务、行政四个方面的工作。四位总监的分工如下。 市场总监：负责公司的市场调研、前期策划、后期楼盘的销售策划、销售实施：具体管理部门为投资发展部、开发部、市场部和销售部。 工程总监：负责公司的工程管理工作：公司地产项目的设计、施工承包商的招标、生产计划与调度管理、工程技术质量管理、工程造价管理、合同方供应材料设备的采购方面的工作。具体管理的部门为工程部、技术部、质量管理部、造价部、材料设备部。 财务总监：负责分管财务核算管理、资金与资产管理、审计和资本运作等工作。具体管理的部门为财务部、审计部。 行政总监：负责公司人力资源和行政事务的管理。具体管理的部门为人力资源部、行政部、办公室。 6．关于企业职能部门的设置 企业职能部门的设置，根据企业的主导业务流程来划分，分为九个业务部和五个职能部。 投资发展部：负责企业中长期发展战略的制定、年度经营计划的制定与评估、市场分析与预测、投资项目的选择、立项管理等。 市场部：负责企业公关活动的策划与开展、广告策划、宣传与媒体投放等工作：销售部：负责企业销售计划和公关计划的编制、执行与调整，销售控制，合同评审，客户管理等。 开发部：负责企业各项目的前期准备、政府立项、融资和资金准备、开发手续办理、公共关系等。 工程部：负责企业的工程计划与进度管理、测量管理、工程成本控制、公司内外部协调管理。 造价部：负责企业工程费用的核算与支付，工程的预算与结算管理，以及合同与施工图纸的审核等协助管理工作。
企业内训：企业矩阵式管理
企业内训：企业矩阵式管理 明阳天下拓展 培训主题：矩阵式管理模式绩效考核体系设计企业人才梯队建设天数：2 天 课程背景： IBM通过矩阵式管理，充分利用了企业的资源，建立了基于市场需求为导向的产品开发体系，提高了员工的单位效率，使企业起死回生。华为公司通过实施矩阵式管理模式的变革，使中国又诞生了一个具有国际竞争力的伟大企业，而且华为的神话还在续写。 矩阵式管理是怎样提高企业的核心竞争力，如何充分利用企业资源，提高单位员工的工作绩效，如何建立市场需求为导向的产品开发体系？ 本课程中，黄飞宏老师结合自身工作经验，以及在IPD、项目管理咨询方面的咨询优势，结合国际成功的矩阵式管理模式的案例，理论结合实际，从咨询的角度，全方位讲解和分析矩阵式管理模式，以及如何高效实施矩阵式管理模式。 课程对象：企事业单位高层，包括总裁、总经理、部门经理等。 课程特点：实战的项目演练+案例分析+案例研讨+实际操作 课程收益： 1.掌握矩阵式管理模式的运作流程 2.认识矩阵式管理模式的优点
3.掌握如何有效实施和发挥矩阵式管理模式的优势 4.掌握如何利用矩阵式管理模式提高企业核心竞争力课程时间：1-2天（6小时/天） 课程大纲： 第一章现代企业管理面临的问题和瓶颈 第二章矩阵式管理的定义和结构 1、什么是矩阵？ 2、什么是矩阵式管理？ 3、什么是强矩阵？ 4、什么是弱矩阵？ 5、其他组织结构 ?职能式 ?项目式 6、矩阵式管理模式与其他管理模式的优缺点比较 第三章越来越多的公司实施矩阵式管理模式 1、为什么实施矩阵式管理？ 2、IBM实施矩阵式管理模式的效果 3、ABB实施矩阵式管理模式 4、华为实施矩阵式管理模式的效果 研讨：我们适合实施矩阵式管理模式吗？ 第四章矩阵式管理的运作流程 1、全流程的矩阵式管理模式介绍
案例研究-GE矩阵式管理模式分析
通用电气公司案例研究 美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。 1 案例背景和企业概况 通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。 通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。 GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。 通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是
矩阵图研究
矩阵图研究 矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。 在复杂的质量问题中，往往存在许多成对的质量因素，将这些成对因素找出来，分别排列成行和列，其交点就是其相互关联的程度，在此基础上再找出存在的问题及问题的形态，从而找到解决问题的思路。 矩阵图的形式如下图所示，A为某一个因素群，a1、a2、a3、a4、…是属于A这个因素群的具体因素，将它们排列成行；B为另一个因素群，b1、b2、b3、b4、…为属于B这个因素群的具体因素，将它们排列成列；行和列的交点表示A和B各因素之间的关系，按照交点上行和列因素是否相关联及其关联程度的大小，可以探索问题的所在和问题的形态，也可以从中得到解决问题的启示等。 质量管理中所使用的矩阵图，其成对因素往往是要着重分析的质量问题的两个侧面，如生产过程中出现了不合格品时，着重需要分析不合格的现象和不合格的原因之间的关系，为此，需要把所有缺陷形式和造成这些缺陷的原因都罗列出来，逐一分析具体现象与具体原因之间的关系，这些具体现象和具体原因分别构成矩阵图中的行元素和列元素。 矩阵图的最大优点在于，寻找对应元素的交点很方便，而且不会遗漏，显示对应元素的关系也很清楚。矩阵图法还具有以下几个特点： ①可用于分析成对的影响因素；
②因素之间的关系清晰朋了，便于确定重点； ③便于与系统图结合使用。 二，矩阵图法的用途 矩阵图法的用途十分广泛，在质量管理中，常用矩阵图法解决以下问题： ①把系列产品的硬件功能和软件功能相对应，并要从中找出研制新产品 或改进老产品的切入点； ②明确应保证的产品质量特性及其与管理机构或保证部门的关系，使质 量保证体制更可靠； ③明确产品的质量特性与试验测定项目、试验测定仪器之间的关系，力 求强化质量评价体制或使之提高效率； ④当生产工序中存在多种不良现象，且它们具有若干个共同的原因时， 希望搞清这些不良现象及其产生原因的相互关系，进而把这些不良现 象一举消除； ⑤在进行多变量分析、研究从何处入手以及以什么方式收集数据。 三、矩阵图的类型 矩阵图法在应用上的一个重要特征，就是把应该分析的对象表示在适当的矩阵图上。因此，可以把若干种矩阵图进行分类，表示出他们的形状，按对象选择并灵活运用适当的矩阵图形。常见的矩阵图有以下几种： (1) L型矩阵图。是把一对现象用以矩阵的行和列排列的二元表的形式来 表达的一种矩阵图，它适用于若干目的与手段的对应关系，或若干结 果和原因之间的关系。
矩阵式管理
也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。这种矩阵结构，又称规划——目标结构。参加这一“规划——目标”组织的成员，即接受某项专门任务小组的领导，又受原职能部门的领导。 矩阵式管理的优点，一是既能完成任务，又能充分发挥职能部门的作用；二是可将各部门专业人员集中起来，集思广益，互相协调，加强组织的整体性；三是可避免各部门的重复努力，因而减少了成本支出；四是可以加快工程进度； 五是各部门专门人员可以借此机会相互学习，相互促进；六是管理技术可以更加专业化。其缺点是，稳定性较差，小组成员容易产生临时观念，并且由于小组成员要接受双重领导，会出现无所适从的情况。矩阵管理是20世纪50年代末美国一些大公司在执行宇宙航行计划时产生的。后来被各公司、企业、事业单位和政府部门采用，并发展成各式各样的矩阵管理。
矩阵式管理 矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。 目录
灵活型矩阵式管理
我们今天主要是想沟通一下企业发展的问题，我们的股份制改造从理论上讲进行了，公司已经注册，但我们还没有把它运作起来，这样我们就没有实现我们的设想，因此我们今天就把这个问题沟通清楚，大家都明白了，行动起来了，我们这个问题解决了，企业快速运转了，发展了，并且有了很好的模式能复制了，我们就会快速发展经济，我们的好多愿望才能真正实现。下面我把我的认识、感受、想法同大家交流沟通一下。 1、经营和管理的差别之处： 我们经常讲的经营管理，其实经营和管理他不是完全的一回事，它是两个层面的问题，经营是公司最高层进行的工作，即资源的整合和战略决策。 管理是中高层的工作，管理的重点是经营过程中资源的使用，用规范化的方式，提高效率和质量，属战术性措施，最大限度保证战略决策的落地实施。 2、管理模式的演变 管理工作是从单一的工作方式向多人合作的工作方式转变时就相伴产生的，一个人就能干的活就没有严格意义上的管理可讲，管理最好的办法是在每个员工后面站个人，但这样成本太高，因此在不同的时期、不同类型的企业就产生的很多的管理方法或叫管理模式，综合分析以后现在大家认同的模式有以下几个，并且也是演变的过程，每个模式理论上是独立的，实际上每个企业的规模、阶段等各种情况千差万别，很多情况实行是多种模式的集合，下面我把几种模式给大家简要的介绍一下，也把我们要采用的管理结构给大家讲讲。 （1）线型管理模式：下级逐级向上汇报，上级或最高级作决定，反馈线路长，总经理处理的事情多，早期创业型企业采用。总经理是多面手，对公司的方方面面都很清楚。因为公司相对较小，管理幅度和深度也相对较低，基本上每件事都可以亲自处理。 （2）职能型管理模式：公司逐步增大以后，总经理一个人亲自管没有时间，没有精力，
企业如何正确认识和运用矩阵式管理
企业如何正确认识和运用矩阵式管理 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
企业如何正确认识和运用矩阵式管理 在最近主持的一个人力资源整合项目的过程中接触到一家企业，突然有一天，这个企业的总经理问笔者说：陈博士，我最近看了一篇讲矩阵式管理的文章，觉得这个矩阵式管理的模式不错，我也想在我们的企业推行，你觉得怎么样听完这位总经理的话，我没有立刻的回答他，却陷入了沉思…… 中国学习了西方很多的管理理念，管理模式和管理方法，但是从企业经营管理运作方面中国到目前为止有一个真正的可以与西方企业中的世界500强中间的任一企业媲美的企业吗为什么呢究其原因，最重要的就是，我们没有真正领会到西方这些管理理念，管理模式和管理方法背后的东西：文化，员工素质，企业管理基础等等东西，我们只看到或者学到别人企业的“形”，而连这些东西的“神”在哪里，恐怕都没有搞清楚，又怎么会有真正的效果呢就如本文开始的这个企业的总经理，如果贸然在一个只有三年管理运作历史，管理者素质还非常低的企业去实施矩阵式管理，其结果也是可想而知的了。 在美国项目管理专家韦尔斯博士眼里，矩阵的理念很简单：就是借用资源。你需要的时候就跑去借。用完了，就把他们送还回去。在矩阵这个不同管理元素构建的大网中，你可以尽情纵横驰骋，左右逢源。 矩阵式结构代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。最初是20世纪50年代在美国开始出现，60-70年代开始在企业组织管理中流行。而进入20世纪80年代后，矩阵也遭到很多非议。甚至有人说，矩阵
是问题最多的管理体系。风水轮流转，在90年代后期特别是新世纪，矩阵又走上了复兴之路。跨国公司一直是成功实施矩阵的领头羊。矩阵管理给这些公司带来三个公认的最大好处： 第一个好处，能充分资源共享。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。 第二大好处，能迅速解决问题。在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。 第三大好处，能让员工自己有更多机会接触自己企业的不同部门。 IBM就是在“巨型多维矩阵”中跳舞的大象。以前IBM是典型的金字塔格局，单一按照区域、业务职能、客户、产品等元素来划分部门，大象对市场和客户的反应奇慢，就像博物馆里的恐龙。郭士纳临危授命，进行了矩阵变革，IBM形成了立体多维矩阵，既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；也按产品体系来划分不同的事业部，如服务器、软件等事业部；既按照银行、电信等行业划分客户，也有销售、渠道等不同职能划分，每一位IBM员工都是双重身份；既是大中华区一员，又是某产品体系的成员，也可能按照其他标准划分在别的部门里。很明显，IBM的矩阵改造加强了横向连结，充分整合资源，提高反应速度。如今，弹性灵活的IBM不仅跳起了“探弋”，兴许哪天还会跳起迪斯科的确，跳起舞来的大象不仅原地称王，还可以迅速切入服务市场等新领域。
矩阵式管理模式探讨四
大象的探戈---解析IBM的矩阵式管理 2003-02-26 11:24:00新电子·IT经理人商业周刊张 峰 在世界杯的科技赛场上，1993年脱胎换骨的IBM，被认为是当今“组织战”最强的队伍：它们改良过的全球矩阵式组织，就像是意大利足球队强大后卫群构筑的十字钳数组，牢牢夹住财富500强企业半数以上客户，对手很难攻入城池；而由于矩阵的全球化，IBM还可以随时调兵遣将打“亚洲杯”、“欧洲杯”、“大中华杯”……连IBM的对手们都不得不承认：IBM能由一家低毛利的硬件大公司，成功转向高附加价值的新服务巨人，这套“十字钳阵列”是攻守易位的关键。 什么是IBM式矩阵？简单地说：任何一位IBM的现有或潜在客户，都至少有两个IBM人盯着你，一位来自IBM品牌事业群（硬件、软件、PC……），另一位则来自产业事业群（金融、交通、制造……）；而每一位IBM当地经理人，一样有两个IBM主管盯着你，一位是地区主管，另一位则是品牌或产业的IBM总部主管。这套组织兵法的最大目的，就是不漏失任何一个客户的需要，而
且当客户有了需要，IBM可以动用全球资源、以最快速度来服务它；“我到这儿来的目的，”郭士纳指出：“就是让IBM开始跟顾客一起生活，我们要组织起来，成天绕在客户身边。” 金字塔之殇 在郭士纳任CEO前，IBM是全球著名的金字塔型组织代表公司，那时，IBM成立无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系。前CEO艾克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长，每一个员工无不追求个人绩效（有了举世无匹的IBM主机，你就应该是“蝴蝶脚”马拉多纳！），艾克斯像是高高发令的将军，但对客户需求却一无所知。许多客户只能小声抱怨：IBM不仅没有服务品质，而且决策流程超长也超慢，反应像科技博物馆里的恐龙。 那时，美国客户购买了大量IBM主机，但却发觉系统整合问题重重，在求助IBM得到冰冷响应下，许多公司拒绝再买IBM产品，转而走向功能日益强大的“桌上型PC/服务器”的解决方案；许多系统整合和服务，它们也不再找IBM，转而向它的竞争者EDS、Oracle、HP、Compaq等购买；于是，蓝色巨人财务报表开始出现血淋淋的红字：1991年亏28.3亿、1992年亏49.6亿、1993年亏81亿，1993那年的数字还打破华尔街历史纪录。“当IBM的客户有75%不再投资买IBM的主机，原先围在主机边的IBM
矩阵式组织结构
矩阵式组织结构 矩阵式组织机构图 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。
矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职 能制组织结构特征的同时实现。 矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB 成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士?希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。 这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。 矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。②人员受双重领导，有时不易分清责任。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。 编辑本段国内外企业矩阵式管理模式的实践 ? 关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因