企业绩效管理成功实践分享(PPT80页)
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企业绩效管理(PPT 78张)
绩效考核的重要理念（四）
1．绩效考核不等于绩效管理。
2．绩效考核不仅仅是主管给员工打分。 3．绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。
4．绩效考核不是扣工资的工具和理由。
5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。 6、绩效考核不是可有可无的形式主义。 7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。 8、绩效考核不等于发奖金。 9、绩效考核不等于走形式和过场。 10、绩效考核不等于只考核到部门。 11、绩效考核不等于大锅饭。
1．宽严不稳定 2．暗箱操作 3．形式主义倾向
绩效考核的周期
• 1、根据具体情况决定是否需要每周订计 划、每月/每季度考核； • 2、对有硬目标的部门，可以实行每月考 核的方法，但是需要在操作简单、填表 式、重在沟通等方面加以改进； • 3、其他支持部门可以是每个季度或半年 考核一次。不宜太密、太过繁琐。 • 4、考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠 的东西员工是不会主动自觉去做的。
目标管理-SMART原则
S (Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作 指标，不能笼统； M (Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的； A (Acceptable)代表双方同意认可并承诺。 R (Realistic)代表可实现，指绩效指标在付出努力的 情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； T (Time Limited)代表有时限，注重完成绩效指标的 特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没 什么区别.
后 期
绩效管理应有支持机制保证
1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2．实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力） 3．建立利益共同体的协作机制（合力） 4．推行“工作—学习”的创新机制（活力） 5．营造全员责任环境影响机制（责任力） 6．依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力） 8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）
企业绩效管理体系及实践(PPT 125页)
11
课程内容
Human Resources Association 版权所有，严禁复印
单元一：绩效管理的目的及作用
单元七：绩效与回报
单元二：绩效管理体系的有关概念 单元八：绩效管理与员工发展
单元三：结果核心绩效管理体系 单元四：行为能力核心绩效管理体系 单元五：反馈与教导 单元六：绩效考评
单元九：如何建立有效的绩效 管理体系
Based) 3. 综合法
Performance Management
26
Human Resources Association 版权所有，严禁复印
单元三：绩效管理体系概述—
技能核心绩效管理体系
1. 综合技能（Competence): 技术知识，技能及行为特点
a. Competence 是可以观察的（Observable) b. Competence 是可以测定的（Measurable) c. Competence 是可以学习和不断加强的（Can be learned and developed)
Human Resources Association 版权所有，严禁复印
企业绩效管理体系及实践
Performance Management
1
课程目的
Human Resources Association 版权所有，严禁复印
全面介绍企业绩效管理体系及实践，从而初步掌握绩 效管理体系的设计思想及实践技能。
23
Human Resources Association 版权所有，严禁复印
单元二：绩效管理的有关概念
衡量绩效的方法--行为法
根据与工作绩效相关的关键行为出现的频度评价绩效
（行为观察法-Behavioral observation scales(BOS))
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
绩效管理ppt91页共92页PPT资料
5 17.11.2019
何谓绩效及绩效评估
绩效 指为了实现企业的全体目标，构成
企业的各部门、或个人所必须达成的业务上 之成果 Performance Rating:对企业内各集团或个人所 计划的目标，实际上产生怎样的结果（成 果），以期、年、或以长期的趋势来加以把 握，然后与计划、基准、目标或前期实绩等 对照，评估其实现的程度
精品资料网（cnshu）
绩效评估的意义与目的 何为绩效与绩效评估 绩效评估成功的基本条件 绩效评估制度的种类与绩效表现法 绩效评估制度设计要点
3 17.11.2019
绩效评估的意义与目的
4 17.11.2019
绩效评估的意义与目的
精品资料网（cnshu）
员工调迁、晋升、离职重要标准 员工报酬与地位决定的依据 组织对员工的评估反馈 决定培训对象,促进人才开发、合理利用 重新制定工作计划
20 17.11.2019
事业部绩效月报实例
绩效月报的格式及要点（略） 矩阵MATRIX经营（略）
21 17.11.2019
为了增加事业部利润时的合算性看法
产品合算性是从产品边际利润大小来看 的，以售价减去变动成本而求出边际利 润
短期性没有任何限制条件时，每单位产 品的边际利润大的产品合算性较高
14 17.11.2019
事业部（利润中心）的绩效评估
事业部制的意义与绩效评估： 事业部绩效月报实例 为了增加事业不利润时的合算
性看法
15 17.11.2019
事业部制的意义与绩效评估
1．事业部制：把经营体分割成拥有独自 的产品或市场的几个企业性绩效单位， 而不是一般的职能单位，然后将综合的 管理责任授权给这些责任单位
何谓绩效及绩效评估
绩效 指为了实现企业的全体目标，构成
企业的各部门、或个人所必须达成的业务上 之成果 Performance Rating:对企业内各集团或个人所 计划的目标，实际上产生怎样的结果（成 果），以期、年、或以长期的趋势来加以把 握，然后与计划、基准、目标或前期实绩等 对照，评估其实现的程度
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绩效评估的意义与目的 何为绩效与绩效评估 绩效评估成功的基本条件 绩效评估制度的种类与绩效表现法 绩效评估制度设计要点
3 17.11.2019
绩效评估的意义与目的
4 17.11.2019
绩效评估的意义与目的
精品资料网（cnshu）
员工调迁、晋升、离职重要标准 员工报酬与地位决定的依据 组织对员工的评估反馈 决定培训对象,促进人才开发、合理利用 重新制定工作计划
20 17.11.2019
事业部绩效月报实例
绩效月报的格式及要点（略） 矩阵MATRIX经营（略）
21 17.11.2019
为了增加事业部利润时的合算性看法
产品合算性是从产品边际利润大小来看 的，以售价减去变动成本而求出边际利 润
短期性没有任何限制条件时，每单位产 品的边际利润大的产品合算性较高
14 17.11.2019
事业部（利润中心）的绩效评估
事业部制的意义与绩效评估： 事业部绩效月报实例 为了增加事业不利润时的合算
性看法
15 17.11.2019
事业部制的意义与绩效评估
1．事业部制：把经营体分割成拥有独自 的产品或市场的几个企业性绩效单位， 而不是一般的职能单位，然后将综合的 管理责任授权给这些责任单位
6-绩效执行(PPT80页)
在开口前，先把话想好。
口头沟通时，多说些正面赞美别人的口头禅
哇！你好厉害哦！ 哇！太棒了！ 哇！你真是不简单！ 哇！你真行！ PS：避免说些负面刺伤别人的口头禅！
29
在不同国家中，相同的手势代表着不同的含义
“OK手势”
“hook’em Hor n”的手势
在美国，这是一种友好的表示 意思是
“好吧！”或“干得不错！”
虽然您交给我的任务我并不是总能完成得那么完美，但您有没有问过我 是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早 一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来 公司的日子，那时虽然挣的工资没有现在多，但老板总是不时的走到我们的座 位上与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我们，那种感觉特别好。 而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共和我们讲过 几句话我现在都记得。
演示和帮助
学习型指导者
学习型指导者
拓展和挑战
鼓励和表扬
效辅导一般可分为：日常工作辅导、阶段性回顾 日常性工作辅导包括：具体指示、方向引导、鼓励促进 阶段性回顾主要通过召开阶段性工作回顾会议讨论交流， 集思广益，帮助部门和员工改进和提高。
18
四、绩效辅导的流程
42
（1）正式沟通
①书面报告
可分为定期的书面报告与不定期的书面报告。 书面报告的优点： l 通过书面报告可以在较短的时间内收集大量关于员工工作进展情况 的信息； l 定期提供书面报告可以使员工养成及时收集信息、做好工作记录的 习惯； l 书面报告这种沟通方式使沟通突破了时间、空间的限制，使驻外人 员及经常出差的人员可以方便地与公司总部的主管人员进行沟通，特 别是随着互联网的出现，沟通更为方便、灵活。 l 书面报告内容严谨、准确，便于保存。
口头沟通时，多说些正面赞美别人的口头禅
哇！你好厉害哦！ 哇！太棒了！ 哇！你真是不简单！ 哇！你真行！ PS：避免说些负面刺伤别人的口头禅！
29
在不同国家中，相同的手势代表着不同的含义
“OK手势”
“hook’em Hor n”的手势
在美国，这是一种友好的表示 意思是
“好吧！”或“干得不错！”
虽然您交给我的任务我并不是总能完成得那么完美，但您有没有问过我 是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早 一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来 公司的日子，那时虽然挣的工资没有现在多，但老板总是不时的走到我们的座 位上与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我们，那种感觉特别好。 而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共和我们讲过 几句话我现在都记得。
演示和帮助
学习型指导者
学习型指导者
拓展和挑战
鼓励和表扬
效辅导一般可分为：日常工作辅导、阶段性回顾 日常性工作辅导包括：具体指示、方向引导、鼓励促进 阶段性回顾主要通过召开阶段性工作回顾会议讨论交流， 集思广益，帮助部门和员工改进和提高。
18
四、绩效辅导的流程
42
（1）正式沟通
①书面报告
可分为定期的书面报告与不定期的书面报告。 书面报告的优点： l 通过书面报告可以在较短的时间内收集大量关于员工工作进展情况 的信息； l 定期提供书面报告可以使员工养成及时收集信息、做好工作记录的 习惯； l 书面报告这种沟通方式使沟通突破了时间、空间的限制，使驻外人 员及经常出差的人员可以方便地与公司总部的主管人员进行沟通，特 别是随着互联网的出现，沟通更为方便、灵活。 l 书面报告内容严谨、准确，便于保存。
绩效管理(PPT)
目标设定的常见问题与对策
• 问题 • 目标设定过于简单，缺乏挑战性； • 目标设定过于复杂，难以实现； • 员工参与度低，缺乏反馈和沟通； • 目标与组织战略脱节。 • 对策 • 目标设定要具有挑战性和可达成性； • 加强员工参与和沟通，建立反馈机制； • 确保目标与组织战略紧密相连； • 及时调整和修正目标，确保目标的实现。
实例3
某公司对生产部门的绩效评估中，发现一些员工在工作效率方面存在不足，因此提供了技 能培训和流程优化建议，以提高工作效率。
04
激励与奖惩机制
激励理论及实践应用
内容
介绍激励理论的发展历程及主要理论，如马斯洛需求层次理论、双因素理论、公 平理论等。
实践应用
分析这些理论在实践中的应用，如制定激励措施、员工培训和职业发展等。
03
绩效评估与反馈
评估的目的与方法
目的
了解员工的工作表现，识别优势和不足，为决策提供依据， 促进员工发展，提高工作满意度。
方法
自我评估、上级评估、同事评估、下属评估、360度评估等。
反馈的内容与技巧
内容
工作目标完成情况、工作能力、工作态度、改进建议等。
技巧
具体、明确、及时、可操作，避免主观和负面评价，关注解决问题的方法。
实践应用
总结案例经验教训，提出改进建议，为其他企业或组织提供借鉴和参考。
05
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的难题与原因分析
01
指标设定困难
绩效指标往往难以客观、全面地衡量员工的工作表现，可能引发不公
平感。
02
不同部门间难以平衡
不同部门的工作性质、内容、目标各不相同，难以用同一标准进行衡
量。
03
绩效管理分享ppt课件
人员类别
评估方式
通用
素质评价
公司第一责任人
目标管理
其他高层或中层
目标管理/KPI
评估内容 岗位相关的素质要求 年度经营任务的完成 部门业绩指标及团队管理
第二章
绩效管理应用
评估周期 年度 年度 年度/季度
销售人员 职能人员
目标管理 目标管理/KPI
销售、毛利 目标管理/KPI
月度 月度
22
第四节 反馈与面谈
绩效考核
管理过程中的局部
侧重于判断和评估， 强调事后的评价与威 胁
评估人对被评估人做 出评价，被评估人处 于被动地位
只出现在特定的时期 （事后）
8
第二节 绩效管理的误区
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
参与原则：即员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并且 是从计划到改进整个过程管理的参与者。
学习成长 评估员工管理、 员工激励、职 业发展等
17
第二章
绩效管理应用
客户 指标 • 客户满足率 • 客户保持率
学习成长 指标 • 骨干人才流失 率 • 员工满意度
4.考核目标的确定
考核目标的确定是指目标 应该达到什么样的标准，指标应 该从哪些方面进行衡量或评估
目标的制定应遵循SMART 原则：具体的、可衡量的、可达 成的、相关的、一定时限的
绩效管理概述
• 第一节 绩效、绩效考核、绩效管理
“什么是绩效管理”：
绩效管理指各级管理者和员工为了达成组织目标， 通过计划、辅导、考核、反馈等一系列活动，不断改进绩 效、不断提高绩效、达成组织目标的的系列过程。
绩效管理的目的是持续提升个人和组织的绩效。 绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之 一。绩效考核技巧是管理者必备的能力之一 ！
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效管理的有效提升(ppt 81页)
问题：张经理为何在绩效面谈中狼狈不堪？
什么是绩效面谈
主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果 交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通， 以激励下属不断进取，改进提高。
找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定绩效改进时效
绩效沟通与面谈的本质
1、约定工作标准后是否达成的重要反馈 2、评估工作做得怎么样的正式沟通 3、让下属说出问题与困惑的双向交流 4、疏通下属心里障碍的缓冲带 5、让下属越做越好的面谈技术
时间 指标
一月
二月
三月
四月
五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
目标管理实战问题
目标如何量化？ 目标是否可调整？ 目标变化了怎么办? 如何获得员工的认可？ 多少条目标比较合适? 如何获得领导的支持？ 如何获得各部门的支持？ 如何判断目标合理不合理?
第三讲 依据目标设计科学合理的绩效指标
案例分析：张经理为何在绩效面谈中狼狈不堪
宏达公司人力部黄经理收到员工对客户服务部张经理的 投诉，主要内容如下：“因本月张经理给下属杨小玉评 了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生争吵， 杨小玉提出三点投诉理由：1、张经理无法解释为什么 打分的标准，这种评分是在凭印象打分，是张经理有意 在打击报复下属；2、自已向张经理请教绩效改进的方 法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费 时间；3、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。
让你成为内部绩效专家
培训讲师：***** 二0一0年八月二十七日
调研结果展示
几个突出的问题
不清楚绩效结果会怎么运用 不了解绩效管理的作用、价值 不清楚有绩效管理制度及其内容 不知道怎样区分计划内工作和临时工作等 不知道绩效申诉作用和流程、或害怕上级报复 绩效考核周期：周计划也纳入绩效考核范围内 考核操作过程：如不清楚评分标准的评定规则等
什么是绩效面谈
主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果 交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通， 以激励下属不断进取，改进提高。
找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定绩效改进时效
绩效沟通与面谈的本质
1、约定工作标准后是否达成的重要反馈 2、评估工作做得怎么样的正式沟通 3、让下属说出问题与困惑的双向交流 4、疏通下属心里障碍的缓冲带 5、让下属越做越好的面谈技术
时间 指标
一月
二月
三月
四月
五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
目标管理实战问题
目标如何量化？ 目标是否可调整？ 目标变化了怎么办? 如何获得员工的认可？ 多少条目标比较合适? 如何获得领导的支持？ 如何获得各部门的支持？ 如何判断目标合理不合理?
第三讲 依据目标设计科学合理的绩效指标
案例分析：张经理为何在绩效面谈中狼狈不堪
宏达公司人力部黄经理收到员工对客户服务部张经理的 投诉，主要内容如下：“因本月张经理给下属杨小玉评 了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生争吵， 杨小玉提出三点投诉理由：1、张经理无法解释为什么 打分的标准，这种评分是在凭印象打分，是张经理有意 在打击报复下属；2、自已向张经理请教绩效改进的方 法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费 时间；3、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。
让你成为内部绩效专家
培训讲师：***** 二0一0年八月二十七日
调研结果展示
几个突出的问题
不清楚绩效结果会怎么运用 不了解绩效管理的作用、价值 不清楚有绩效管理制度及其内容 不知道怎样区分计划内工作和临时工作等 不知道绩效申诉作用和流程、或害怕上级报复 绩效考核周期：周计划也纳入绩效考核范围内 考核操作过程：如不清楚评分标准的评定规则等
企业绩效管理的实践课程(ppt 39页)
绩效沟通
Prepared by:Yang Liu Date:September 10, 2007
17
绩效管理培训
Performance management training
绩效沟通
Prepared by:Yang Liu Date:September 10, 2007
18
绩效管理培训
Performance management training
绩效管理的目的
是为了有效地推 动个人的行为表现， 引导企业全体员工 从个人开始，以至 所有部门，共同朝 着企业整体战略目 标迈进
7
绩效管理培训
Performance management training
Prepared by:Yang Liu Date:September 10, 2007
企业需要重视绩效管理的理由
“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满 杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还 会有个更好的工厂。”
“女人不漂亮，男人有一半的责任；员工不成长，企业有 一大半的责任。”
CONFIDENTIAL
Copyright by Tianson Group.
绩效管理培训
Performance management training
[ 活动一]
“我说你画”
15
绩效管理培训
Performance management training
绩效管理过程
绩效目标设定
绩效实施辅导
Prepared by:Yang Liu Date:September 10, 2007
绩效考核评估
绩效沟通反馈
绩效改进
绩效结果应用
Prepared by:Yang Liu Date:September 10, 2007
17
绩效管理培训
Performance management training
绩效沟通
Prepared by:Yang Liu Date:September 10, 2007
18
绩效管理培训
Performance management training
绩效管理的目的
是为了有效地推 动个人的行为表现， 引导企业全体员工 从个人开始，以至 所有部门，共同朝 着企业整体战略目 标迈进
7
绩效管理培训
Performance management training
Prepared by:Yang Liu Date:September 10, 2007
企业需要重视绩效管理的理由
“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满 杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还 会有个更好的工厂。”
“女人不漂亮，男人有一半的责任；员工不成长，企业有 一大半的责任。”
CONFIDENTIAL
Copyright by Tianson Group.
绩效管理培训
Performance management training
[ 活动一]
“我说你画”
15
绩效管理培训
Performance management training
绩效管理过程
绩效目标设定
绩效实施辅导
Prepared by:Yang Liu Date:September 10, 2007
绩效考核评估
绩效沟通反馈
绩效改进
绩效结果应用
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绩效 评估
(Performance Measurement)是绩效管理必不可分 的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的 绩效管理体系。
一、透视绩效管理
㈡绩效管理与绩效评估有什么不同？
从以前的绩效评估
到今天的绩效管理
■绩效= 对于个人的总体感觉 ■评估等级 ■凭个人判断去衡量 ■职位描述导向 ■作为一个单独的人力资源系 统进 行运作 ■行政活动 ■人力资源承担更多责任 ■年度发生 ■从上到下 ■对薪酬的影响不大
有效学习到国内外制造业、服务业推行绩效管理的成功案例，通过分析、指导、讨论 及学习的过程，教导学员深入案例的情境并模拟绩效管理策略规划及运作技巧
5 通过小组讨论与案例分享，掌握企业内直线经理与HR的不同角色
课程大纲
透视绩效管理 绩效管理实施中遇到的八大挑战
绩效管理成功的十大要点 某企业绩效管理体系成功
一、透视绩效管理
㈣ 绩效管理实施三步曲：
1、系统设计：三大成果 2、试运行：解决7大问题
■理念认知 ■领导支持 ■体系构建 ■工具选择 ■指标设计 ■绩效沟通 ■结果运用 3、正式实施
二、绩效管理实施中遇到的八大挑战
绩效管理的矛盾事实
一份来自对美国132名高层管理者的调 查显示，仅有15%的管理者相信他们 的业绩评估体系很好地帮助他们实现 了经营目标，但有多至43%的管理者 认为自己公司的评估体系运做不良， 成效不佳。
业管理实践中自然生成的，美国著名学 者彼得·德鲁克对目标管理的发展、推广 做出了重要贡献。目标管理既是一种管
功效：目标明确；高度的参与性；鲜明 的培养性。
理原则，又是一种管理方法。
目标管理体系
启发：科学家发现到一个有趣现象，松树毛虫会集体吐丝在松树上结网为巢，每当黄昏时
刻，它们就倾巢而出，列队爬过树杆，去吃那些流满汁液的松叶。 这些毛虫在走动时，有一 种互相跟随的本能，头头走在前面，后面紧跟着一条条的毛虫，秩序井然，蜿蜒而行。走在 前面的头头，一边爬行，一边不断地吐出一条丝。不管她爬到哪里，丝就会暗无天日到哪里， 其吐丝铺路的目的，就是不论走多远，都能顺着丝路回巢，而不会迷路，藉着吐丝铺路，行 进中有所目标，只要循着此“丝路”前进，松树毛虫就得以安然回家。
功效：由员工自己、上司、直接部属、同
仁同事甚至顾客等全方位的各个角度四个互 为补足的量度标准，适宜新进员工试用考核。
360° 绩效体系
启发：有一位农夫，经营着一家农场，每年年终岁末，农夫都会对有贡献的驴进行奖赏，表
现最好的驴每天可以吃到15个玉米棒子。但随着农场规模的逐步扩大，数十头驴在农场劳作， 一下子还真难说清楚谁表现好、谁表现差，究竟该奖励谁呢？
袋鼠赶进了围栏，同时对围栏加高了2米。第二天早上管理员发现袋鼠还是跑了出来，又对围 栏加高了2米。第三天早上管理员发现袋鼠还是从围栏里跑了出来。于是动物园园长马上召集 所有的管理员开会，为什么袋鼠总能从加高了的围栏里跑出来呢？长颈鹿一语道破天机：你 们加高围栏有什么用呢？因为围栏的门没有关上，他们照样可以跑出去。
二、绩效管理实施中遇到的八大挑战
绩效管理的运用现状
许多经理并不喜欢绩效管理 许多员工害怕绩效管理 许多人认为绩面的影响 ……
目录 二、绩效管理实施中遇到的八大挑战
指标的设定不够合理 1
2 指标设定的标准不合理
绩效计划过程相当于集体性的讨价还价
3
绩效评价的公正难以得到员工的认同
4
考评结果应用不良 5
绩效与激励的挂钩尺度难以把握 6
短期绩效与绩效持续改进的矛盾 7
绩效信息的获取难题
8
二、绩效管理实施中遇到的八大挑战
挑战之一：指标的设定不合理（1.1）
实施经验概要 问题与解答
后绪
大 纲 概述
素材由hi-hoo 提供
一、透视绩效管理
㈠认识几个概念
绩效
(Performance)是指为了实现企业的总体目标， 构成企业的各团队或个人所必须达成的业务 成果
绩效 管理
(Performance Management)就是管理者确保 企业各团队或个人的工作活动及业务成果能 够与组织的目标保持一致这样一个过程。
一、透视绩效管理
㈢绩效管理常见四种体系（工具）
概述：平衡计分卡（BSC）是哈佛商学
院罗伯特.S.卡普兰及戴维.D.诺顿共同创
功效：四个互为补足的量度标准：“顾客、
建的管理新哲学，目前，世界上前1000
财务、学习、内部运作” 。
家企业中，有超过40%以上的大企业使
用BSC作为管理流程的中心及衡量工具。平衡计分卡
企业绩效管理
成功实践分享
2013年01月10日
课程目的
1 教导企业主管深入了解绩效管理的精髓及核心价值
2 引导企业澄清及诠释公司愿景、战略，透过沟通、教育，有效的规划设定绩效目标
3
促使企业主管主动因应新的挑战及变革，运用BSC的主要技巧化策略为行动，并贯 穿到组织中的每一个层级,以提升组织的绩效
4
■绩效= 附加价值（结果+行为） ■绩效目标 ■以结果作衡量 ■与企业目标相结合 ■独立于其它人力资源系统，
但同 时又与其它人力资源系 统相结合 ■价值创造的过程 ■直线经理承担更多责任 ■持续循环的管理 ■员工的参与 ■有较大的调节作用和风险
一、透视绩效管理
㈢绩效管理常见四种体系（工具）
概述：目标管理（MBO）的方法是在企
绩效体系
启发：学校运动会里有个项目是“2人3
一起，先跑到终点的小组就是胜利者。 这是一个需要协作的项目，两个人之间如果缺乏默 契，不要说跑了，就连走都很难。每年运动会我都报名参加这个项目，从来也没得过名次。
一、透视绩效管理
㈢绩效管理常见四种体系（工具）
概述：又称“360度绩效考核法”或
“全方位考核法”，最早由被誉为“美 国力量象征”的典范企业英特尔首先提 出并加以实施的。
一、透视绩效管理
㈢绩效管理常见四种体系（工具）
概述：关键绩效指标（KPI）是通过组
织内部某一流程的输入端、输出端的关
功效：企业的战略目标分解；部门的主要
键参数进行设量、取样、计算、分析，
责任；部门人员的业绩衡量。
衡量流程绩效的一种目标式量化管理指
标。
关键绩效
指标体系
启发：在某家动物园里，管理员有一天早上发现一只袋鼠从围栏里跑了出来，管理员马上将