东湖高新集团战略澄清报告

东湖高新集团战略澄清报告

目录

一. 集团产业环境扫描 (2)

1.集团产业发展历程...............................................................22. 内部产业环境扫描...............................................................23. 宏观产业环境扫描...............................................................34. 东湖高新集团的产业发展选择 (3)

二. 集团产业战略定位 (4)

1.东湖高新集团战略目标.........................................................42. 房地产产业定位..................................................................43. 生物产业定位.....................................................................44. 集团两大产业关系...............................................................45. 集团的核心竞争力 (4)

三. 集团产业战略调整 (5)

1.集团整体产业战略调整…………………………………………………5

2. 房地产产业战

略调整……………………………………………………53. 生物产

业战略调整 (5)

四. 集团组织架构设计 (5)

1.核心流程分析……………………………………………………………5

2. 集团

组织架构设计原则.........................................................63. 集团组织架构及关键职位设计................................................74. 集团组织架构职能说明 (7)

五. 集团绩效考核模式…………………………………………………………10 贯彻产

业经营思想.强化战略实施能力受武汉东湖高新集团股份有限公

司（以下简称”东湖高新集团”）的委托，九略-博思联合咨询项

目组经过前期大量的访谈.调研和研讨，基于对东湖高新集团内部

管理.经营现状的判断，及所经营产业现状和背景的分析，在与集

团各层员工进行充分沟通的基础上，对东湖高新集团未来三年的

发展战略进行了澄清，对东湖高新集团战略澄清报告的主体内容

分述如下。

一. 集团产业环境扫描

1.集团产业发展历程东湖高新集团的发展历程可以分为三个阶段：

第一阶段（1993-1997年）：这一阶段东湖高新集团属国有企业性质，依托武汉市政府背景，负责武汉东湖高新科技园区的开发建设。随着业务的拓展，实现了集团的原始积累。这一时期属于东湖高新集团的战略起步阶段。

第二阶段（1998-2001年）：东湖高新集团以”捆挷”的形式上市，上市三年来，进行了多产业投资偿试和探索，投资领域涉及光电子.生物医药.生物农药.基因技术等近年来对股票市场具有想象力的很多“高科技”领域；

经过产业调整和资源整合，初步形成了以房地产产业和生物产业为格局的两大核心产业。这一时期属于东湖高新集团的战略调整阶段。

第三阶段（2002-2004年）：未来三年，为了适应未来市场竞争的要求和集团自身内部发展的需要，东湖高新集团在把握产业发展规律和加强产业管理基础上，集团必须对未来的发展战略进行澄清，以构建两大核心产业的核心优势，实现由企业经营向产业经营的转变。这一时期属于东湖高新集团的战略发展阶段。

2. 内部产业环境扫描从东湖高新集团整个集团来看：经过上市三年的产业探索和整合，集团的资源集中度进一步提高，形成了以房地产产业和生物产业为核心的企业群，两大产业初具形态，另外集团通过股权转让.产权交易，产业运作能力得以提升。

但资源投资目的性不是分清晰，投资面过宽，导致投资效益不高。集团未来对两大产业的发展必须有清晰的定位，同时对各产业内的资源仍需进一步的整合，以突出核心和重点业务。基于集团未来的产业布局，集团应加强在产业分析.产业运作和产业管理的能力，以全面升集团的产业经营能力。

从集团的房地产产业来看：房地产产业依托武汉市政府背景和武汉东湖高新科技园区业务，涉及了地产.房产.物业管理及其它相关的配套服务业务，初步构建了较完整的房地产产业链，形成了一定的产业综合竞争能力。但是产业的专业化经营能力相对较弱，没有形成产业规模，而且主要集中于高新科技园这一区域，区域性强。

从集团的生物产业来看：生物产业通过产业合作和产业整合，涉及农药.兽药.渔药.人药等生物制药产业，形成了较长的产业链条，并具有一定的市场影响力，初步奠定了产业发展的基础。但集团生物产业尚处于培育期，产业“各环”之间尚未形成良性循环，无法形成有效拉动，另外生物产业发展缺乏整体规划，内部的资源整合力度不够，对集团资源过于依赖。

3. 宏观产业环境扫描房地产产业：按照社会经济和产业发展的一般规律及美.日等国的经验，一个国家人均国民生产总值达到300美元-lOOO美元时，房地产消费就进入关键时期，房地产投资快速增长，房地产业将成为国民经济的支柱产业。我国的人均国民生产总值已进入上述区间，房地产大市场也将开始启动，进

入增长的拐点，未来的发展空间将进一步增大。房地产产业具有高投入.高风险.高回报的特征，我国房地产产业2000年销售收入为3572亿元，毛利率在40％左右，投资总额为4900亿元人民币；

同比投资额和新开工面积增长率近30％，预计未来五年我国的房地产产业仍保持高增长态势。但同时房地产产业受国家和区域政策.区域市场和区域消费的影响很大，具有较高的投资风险，房地产公司尤其要规避国家和区域政策所带来的风险，以免造成投资的重大损失。

生物产业：生物产业作为新兴产业，有专家称二一世纪将是生物世纪，其将成为继信息产业之后又一快速发展的产业，增长潜力巨大。但由于整个产业处于培育期，产业规模较小，营销成本高，竞争主要靠对高端技术的垄断和消费市场的可接受程度，市场竞争无序，产业经营风险相对较高。

4. 东湖高新集团的产业发展选择基于上述对东湖高新集团产业发展历程的审视和产业背景的分析，集团在未来的战略发展中，首先要实现经营思想和经营观念的转变，即树立集团产业经营的思想，实现由企业经营向产业经营的转变。其次通过构建集团的产业经营能力，强化战略实施能力，以形成产业竞争优势，集团对各业务单元实施产业分析.产业运作和产业管理。在此基础上，东湖高新集团需整合一切资源，专注于房地产产业和生物产业两大产业，提升集团的产业竞争优势。