东湖高新集团战略澄清报告

东湖高新集团战略澄清报告目录一. 集团产业环境扫描 (2)1.集团产业发展历程...............................................................22. 内部产业环境扫描...............................................................23. 宏观产业环境扫描...............................................................34. 东湖高新集团的产业发展选择 (3)二. 集团产业战略定位 (4)1.东湖高新集团战略目标.........................................................42. 房地产产业定位..................................................................43. 生物产业定位.....................................................................44. 集团两大产业关系...............................................................45. 集团的核心竞争力 (4)三. 集团产业战略调整 (5)1.集团整体产业战略调整…………………………………………………52. 房地产产业战略调整……………………………………………………53. 生物产业战略调整 (5)四. 集团组织架构设计 (5)1.核心流程分析……………………………………………………………52. 集团组织架构设计原则.........................................................63. 集团组织架构及关键职位设计................................................74. 集团组织架构职能说明 (7)五. 集团绩效考核模式…………………………………………………………10 贯彻产业经营思想.强化战略实施能力受武汉东湖高新集团股份有限公司（以下简称”东湖高新集团”）的委托，九略-博思联合咨询项目组经过前期大量的访谈.调研和研讨，基于对东湖高新集团内部管理.经营现状的判断，及所经营产业现状和背景的分析，在与集团各层员工进行充分沟通的基础上，对东湖高新集团未来三年的发展战略进行了澄清，对东湖高新集团战略澄清报告的主体内容分述如下。

一. 集团产业环境扫描1.集团产业发展历程东湖高新集团的发展历程可以分为三个阶段：第一阶段（1993-1997年）：这一阶段东湖高新集团属国有企业性质，依托武汉市政府背景，负责武汉东湖高新科技园区的开发建设。

随着业务的拓展，实现了集团的原始积累。

这一时期属于东湖高新集团的战略起步阶段。

第二阶段（1998-2001年）：东湖高新集团以”捆挷”的形式上市，上市三年来，进行了多产业投资偿试和探索，投资领域涉及光电子.生物医药.生物农药.基因技术等近年来对股票市场具有想象力的很多“高科技”领域；经过产业调整和资源整合，初步形成了以房地产产业和生物产业为格局的两大核心产业。

这一时期属于东湖高新集团的战略调整阶段。

第三阶段（2002-2004年）：未来三年，为了适应未来市场竞争的要求和集团自身内部发展的需要，东湖高新集团在把握产业发展规律和加强产业管理基础上，集团必须对未来的发展战略进行澄清，以构建两大核心产业的核心优势，实现由企业经营向产业经营的转变。

这一时期属于东湖高新集团的战略发展阶段。

2. 内部产业环境扫描从东湖高新集团整个集团来看：经过上市三年的产业探索和整合，集团的资源集中度进一步提高，形成了以房地产产业和生物产业为核心的企业群，两大产业初具形态，另外集团通过股权转让.产权交易，产业运作能力得以提升。

但资源投资目的性不是分清晰，投资面过宽，导致投资效益不高。

集团未来对两大产业的发展必须有清晰的定位，同时对各产业内的资源仍需进一步的整合，以突出核心和重点业务。

基于集团未来的产业布局，集团应加强在产业分析.产业运作和产业管理的能力，以全面升集团的产业经营能力。

从集团的房地产产业来看：房地产产业依托武汉市政府背景和武汉东湖高新科技园区业务，涉及了地产.房产.物业管理及其它相关的配套服务业务，初步构建了较完整的房地产产业链，形成了一定的产业综合竞争能力。

但是产业的专业化经营能力相对较弱，没有形成产业规模，而且主要集中于高新科技园这一区域，区域性强。

从集团的生物产业来看：生物产业通过产业合作和产业整合，涉及农药.兽药.渔药.人药等生物制药产业，形成了较长的产业链条，并具有一定的市场影响力，初步奠定了产业发展的基础。

但集团生物产业尚处于培育期，产业“各环”之间尚未形成良性循环，无法形成有效拉动，另外生物产业发展缺乏整体规划，内部的资源整合力度不够，对集团资源过于依赖。

3. 宏观产业环境扫描房地产产业：按照社会经济和产业发展的一般规律及美.日等国的经验，一个国家人均国民生产总值达到300美元-lOOO美元时，房地产消费就进入关键时期，房地产投资快速增长，房地产业将成为国民经济的支柱产业。

我国的人均国民生产总值已进入上述区间，房地产大市场也将开始启动，进入增长的拐点，未来的发展空间将进一步增大。

房地产产业具有高投入.高风险.高回报的特征，我国房地产产业2000年销售收入为3572亿元，毛利率在40％左右，投资总额为4900亿元人民币；同比投资额和新开工面积增长率近30％，预计未来五年我国的房地产产业仍保持高增长态势。

但同时房地产产业受国家和区域政策.区域市场和区域消费的影响很大，具有较高的投资风险，房地产公司尤其要规避国家和区域政策所带来的风险，以免造成投资的重大损失。

生物产业：生物产业作为新兴产业，有专家称二一世纪将是生物世纪，其将成为继信息产业之后又一快速发展的产业，增长潜力巨大。

但由于整个产业处于培育期，产业规模较小，营销成本高，竞争主要靠对高端技术的垄断和消费市场的可接受程度，市场竞争无序，产业经营风险相对较高。

4. 东湖高新集团的产业发展选择基于上述对东湖高新集团产业发展历程的审视和产业背景的分析，集团在未来的战略发展中，首先要实现经营思想和经营观念的转变，即树立集团产业经营的思想，实现由企业经营向产业经营的转变。

其次通过构建集团的产业经营能力，强化战略实施能力，以形成产业竞争优势，集团对各业务单元实施产业分析.产业运作和产业管理。

在此基础上，东湖高新集团需整合一切资源，专注于房地产产业和生物产业两大产业，提升集团的产业竞争优势。

二. 集团产业战略定位1.东湖高新集团战略目标：未来三年，集团宜以资本市场为依托，以房地产产业和生物产业为两大核心产业，以产业经营和产业竞争为手段；以改善和提高居民的生存环境为己任；发展成为全国知名的综合房地产产品提供商和全球知名的生物产品服务提供商。

集团总营业收入：8-10亿元2. 房地产产业定位：未来三年，以集团融资能力为依托，以资源整合为重点，以提升房地产产业的综合竞争能力为核心，以提高房地产产业的市场位势为重点，发展成为湖北省房地产产业销售额.销售面积第一的综合产品提供商。

房地产产业总营业收入：4-6亿元3. 生物产业定位：未来三年，以优化产业资源配置为核心，以与国内.外知名大公司合作为主要手段，以提升产业整合能力为重点，以产业培育为目标，发展成为全国知名的生化农药.兽药.渔药以及动物营养保健品供应商。

生物产业总营业收入：2-3亿元4. 集团两大产业关系：根据集团目前的资源和产业经营现状，建议东湖高新集团采用经营控股型集团管理模式，即：核心发展房地产产业：直接进行产业经营，构建集团的核心竞争能力和产业比较优势；培育扶持生物产业：以控股方式实施产业管理。

5. 集团的核心竞争力：为了实现上述战略目标，集团总部需构建以产业经营能力为核心的竞争能力，包括：产业分析能力.产业管理能力和产业运作能力三. 集团产业战略调整1.集团整体产业战略调整：继续剥离非核心产业的业务，提高集团资源集中度；按照集团的经营控股型管理模式，为实现专业化经营和运作，构建以事业部管理为核心的集团组织架构；对各参股公司做为集团的产业投资进行管理，将集团资源向核心产业转移。

2. 集团房地产产业战略调整：3. 为构建房地产产业的核心优势，建议按照产业的产品属性实施专业化经营；充分依托政府关系，发挥协同效应，以科技园业务为基础，以住宅业务为核心，以两大业务衍生的配套服务为支撑，整合产业资源，理顺产业关系；整合现有的科技园业务，构建具有特定功能的园区房地产业务单元；以自然房地产公司为基础，强化住宅业务能力，构建集团房地产产业的核心业务单元；对上述两类业务的配套服力产品进行整合，构建科技园服务业务单元。

3. 集团生物产业战略调整：生物科技产业以产业培育为主，集团实施控股管理；以生物产业研究院为产业研究中心，以科诺生物农药公司为产业培育重点，以中博生化作为种子业务，进一步催生“生物”概念的成熟，另外宜适时退出医药行业；为了分散产业培育风险，加大产业培育力度，集团宜与国内.外知名大公司加强合作，高位嫁接，实施生物科技产业经营。

四. 集团组织架构设计根据战略定流程.流程定架构的原则，对东湖高新集团组织架构进行战略调整之前，首先要对集团的核心流程进行分析。

1.核心流程分析：为了实现以上战略目标，我们需要对集团的核心流程进行分析，以构建东湖高新集团的核心竞争能力。

产业分析能力：产业分析能力是产业经营的前提和基础，产业分析可以分为产业研究.资源分析和资源价值评价三个方面。

其中产业研究的内容包括对行业研究.产业规律研究.产业竞争格局研究和在此基础上的各业务单元的战略目标研究；资源分析主要是追踪分析与集团所经营产业相关的研发技术.专利.专有技术.生产技术和营销模式等；资源价值评价主要是构建集团资源的价值评价模型，为集团资源整合提供决策依据。

产业运作能力：产业运作能力是产业经营的核心，产业运作可以分为资本运作.产业整合和经营管理三方面。

其中资本运作主要是基于集团的战略要求进行资产置换.资产并购和资产分拆；在产业整合方面，主要是集团资产.经营和文化三方面的整合；经营管理包括资产管理.资源管理和战略业务管理。

产业管理能力：产业管理是产业经营有效运作和集团战略有效实施的保障，产业管理主要包涵对集团的战略管理.集团的投资审计和集团的财务管理，战略管理主要是根据集团的战略期望，实时对集团的战略进行评价并做出相应的战略调整；投资审计包括集团的经营审计.投资审计.财务审计和预算审计；财务管理通过加强基础管理，实现内部的资金的统一结算，最终构建集团的财务管理体系，有步骤地提升集团的财务管理能力。