人力资源管理结构t统计分析案例.
人力资源管理工作分析的工作实例
公关宣传部经理所统计旳工作日志
6月9日星期一
开始时 结束时间 间
8:30 9：30
所用时间 工作活动
60分钟
• 审阅企业宣传专人交来旳最新 一期《万家人》稿件，对稿件 旳内容和排版设计提出意见
9:30 11:30
120分钟 • 与广告企业协商广告有关事宜
，品牌管理专人同步参加
三、形成岗位阐明书
• 上面我们提供了一种职位——公关宣传部 经理旳访谈统计、调查问卷填写旳情况、 工作日志统计，那么我们根据这些信息和 某些基本资料，就能够大致得出这个职位 旳职务阐明书。经过与该职位旳任职者和 上级主管旳反复沟通，最终旳职务阐明书 是这么旳：
工作分析小组
• 美国加利福尼亚大学旳学者做了这么一种试验把 6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子 里分别放着一定数量旳食物，但放旳位置高度不 同。第一间房子旳食物就放在地上，第二间房子 旳食物分别从易到难悬挂在不同高度旳合适位置 上，第三间房子旳食物悬挂在房顶。数后来，他 们发觉第一间房子旳猴子一死一伤，伤旳缺了耳 朵断了腿，奄奄一息。第三间房子旳猴子也死了 。只有第二间房子旳猴子活旳好好旳。
工作分析涉及哪些内容
工作描述
工作分析
工作要求
一般要求 生理要求
心理要求
职工工工物社聘 务作作作理会用 名活程条环环条 称动序件境境件
能力
态度
年性学经 龄别历验
健 康 状 况
体 力 力 量
运 动 灵 活 性
感旳 觉灵 器敏 官度
观学思创 兴爱性合 察习考新 趣好格作
(三) 设计有有关研究工具
此次工作分析所使用旳措施
S（Specific）——明确性 M（Measurable）——可衡量性 A（Attainable）——可接受性 R（Relevant）——实际性 T（Time-based）——时限性
人力资源管理经典案例分析
人力资源管理经典案例分析人力资源管理, 经典求职招聘在线投稿经管百科三人行网我也想创建词条赚积分案例分析题1、实例:一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。
首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。
这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。
这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。
在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
第四，方案制定的方法是：（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。
基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
1、答案要点:这套方案是比较合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。
但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。
为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。
人力资源管理师的组织结构设计与变革管理案例分析
人力资源管理师的组织结构设计与变革管理案例分析组织结构设计和变革管理是人力资源管理师在企业中非常重要的职责之一。
通过对组织结构的设计和变革管理，人力资源管理师可以帮助企业建立高效的工作体系，实现员工的最大化价值，并提高企业的竞争力。
本文将通过一个实际案例分析，介绍人力资源管理师在组织结构设计和变革管理中的职责和应用。
案例背景：某企业为了适应市场环境的变化，决定进行组织结构的变革。
此前的组织结构设计存在很多问题，如决策层次过多、信息流通不畅、部门之间合作不够紧密等。
在组织结构变革之前，人力资源管理师需要进行详尽的分析和设计工作，以确保变革可以顺利实施。
1. 分析现有组织结构的挑战在组织结构设计和变革管理中，人力资源管理师首先需要分析现有组织结构所面临的挑战。
例如，他们可以通过采访员工、观察工作流程以及分析组织绩效等方式，了解到决策流程的复杂性、信息传递的滞后等问题。
2. 制定组织结构变革方案在了解现有组织结构挑战的基础上，人力资源管理师可以制定合适的组织结构变革方案。
例如，他们可以提出减少决策层次、优化协作机制、强化部门之间的联动等方案。
同时，他们还应该考虑到员工的意见和建议，以获得广泛的支持和参与。
3. 沟通和协调各方利益在组织结构变革过程中，人力资源管理师需要与各方进行有效的沟通和协调，以确保变革的顺利实施。
他们可以组织会议、发布内部通告、与各级管理者进行个别沟通等方式，向员工解释变革的目的和意义，并回答他们的疑虑和担忧。
4. 培训和支持员工组织结构变革对员工的工作方式和角色有较大的影响。
人力资源管理师需要制定培训计划，帮助员工适应新的组织结构和职责。
他们可以提供培训课程、辅导员工解决工作中的问题，并及时提供支持和指导。
5. 监测和评估变革效果组织结构变革之后，人力资源管理师需要监测和评估变革的效果，并进行适时的调整和改进。
他们可以通过员工满意度调查、绩效指标分析、组织绩效评估等方式，了解变革的影响和效果，并及时采取行动解决问题。
公司人力资源管理案例分析(ppt 55页)
2．原因分析
管理咨询认证培训
对—个资产运营型的控股公司来说，员工的能力和能动性尤为重要，因为它直接影响到大量资产 的使用效果。A公司2年前通过内退机制进行了机构精简，公司总部员工数量仅有80多人，员工能力和 素质的提高主要通过培训和再教育。在调查中，有6成以上的员工认为自己的才能在目前的岗位上没 有得到很好地发挥甚至完全没有发挥出来。咨询组对这个问题从机制的角度进行了重点调查和分析。
(2)评价与激励机制
A公司基本上没有对员工业绩的评价体系，现有的一年一度的员工述职，只是把过去一年的工作 做总结并备案，多是流于形式，既没有达到对员工工作业绩客观评价的目的，也没有起到对日后工作 的指导作用，更谈不上实质性的激励了。在A公司，工作到底做得怎样，没有正式的考核和指导。
调查中，员工普遍认为“不清楚上级对自己的工作评价”；“不知道绩效工资发放的依据”； “干好干坏在绩效工资上体现不明显，绩效工资发放多少全凭领导的好恶”： “绩效工资对员工的 激励性很差，不能很好地提高员工的工作积极性，甚至打击业绩比较好的员工的积极性”。
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二、调查分析 (一)调查研究
管理咨询认证培训
考虑到人的因素在集团能力发挥中的重要作用，咨询组着重对员工拥有的个人能力、工作状态以及 影响员工能力发挥的管理机制和功能设置进行了重点调查。
1．员工素质能力与工作状态
员工素质能力与工作状态，是组织发挥作用的前提。
从学历状况来看，公司70％以上的员工具有大专以上学历，基本素质良好。在A公司，学历是 员工晋升和工资调整的重要因素，因此通过各种再教育的方式来提高学历水平已成为员工的普遍追 求。
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内容
管理咨询认证培训
1. 案例分析方法 2. 案例17 3. 案例6
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析人力资源管理是指组织中管理人力资源的一系列活动和过程，旨在合理配置、开发和激励人员，以实现组织的战略目标。
本文将通过一个真实的案例，详细分析并探讨人力资源管理的重要性及其影响。
1. 案例背景在某ABC公司，由于内部管理不善，员工流失率居高不下。
该公司急需解决人力资源方面的问题以保持竞争力。
2. 情况分析2.1 员工流失原因通过调查研究，发现员工流失主要是由于缺乏发展机会、薪资不公平、工作压力过大以及领导风格不合理等问题所导致。
这些问题使得员工对公司的忠诚度降低，进而引发流失现象。
2.2 公司现状公司在人力资源方面存在以下问题：（1）招聘渠道单一：公司仅通过招聘网站发布招聘信息，缺乏多元化的渠道来吸引优秀的人才。
（2）培训与发展不足：公司忽视了员工的培训和发展需求，导致员工无法获得进一步的职业发展机会，进而产生了流失问题。
（3）薪酬体系不合理：公司的薪酬体系缺乏公平性和透明度，无法有效激励员工的积极性和创造力。
3. 解决方案为了解决员工流失问题，ABC公司采取了以下措施：3.1 多元化招聘渠道公司将招聘渠道由单一转变为多元化，例如通过人才市场、校园招聘、内部推荐等方式来吸引人才。
这样做可以吸引到更多优秀的候选人，提高公司人才储备的质量。
3.2 培训与发展公司增加了培训和发展预算，并制定了一系列培训计划，满足员工的成长需求。
通过内外部培训、岗位轮岗等方式，提升员工的能力水平和综合素质，进一步激发他们的工作动力。
3.3 公平薪酬体系为了构建公平的薪酬体系，公司制定了详细的薪资结构，根据岗位职责和绩效表现进行评价，确保员工获得公平的待遇。
此外，公司还设置了奖金制度和福利政策，进一步提高员工的满意度和忠诚度。
4. 成效评估经过一段时间的实施，ABC公司取得了显著的成效：4.1 员工流失率下降由于公司采取了一系列有针对性的措施来解决员工流失问题，员工流失率得到了明显的下降，员工的工作积极性和归属感得以提升。
人力资源管理中的案例分析与总结
人力资源管理中的案例分析与总结人力资源管理即人力资源管理是企业运营及管理的重要组成部分，是将人力资源与企业发展目标相结合，以提高员工工作效率及企业竞争力为目的，进行的系统化管理和综合分析。
本文旨在对人力资源管理中的案例进行分析，并从中总结出对于发展具有参考意义的经验和对策。
一、自我评估，为员工提供成长机会公司A是一家虚拟现实技术（VR）企业，其整体技术水平较高，但公司员工中存在太多没有长远目标和没有自我评估意识的员工，而公司的技术是需要持续提升的，这对公司的长期发展构成了威胁。
通过对该公司的人力资源管理情况进行调查，针对业务的技术水平和人员素质的短板，提出了针对性的解决对策。
首先，对员工进行自我评估，通过了解其个人能力、职业规划和生涯目标等细节信息，为其提供相应的成长机会。
这不仅能够帮助员工完成自我认知和职业规划，而且还能够提高公司员工的整体素质和竞争力。
针对公司技术水平的提升，该企业增设VR技术培训师，对员工技能进行全面、系统的培训，重视员工知识的更新换代，使员工能够更好地了解公司技术更新换代情况，提升自身的竞争力。
二、员工激励，激发其创造力公司B是一家专门从事游戏开发的企业，员工素质高、创造力强，但其开发的产品市场表现普遍不高。
而对于这种情况，公司内部对于绩效和激励机制的缺失，已成为了制约员工的积极性和创造力的因素之一。
针对此问题，该公司进行了针对性的调整。
首先，该公司在激励机制上做出了改变，引入了绩效考核和激励奖金制度。
通过对员工的考核，鼓励员工争创佳绩，提升员工的工作成果。
其次，该公司重视公司文化的建设，以充分激发员工的创造性和创新性思维，激励员工从个人和公司出发，思考问题和解决问题的方式，并通过对员工日益丰富的感性感受和职业生涯目标等深层次需求的调查研究，了解员工的需求和想法。
三、员工管理，建立持续性营养公司C是一家市场开发管理实现工程（MDM）领域的科技公司，其在员工管理方面有着应有的人力资源保障措施，但发现企业目前面临的主要问题来自于员工的反馈，员工在公司管理方面的不满意情绪占据了很大的比例。
人力资源管理案例分析集
人力资源管理案例分析集案例一T君该不该采纳A君的末位剔除法呢？某应用软件公司，现有职员200多人，是本行业有阻碍力的公司之一。
公司最近从一家美国闻名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。
A君来公司后，提出了一系列公司治理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位剔除法，将年终评估中最差的10％解雇。
对此方法，公司老总T君拿不定主意，不明白该不该采纳。
T君觉得公司的职员普遍表现都专门努力了，实在专门难从中评出最差的10％出来。
假如强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给剔除。
然而，A君的人力资源治理方案中，末位剔除法是一个核心内容，同时此方法在A 君原先所在公司被运用得专门有效。
T君不知如何是好？案例剖析：绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。
A君之因此建议采纳是因为，他认为这种方法在原先的企业差不多被证实实施得专门成功，因此，他认为在本企业也应该能成功，然而，情形并非如此简单。
治理上的任何技术都可不能是解决所有企业问题得灵丹妙药。
那怕是最受人尊重的治理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情形，不能够照搬，因此，我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。
第一，在一个组织中实施末位剔除法是假设公司职员的素养和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现专门好和表现不行的人差不多上少数。
这种分布在统计对象数量庞大的时候是成立的，然而，对一个只有200多人的公司来说，职员的表现不太可能符合正态分布。
可能大多数表现专门好，或者相反。
正如T君所说，该公司职员的表现差不多是专门好了，并不存在所谓的表现专门差的10％。
既然如此，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们剔除。
其次，末位剔除法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们剔除这批人以后，还要从别处聘请到同等数量的职员（为了简化讨论，假设如此）。
通常，我们专门难保证新招进来的人更合适。
人力资源MT公司案例分析（范文大全）
人力资源MT公司案例分析（范文大全）第一篇：人力资源MT公司案例分析人力资源案例分析一、MT公司休整的原因是什么？整改后，MT公司提出的新的发展规划是否合理，你有何建议？答：1、由MT公司的背景可以知道，休整的原因是人才管理的失误。
（1）没有一个长远的人才战略，导致人员素质偏低，人才结构不合理；（2）没有人才储备构想；（3）人才机制没有市场化，导致公司重要部门缺乏对成熟人才的招聘；（4）人才选拔不畅，内部竞争机制不公平。
2、MT公司提出的新的发展规划存在一定的不合理性：（1）企业制定的战略目标看似具体明确，其实在实施时会有很多问题的产生，“在5年内成为全国最具竞争力的医药企业”其中“最具竞争力”究竟是在其品质上最具有竞争力，还是在其成本、产品差异化上最具有竞争力这些都未明确规划，这样企业对于用人结构上的企业文化就依然不能对号入座去解决，实际上又一次避开了用人机制中的核心矛盾。
建议：企业在设定战略目标时应该具体确定未来发展方向，成本战略、产品差异化战略还是品质战略，及早明确。
通过明确具体战略来深化用人机制的调整，完善企业人才机制体制。
（2）人力资源规划是将企业经营战略目标转化成人力需求，以企业整体的超前何量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。
而在进行人力资源规划之前，管理者必须首先做出以下战略性决定：预警式预测。
而MT公司的高层在进行人力资源重新规划时，仍旧处于一种盲目状态。
虽然是按需聘人，可是却缺乏完整系统的认知，内部、外部人力资源供给信息不明确。
建议：应当按照人力资源规划的程序进行1.收集人力资源规划所需的信息2.预测人员需要3.清查何记录内部人力资源情况4.确定招聘需要5.与其他规划协调6.评估人力资源规划（3）企业没有改进自身大家庭式的企业文化，这在日后的发展中仍然会产生人才管理的失误。
按人设岗依然存在，培训中过多的注重学历教育，缺乏以素质为基础的系统发展计划，这些都是亟待解决的问题，应当优先的进行改革。
人力资源案例分析(有答案的)
案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢?1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。
针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。
2、进行绩效考核。
是公司单纯以业绩为标准，结果至上。
应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。
利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。
3、建立积极向上的企业文化。
人力资源管理案例分析
五、案例分析（一）某铝业公司该如何进行员工的供求平衡？1．如果你是该公司人力资源部经理, 你将采取哪些对策来保持员工的供需平衡？（10分）一方面铝业公司要求生产技术水平较稳定的员工, 既劳动力队伍相对稳定和企业对员工的质量与数量需求的满足；另一方面人力资源部门招不到合适的人员并且离职率高。
产生这些问题的原因是: 1）该铝业公司地理位置偏僻, 劳动力来源只能依靠当地；2）人员结构不合理, 单身员工过多, 易流动的员工过多；3）由以上两个原因, 使得人力资源部门招聘不得不降低录用标准；4）公司对人员需求的估计不足。
2．如果你是该公司人力资源部经理, 你将采取哪些对策来保持员工的供需平衡？（10分）第一, 把内部相对富余的人员（经过培训后）安排到人员短缺的岗位上去。
第二, 进行技术创新, 提高劳动生产率, 降低人力资源的数量。
第三, 在符合有关法律的基础上让员工加班。
第四, 在当地招员工进行培养和培训。
第五, 在招工的时候考虑男女比例。
通过以上一些措施可保持员工的供需平衡。
（二）通达公司员工的绩效考评1.绩效考评在人力资源管理中具有如下作用: 为员工薪酬管理提供依据；为员工的职务调整提供依据；为员工培训提供依据, 为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会；能帮助和促进员工自我成长；为企业组织决策提供参考依据。
这些作用在该案例或多或少都有所表现。
2.存在的问题及改进办法：①考评目的不够明确, 也太狭窄, 仅仅为了奖金, 因此, 要进一步明确考评目的。
②考评指标缺乏科学性, 太笼统。
需要进一步细化, 加以量化。
③考评人员单一。
考评小组要由了解员工工作情况的人组成。
④考评过程不完整。
要进行考评反馈, 要面谈。
（三）工作职责分歧1. 对于勤杂工的投诉, 你认为该如何解决？有何建议？（10分）我会采取如下方法解决：①对勤杂工应该表扬；②对操作工来讲, 我们要分析他为什么要把大量机油撒在机厂周围, 他到底是有意的, 还是无意的？但无论怎么样, 我们都应该批评或教育。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析公司A是一家中型制造企业，专业生产汽车零部件。
近年来，随着市场需求的变化和公司规模的扩大，公司面临着人力资源管理上的一些挑战。
本文将从招聘、培训、绩效评估、福利待遇等方面，对公司A的人力资源管理进行分析，并提出相应的建议。
一、招聘公司A的招聘方式主要依赖于传统的招聘渠道，如培训机构、招聘网站和中介服务等。
然而，这些渠道存在着信息不对称和专业匹配度不高的问题，在一定程度上限制了公司A的招聘效果。
建议：1.与高校合作：与当地高校合作，建立校企合作机制，开展校园招聘，以提高对人才的筛选能力和吸引力。
2.内部推荐机制：建立内部员工推荐制度，激励员工从自身人际关系中挖掘潜在的优秀人才。
3.社交媒体招聘：积极利用社交媒体平台，发布招聘信息，扩大招聘渠道，提高曝光率。
二、培训公司A的员工素质参差不齐，部分员工对新技术和新工艺的掌握程度不高，影响了公司的整体竞争力。
建议：1.制定培训计划：根据员工的具体职位和发展需求，制定个性化的培训计划，提高员工的专业技能。
2.培训方式多样化：采用多种培训方式，如内部培训、外部培训、在线培训等，满足员工不同学习需求。
3.建立培训评估机制：引入培训后评估体系，评估培训效果，及时调整培训计划和方式。
三、绩效评估公司A的绩效评估过于主观，缺乏客观的数据支持。
这导致员工绩效无法准确反映出个人的工作表现，影响了人才的激励和晋升机制。
建议：1.设定明确的绩效指标：制定明确的绩效指标，基于岗位职责和业绩目标，量化评估员工的工作表现。
2.建立360度评估系统：引入同事评估、上级评估和下级评估等多维度的评估机制，综合考量员工工作表现。
3.绩效激励机制：基于绩效评估结果，建立激励机制，如工资晋升、岗位提升等，以激发员工积极性。
四、福利待遇公司A的福利待遇相对较低，无法吸引和留住优秀人才。
建议：1.调查员工需求：针对不同的员工群体，开展调查，了解他们对福利待遇的需要和期望。
2.灵活多样的福利方案：根据不同员工的需求，提供灵活多样的福利方案，如福利券、弹性工作制、员工旅游等。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析
本案例主要旨在分析一家制造业的人力资源（HR）服务部门，从而推荐一些改进和优化措施。
该公司目前有500名员工，服务部门由招聘和薪酬经理、行政和合规经理以及培训主管组成，负责管理公司的人力资源职能。
总而言之，该公司的HR部门目前存在运营效率不高、培训和员工发展落后、数据可用性差等问题。
首先，招聘流程落后，招聘和薪酬经理似乎没有利用最新的技术，如电子服务和社交媒体，来加快招聘流程，招聘的周期太长，造成实际空缺时间过长。
此外，HR 部门对培训和员工发展也存在着落后，公司未能有效地投入资源和时间来提升员工技能。
另外，HR部门也存在着数据可用性问题，没有一套完善的资料库可以用来保存和分析数据，所以无法准确地统计员工的表现、收入水平以及入职率等重要信息。
为了改善HR部门的运营效率、培训和员工发展以及数据可用性，我们建议采用一些改进措施：
首先，应引进一些技术，电子服务和社交媒体等新兴技术，加快招聘流程。
其次，公司要有效投入资源和时间，建立一套有效的培训和发展政策，以提高员工的技能。
最后，要建立一套完善的资源库，保存和分析员工的绩效和入职率等重要数据，以便及时进行决策和优化。
改善并优化HR服务部门是任何企业利用人力资源最大化及其增值的重要途径之一。
以上就是有关该案例的人力资源管理分析和改进措施的简介。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析人力资源是企业的核心和灵魂，其管理的好坏直接关系到企业的发展和竞争力。
本文将选取两个不同的案例，通过案例分析，探讨人力资源管理中的问题和解决方案。
1. 案例一：某公司销售团队的人力资源管理问题首先，该公司销售团队的管理方式存在问题，管理者过度强调业绩的结果导致了人员失衡。
一些高业绩的员工被过度关注，而大部分员工的需求和发展则被忽略。
其次，公司对于新员工的培训和引导不够充分。
新员工在加入公司后，缺乏充分的指导和培训，自我学习能力的不足容易导致刚入职便出现失误。
最后，公司员工绩效考核存在不合理的因素。
公司采取以销售业绩为核心的绩效考核制度，这导致了管理者和员工受到业绩考核的过度影响，相应的，员工的职业发展和个人能力提升的机会大大减少。
以上问题的解决方案是：1）调整销售团队的管理方式。
应强调以员工为本，重视员工发展，将员工的需求视为管理者必须考虑的重要事项，同时纠正管理者过度关注业绩的错误做法。
2）加强员工的培训和辅导。
公司应为新员工提供全面的培训计划和学习材料，并为员工建立良好的职业发展平台，激励员工自我发展和提高。
3）调整绩效考核制度。
应从员工个人能力提高和绩效目标完成度三个方面考虑，建立合理且有利于员工能力提升的绩效考核制度。
2. 案例二：某公司员工流失率高的人力资源管理问题该公司员工流失率过高，主要原因是员工晋升机会不足。
公司的晋升方式主要依据经验年限和能力考核，而忽略了员工的职业规划和学习发展。
解决该问题的方法如下：1）除了依据年限和考核能力，应该增加其他的晋升评估标准，比如眼界、知名度和综合能力等方面，让员工清晰了解自己的晋升途径，以及公司在晋升方面的标准。
2）公司应该加强员工的培训和提高学习发展机会。
公司可以设立学习平台，让员工有机会提高、升级职业技能和个人素质。
3）公司应该建立员工反馈机制。
通过员工反馈机制，了解员工的需求和期望，及时解决员工在工作和生活中遇到的困难和问题，避免员工出现离职的冲动。
人力资源管理体系案例分析
人才培养：重视人才培养， 提高员工素质和技能水平
激励机制：建立有效的激 励机制，激发员工积极性 和创造力
企业文化：塑造积极向上 的企业文化，增强员工归 属感和凝聚力
案例分析中提到的人力资源管理体系的成功经验，可以为其他组织提供借鉴和参考。 案例分析中提到的人力资源管理体系存在的问题和挑战，可以为其他组织提供警示和启示。 案例分析中提到的人力资源管理体系的创新和变革，可以为其他组织提供灵感和思路。 案例分析中提到的人力资源管理体系的实施和效果，可以为其他组织提供评估和改进的依据。
汇报人：
绩效激励：根据绩效结果进行 奖励和晋升，激发员工积极性
和创造力
福利政策：五险一金、商业 保险、员工培训等
薪酬结构：基本工资、绩效 奖金、股票期权等
激励机制：晋升通道、股权 激励、奖金激励等
员工关怀：健康体检、节日 的企业文化
员工福利：提供丰 富的员工福利，如 员工食堂、健身房、 亲子活动等
培训方式：线上线下相结合， 包括课堂培训、在线学习、实
践操作等
培训效果：提高员工技能水平， 增强员工归属感和忠诚度，促 进企业持续发展
绩效目标：设定明确、可衡量 的绩效目标，确保员工了解并 接受
绩效考核：采用360度评价体 系，包括上级、下级、同事、 客户等多维度评价
绩效反馈：定期进行绩效反馈， 帮助员工了解工作表现和改进 方向
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
CONTENTS
添加目录标题
人力资源管理 体系概述
案例一：华为 的人力资源管 理
案例二：阿里 巴巴的人力资 源管理
案例三：腾讯 的人力资源管 理
案例分析总结
人力资源管理能力结构案例
人力资源管理能力结构案例老张在一家中型企业做人力资源经理已经好些年了，他的人力资源管理能力那可是相当有代表性的。
一、招聘与选拔方面。
有一次，公司急需招聘一名高级软件工程师。
老张就像一个超级猎头一样行动起来。
人才搜寻能力：他知道不能只在常规的招聘网站上守株待兔。
老张先去各种技术论坛晃悠，还在自己的专业人脉圈里打听。
他给以前合作过的培训机构打电话，让他们推荐优秀学员。
这就像在一个大森林里，他没有只盯着眼前的几棵树，而是到处寻找那只最适合的“鸟”。
面试能力：老张组织面试的时候特别有趣。
他不是那种一本正经只问技术问题的人。
他会先跟候选人聊点轻松的，比如说“你觉得咱们这个城市哪的小吃最棒？”看似闲聊，其实他是在观察候选人的沟通能力和对新环境的融入感。
然后才切入正题，问技术难题。
他有个经典的问题：“如果让你用代码写一首诗，你会怎么做？”这问题既考验技术，又能看出候选人的创新思维。
有个候选人当时就眼睛放光，开始滔滔不绝地讲自己的创意，老张就知道，这人有点意思。
评估决策能力：面试完一圈后，老张没有晕头转向。
他把每个候选人的情况列得清清楚楚，就像列购物清单一样。
他会综合考虑技术能力、团队协作潜力、对公司文化的认同感等。
有个候选人技术超牛，但是在面试中对团队成员有点不屑一顾。
老张果断地把他排除了，他说：“这人就像一颗定时炸弹，会把团队氛围搞炸的。
”最后选了一个技术虽然不是最顶尖，但是沟通能力强、很有团队精神的候选人，后来这个员工在公司干得相当出色。
二、培训与开发方面。
公司的销售团队业绩一直上不去，老张决定搞点事情。
需求分析能力：他先跑到销售部门去卧底了几天，跟着销售人员去见客户，听他们的抱怨。
有的销售人员说：“我们对新产品的特点都不太清楚，怎么给客户介绍啊？”还有的说：“那些竞争对手的销售技巧太狡猾了，我们得学学。
”老张就像一个侦探一样，把这些问题都收集起来，这就是他培训计划的起点。
课程设计能力：老张开始设计培训课程。
人力资源管理结构t统计分析案例
人力资源结构统计分析案例引言前段时间，我们通过对人力资源管理信息系统、各项目最新员工花名册等信息收集，统计出了公司人力资源的年龄结构、学历结构、职称结构及管理层次等内容。
在结合科学的统计学方法的基础上，显示出了公司人力资源结构现状与问题，并运用人力资源管理的人员结构分析法，提出了人员优化的对策。
一、公司人力资源结构现状人力资源结构分析，即对企业现有人力资源的调查、统计和归类分析。
根据以上资料的收集，为保证人员比例结构分析的有效性，我们分析对象范围的界定主要是以员工在岗与否为标准的，这样就排除了历年来的内退员工和非在岗员工。
我们试着从以下几个方面去分析企业现有人力资源结构的现状。
1、公司人力资源总体情况经统计，截止到2010年12月20日，北方公司在岗在编人员共894人，专业技术人员共601人。
其中，土木相关专业技术人员共412 人，安全专业技术人员共31 人，经营专业技术人员共47 人，物资设备专业技术人员共41 人，财物及其他专业技术人员共70 人。
2、土木相关专业技术人员结构土木相关的412名专业技术人员的岗位结构是：公司领导层及项目领导层人员共56人，试验岗位共45 人，测量岗位共43 人，在机关相关岗位共26 人，在项目技术质量管理、生产管理、现场管理等岗位工作人员共242 人。
学历结构为：大学本科及以上的人员共143 人，学历为大学专科的人员共247 人；年龄结构为：25岁及以下共149人，26岁到30岁共156人，31岁到35岁共49人，36岁到40岁共36人，40岁以上12人；工龄结构为：3年及以下的共201人，4到6年103人，7到10年32人，11到15年54人，16到20年13人，20年以上9人。
职称情况为：具有高级工程师职称人员共34 人，具有工程师职称人员共60 人，助理工程师职称人员共110人，其他均为技术员。
3、具体分析土木相关专业技术人员情况（1）公司领导层及项目领导层人员共56人，含公司领导及内聘职务8人以及项目领导班子成员47人。
人力资源管理体系的案例分析
考核对象
工业类SBU总经理
金融类SBU总经理
总部职能部门总经理
总部职能部门员工
考核重点
• SBU战略经营性指标的完成情况和企业核心能 • SBU战略经营性指标的完成情况和企业核心 •
力的培养
能力的培养
•
• 年度的SBU盈利水平
• 年度的SBU盈利水平
主要负责部门 • 总部人力资源部
在年度工资预算基础上，总部人力资源部配合执委会确定每档工资的调整幅度 (2)
初审核
主要工作任务 • 执委会对上报方案进行审议 • 提出修改意见
修改
主要工作任务
• 人力资源部对方案进行修改
决策
主要工作任务 • 批准方案 • 下达方案
• 明确实施生效期限
实施
监督
主要工作任务 • 以更新的工资表执行工资政策
5,000
2,250
7 29,000 24,000
22,000
16,000
16,000
9,600 5,400 2,400
单位：元/月
8
30,500 25,500 23,500 17,000
17,000
9
32,000 27,000
25,000 18,000
18,000
10,200
10,800
5,800
• 需要有补充的有关雇佣服务和违约还款协议相配套才能实施
• 作为收入的一部分，需在当月缴纳个人所得税
• 员工购房时，资助力度较小
集团总部的福利体系还应该照顾到工作午餐和员工身体健康等方面
序号
其他福利项目
1
员工附加商业保险
2
健康检查
3
工作午餐补贴
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人力资源结构统计分析案例引言前段时间，我们通过对人力资源管理信息系统、各项目最新员工花名册等信息收集，统计出了公司人力资源的年龄结构、学历结构、职称结构及管理层次等内容。
在结合科学的统计学方法的基础上，显示出了公司人力资源结构现状与问题，并运用人力资源管理的人员结构分析法，提出了人员优化的对策。
一、公司人力资源结构现状人力资源结构分析，即对企业现有人力资源的调查、统计和归类分析。
根据以上资料的收集，为保证人员比例结构分析的有效性，我们分析对象范围的界定主要是以员工在岗与否为标准的，这样就排除了历年来的内退员工和非在岗员工。
我们试着从以下几个方面去分析企业现有人力资源结构的现状。
1、公司人力资源总体情况经统计，截止到2010年12月20日，北方公司在岗在编人员共894人，专业技术人员共601人。
其中，土木相关专业技术人员共412 人，安全专业技术人员共31 人，经营专业技术人员共47 人，物资设备专业技术人员共41 人，财物及其他专业技术人员共70 人。
2、土木相关专业技术人员结构土木相关的412名专业技术人员的岗位结构是：公司领导层及项目领导层人员共56人，试验岗位共45 人，测量岗位共43 人，在机关相关岗位共26 人，在项目技术质量管理、生产管理、现场管理等岗位工作人员共242 人。
学历结构为：大学本科及以上的人员共143 人，学历为大学专科的人员共247 人；年龄结构为：25岁及以下共149人，26岁到30岁共156人，31岁到35岁共49人，36岁到40岁共36人，40岁以上12人；工龄结构为：3年及以下的共201人，4到6年103人，7到10年32人，11到15年54人，16到20年13人，20年以上9人。
职称情况为：具有高级工程师职称人员共34 人，具有工程师职称人员共60 人，助理工程师职称人员共110人，其他均为技术员。
3、具体分析土木相关专业技术人员情况（1）公司领导层及项目领导层人员共56人，含公司领导及内聘职务8人以及项目领导班子成员47人。
高级工程师28名，本科及以上学历共42人，专业均为土木工程相关专业。
年龄结构为：30岁及以下共10人，31岁到35岁共19人，36岁到40岁24人，40岁以上3人。
（2）从事试验专业人员共45 人。
38人是土木相关专业毕业的，7人其他专业毕业。
本科学历4人，大专学历33人，中专学历8人。
工龄在5年以下的25人，6到10年的6人，10年以上的14人。
其中有试验检测工程师证书的仅7人，试验检测员仅10人。
（3）从事测量专业人员共43 人。
专业为测绘工程或工程测量的16人，土木相关专业的19人，其他专业的8人。
学历情况为：本科学历9人，大专学历29人，中专学历5人。
工龄结构为：5年及以下工龄的31人，占总测量人员的73%，6年及以上工龄的12人。
目前在担任或能胜任测量组长职务的不足10人。
（4）在机关相关岗位工作人员共26 人，集中在公司技术质量部、技术服务中心、生产管理部和市场开发部。
大学本科及以上学历的18人，其余8人为大专学历，所学专业均为土木工程相关专业。
（5）在项目技术质量管理、生产管理、现场管理等岗位工作人员共242 人。
仅有6 %为非土木相关专业毕业的人员。
工龄结构为；3年及以下的150人、占总数的62%，4到6年的64人、26%，7到10年的12人、5%，10年以上的16人、7%。
大学本科学历69人，大学专科学历165人，中专学历8人。
二、公司人力资源结构分析1、人力资源学历结构工龄结构149215127642357719890501001502002501年及以下2-3年4-5年6-8年9-10年11-13年14-16年17-20年20年以上人数（图1）从（图1）可以看出，目前公司人员的学历结构正逐步优化，大专学历和本科学历人员已经成为公司人力资源队伍的主力军，同时随着近年来校园招聘的开展，大批本科毕业生将加入公司人力资源队伍，因此，公司人力资源学历结构的不断优化和升级将是公司人力资源结构的主要发展趋势之一。
但也应该看到，中专以及高中及以下的人员仍占据相当比重，如何开发或管理此类人员也将是接下来工作中的难点。
2、人力资源工龄结构工龄 1年及以下2-3年4-5年6-8年 9-10年11-13年14-16年17-20年20年以上人数 149 215 127 64 23 57 71 98 90比例 16.70% 24.10% 14.20% 7.10% 2.60% 6.30% 8.00% 11.00% 10.00%比例55%9.70%14.30%11.00% 10.00%看出，公司组织结构和员工结构分布已接近扁平化分布公司员工年龄结构呈“两边高，中间低”的“凹”字型，这与公司预期的人才梯队建（图2）立，使公司人员年龄结构呈“金字塔”形式有较大出入，已经出现了人员断层的问题。
骨干型人才短缺问题也已凸显。
（图3）3、人力资源职称结构（图4）从（图4）中可以看出目前公司专业技术人员职称情况，初级职称人数比重最大，与近年进行的大规模校园招聘有直接关系，但中级职称人员严重不足，可能由两个方面原因造成：第一是在员工工作第五年，也就是第一个合同期限截至时一部分员工选择离职；第二是公司员工学习和成长的动力不足的因素。
4、人力资源管理层次分布岗位工龄一般员工项目部门负责人机关部门负责人项目领导班子公司高管层0-2年279 43-4年127 24 1 25-6年50 25 3 187-10年18 13 1411-15年57 16 1 29 5 16-20年81 20 3 12 2 20年以上53 22 3 9 3（图5）从（图5）中可以看出，公司目前管理通道晋升情况是工龄5年以下的员工上升速度偏快，而5到10年档仍然存在断层，这一现状在中层干部层次表现最为突出。
导致这种现状的主要原因可能是公司职业发展通道单一，不能满足各类人员的发展需求。
5、人力资源岗位分布（图6）从（图6）中我们能够很清晰的看出，目前公司人力资源存在严重的结构性偏差，生产技术人员过剩和其他专业人员短缺问题共存。
三、人力资源结构存在的问题1、人力资源结构性断层目前公司人力资源呈“凹”字形，一方面人员结构逐渐趋向年轻化，另一方面学历低年龄大的老员工比重较大，但真正能对公司影响范围大，贡献高，经验丰富，技术骨干型的员工数量偏低，进而导致新进人员业务素质薄弱，不懂施工方案，不熟悉施工技术，对现场管理能力的不足，也不能进一步钻研和提高专业技术能力。
较多员工已经接近退休，而年轻员工刚工作不久，在技术、业务和决策能力上尚未成熟，这样不利于新老员工接替，不利于公司技术的开发和决策的延续性。
对于一个快速发展公司而言，骨干型员工是尤为重要的，不论是知识更新还是技术创新能力都是公司发展的源泉。
公司员工在年龄结构上向“金字塔”型转变还存在很大差距，可以这样认为，年龄结构的“凹”字形现象是公司发展的一个危险信号。
由此也造成了公司管理层次人员出现断层，导致人才梯队建设出现瓶颈，不能有效的保证管理和专业两类人才通道的畅通。
2、人力资源结构性失衡公司人力资源结构存在的另一个主要问题就是人力资源结构性失衡，各类人员比例严重失调，土木工程专业技术人员过剩，试验、经营、安全、物资等专业技术人员匮乏，使公司人力资源出现人员短缺和人员富余现象共存的不利局面。
四、优化人力资源结构对策的探讨综上所述，公司人力资源结构存在着公司人员断层、员工流动率较大、职称与学历结构优化度不高、结构性失衡等问题，针对以上问题我们试着探索优化公司人力资源结构的相关建议。
1、加强人才流失的风险意识管理层次减少，中间岗位的大量消失是组织结构扁平化最直接的效果，这无疑使组织中的竞争与晋升变的尤为激烈。
如何有效解决员工晋升岗位不足问题，直接影响企业员工的安全、归宿感的需要，影响员工在企业中持续健康发展等。
我们要清楚的认识到在公司改革过程中各种因素导致的人才流失的可能，加强人才流失的风险意识。
同时建立多通道人才发展路径是解决此类问题的有效办法，因此，我们可以通过开展人员转岗分流，加快人才序列和人才梯队建设。
2、建立和谐的吸引、稳定人才策略以及对退出机制的初探树立吸引人才的正确观念，及时建立可行的吸引人才策略。
管理者需要不断提升自己的素质、技能，开拓新思想，来提高识别优秀人才、发现人才、驾驭与管理人才的能力。
我们要建立多种吸引人才的渠道加强高校毕业生的人才储备，规范人才管理手段，并根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统，引导健康的企业文化的形成。
只有建立这种不断创新吸引人才的观念，疏通吸引人才的渠道，规范人才的使用与管理制度和健康的企业文化，才能够在相对短的时间内高效的吸收并稳定人才。
退出机制不仅是一个劳动关系的范畴，更是一个人员合理匹配的过程。
无论是从实现企业战略需要，从实现人才职业生涯规划的需要，还是从创新激励机制、提高员工士气的需要的视角来看，建立一套合理的退出机制是必不可少的。
人才退出有利有弊，企业要建立相应的机制与人才退出机制相匹配，才能让人才退出的损失最小化。
人才的退出机制应该是建立在合理的工作分析、定岗定员定编基础之上的，只有对部门内员工配合工作分析，360°绩效考核，评价中心等措施，来合理地考核、评价、划分人才。
制定合理的管理制度，将员工的招收、使用、考核、培训、再考核、退出等环节贯穿起来；同时，应建立相应的降职、降薪、调岗、退休甚至解雇等管理制度来激励与淘汰员工。
3、培训体系的建立培训是人力资源管理工作中的一个重要模块，也是优化人力资源结构的重要途径之一。
培训不仅是提高员工胜任工作的整体能力的手段，还是内部人力资源供给的一条有效途径，也是一种有效的员工激励机制——满足员工自我实现的需要。
加强内部培训体系建设，实现多种培训方式共同发展，不仅有利于帮助员工实现自我需要，更有利于加速学习型组织的建设，使公司在知识学习和技术更新的反映速度上占据领先优势。
4、加快岗位责任体系建立，提高管理效能岗位责任体系不仅能规范岗位任职标准，同时标准化的责任体系也能体现内部公平性，减少公司内部消耗。
各层组织的标准化配置也能使公司在管理方面反映更加迅速，对口部门管理更加有力。
结束语通过这次对公司人力资源结构的统计，从决策的角度把人员比例结构，职称结构、学历结构及年龄结构等方面做了分析，并试着提出了以上建议，希望对今后的人力资源规划和人力资源管理工作有一定的价值。
人力资源结构是一个动态组合，没有一个绝对合理可行的模型，它有自己生存的独特环境。
在人力资源管理工作中，我们不能把其他公司的成功管理制度照搬过来，不切实际地把管理模型、人力资源结构引进进来硬性的达到其人员结构比例，所以，在管理过程中，我们应该不断的调查、统计及分析，得出结论，发现问题，然后对症下药。