管理案例课后案例作业参考答案

大酒店变成了小桑拿（P58）

1.该公司用的是职能性组织结构，这一结构是可以满足现阶段的的公司发展要求的。

2.现在公司的问题并非是简单的调换结构就可以改善的。

原因：

1.老总的管理以裙带关系为主，在高层决策上有了问题。

2.公司的关系户太多，对很多员工有负面的影响。

3.老总一言堂的情况严重。

4.老总在授权方面做的很不够，需要改进。

5.缺少计划和方案，朝令夕改严重。

6.缺少执行力，对一个计划不能做到贯彻执行。

7.长期的投入无产出。

8.对员工的许诺都很难兑现，画大饼现象严重。

对于上述问题，首先是要从领导班子开始调整。第一就是要所属权和管理权分离。在对公司高层进行调整，引进新的血液和人才，在对其他问题逐一进行调整。

鹏宏公司多元化发展的困惑(P82)

1资金问题：光通讯是高技术产业，投入技术研发室烧钱的活，林业投入股规模过大，投入期过长，严重影响企业资金流；光通信产业与林业在资金投入上，存在明显冲突。另外若传统产业不投入资金的话，也会有地位动摇的风险。

2.利润的问题：只有传统产业有较好的利润，光通信产业有一定的利润，但不投入资金研发的话，前景难料。林木业刚投入2年，没有好的业绩，无法贡献利润。

3.产业发展方向问题：企业多元化发展方向不明。光通信是否上高端产品？不明确、林业是否继续投入？不明确。

4.人力资源的问题：新产业（光通信产业）缺乏专业人才，产品无竞争力；管理人员对队员花发展不明确，各有各的看法，没有形成集团凝聚力；各产业间人员矛盾大，不利于产业间的合作与交流。影响企业内部团结。

从多元化经营的目的：获利和避险来看，鹏宏公司是应该发展多元化战略的（主业领域已经占据了明显的优势地位，为了谋求更大的发展空间，充分利用现有资源）。但不应操之过急和跨度过大。鹏宏公司应先尝试关联队员化发展战略（已有印刷到包装材料的成功经验）展开一些与包材先关行业，如高密度材料等。二、分析结果：

因考虑因素：可采用SWOT、波士顿矩阵、产品生命周期等分析

1. 经营目标确定：企业投资目标必须从企业长期发展战略引申出来；而在具体实施中，要

演化成具体的形式，如成长目标、市场占有率、发展规模定位等。

2. 外部化境分析：供求矛盾及市场竞争的程度；行业或产品所处生命周期的位置；行业的

专业程度；国家政策支持与否，行业利润情况等。

3. 内部条件分析：主营业务水平（产品、市场占有率、盈利水平等）；资本能力人力资源

水平，内部有无企业家人才、科技人才、管理人才等）以适应新的产业发展；营销能力，包括营销技能、营销渠道、市场反应能力及售后服务水平等；管理控制能力，企业有无良好的组织能力，决策能力，信息反应能力等，以应对多元化发展的要求。

从本案列可知，鹏宏公司在进行选择多远化时，主要依靠陈总“赌博式”的决策，在印刷到包材行业中，其“赌赢”了，企业得到发展壮大，但在光通讯和林木业上，其运气不在。个人主义决策，

没有做好相关因素评估，导致失败。在进入该两个行业前，鹏宏公司并未组织专业人员进行科学的投资项目评估，只在迎合领导的观点的大前提下，提供参考数据。在资金流上，并未做好规划，无法满足多元化发展的需求。对行业情况了解不清楚，经营目标不切实际，内部人力资源赶不上发展步伐，人员之间矛盾重生。企业多远化发展方向不明。三．分析结果：

核心思想：企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展，才能使多元化战略取得明显效果。采取一下措施

1) 调整企业发展反响，明确公司的战略方针；

2) 统一领导、管理层和员工的思想，加强战略实施力度； 3) 注重做好主业（传统产业），实施专业化经营。

4) 停止发展林木业。公司目前的林木业尚在起步阶段，公司应该立即悬崖勒马。

5) 明确光通讯领域的先一步发展方向和市场策略，科技公司和光电公司可以合并，尽可能

将“共同效应”最大化。

6) 改善公司的项目论证过程，建立专业团队，加强先骨干数据分析。

稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生的基础。企业应用保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾“专业化经营与多元化经营

邮政局的新领导（P92）

1、徐局长是个年青有为，勇于开拓进取，一年时间就扭亏为盈，达到历史最好水平。做事民主，具有亲合力，注重调查研究。

2、在奖金分配方案方面倾向广泛收集各部门领导意见，重新制定分配方案。理由如下：（1）原奖金方案是以收入部门与综合管理和业务支撑部门两类单位分配，收入部门奖金按部门收入占2005业务收入的比例发放，其它部门每个单位1万元。这个方案对于投递分局、信息技术分局和生产运行部等单位来说不够合理。

（2）对于有业务收入单位讲，光考虑业务收入比发放奖金，而没有考虑收入增长率和原有单位的经营基础条件。

（3）奖金发放方案标准不清晰，不能让大家接受。建议重新制定方案。（1）尽量征求不同部门的意见，尤其是让下面提出自认为合理的方案。（2）确定奖金发放的原则和标准。（3）测算单位之间和个人之间奖金数额差异，进行多方面平衡。（4）考虑工资情况。（5）问询同行单位的成熟经验。

达沃斯“筹委会”主任更迭的抉择 (P97)

1、刘主任“下课”原因：（1）没有按期完成工作任务，直接影响“达沃斯”顺利召开。（2）自以为是，作风粗暴，不能虚心听取别人的意见，决策水平低。（3）沟通协调能力不足，不能协调不同部门共同工作。

2、张主任上任后建立的沟通机制：合作双方任何一方工作出了问题先向该方负责人汇报，该方负责人立即向对方负责人提出，双方负责人共同解决问题。这种沟通机制的优点：（1）责权明确，解决了相互推诿扯皮。（2）沟通及时，避免耽搁延误时间。（3）工作中的问题和困难可以及时让上级部门了解，及时解决。

3、两位主任的领导风格差异：领导责任心、决策习惯、谦虚品质、领导方式和方法（民主作风、注重调查研究、沟通机制等）。