企业总体经营分析报告

企业总体经营分析报告

在这两个月的ERP沙盘模拟经营中，我担任的角色为CEO（总裁）。主要职责是做出企业整体规划、决定重要决策以及组织协调组员之间的配合等。

总体来说，前三年我们企业主要生产的是P1和P2产品，当时已经开拓的市场有本地和区域市场，在这两个市场上，本地对两种产品的需求很大，而区域市场对两种产品的需求都不大，所以导致了前三年企业都在亏损。从第四年开始，我们组成为区域的标王，生产的产品以P2为主，P3为辅。而此时市场也开拓到国内，顺应趋势，国内对P2、P3产品的需求量也大大增加，大量库存此时都销售完，增加了收入。但是在没有库存，产能又不足的情况下，到了经营后期，只能一定程度上要依靠购买G企业的成品来完成订单任务。与此同时，其他的企业都有库存，产能相当，对我们企业来说是很大的挑战。尽管每年的销售收入在不断的增加，但是与其他企业相比较，还是落后的。

我们D组六年的经营成果并不理想，其主要原因为决策失误、保守发展、广告投放不合理等等。在生产经营过程中，组员之间的配合还是不错的，各成员各司其职，尽力做好自己的事情，承担应承担之责任。我作为CEO，没有做出较好的经营规划，没有认真分析市场预测，导致经营过程中进行决策时犹豫不决，影响企业经营状况。比如在第一年没有进行预测，因此没有进行产品P2的研发，导致以后生产经营的失误。营销总监对市场以及销售情况做出预测，并进行执行，对广告的投放，第一年以3M的广告费没有取得相对较好的订单，使企业亏损较多，而第三年投放广告较多，使企业获得了区域市场的标王，这对以后广告投入的数量起着至关重要的作用。而其他年份投放得较为合理。每年都能按时交货。在市场方面，亚洲市场开发较迟，国际市场由于没有资金和时间关系，没能够开发。生产总监进行生产计划及执行，保证供货。对投资时机的把握不够，投资过程合理，第二年仅研发了P2，没有进行生产线的投资。而对产品产能的计算不是很准确，导致订单选择不合理等，但未造成违约。采购总监能够及时下订单收料以及付款，保证生产过程正常进行。财务总监对现金进行了预算，财务报告准确，做好每一笔现金流入与流出，计提折旧、产品研发费用市场开拓费用等复杂而繁琐的工作对财务知识和心理是极大的考验。但对长贷和短贷运用的较为不合理，贴息较多，几乎每年都贴息，使得税前利润降低。

在这几年中我认为第五年经营较为好，当然是相对而言的。在这年我们综合费用相对较少,相关费用较低，销售收入也比较好，只是市场占有率不是很高（如下图1）。但也有其不足之处，没有进行P4产品的研发以及国际市场的开拓，较长远来看对企业经营不利。而在第三年，在本地市场广告投入过大，导致其综合费用增多，折旧以及贴息较多，但市场占有率较高（如下图2）。

图1

图2

图3 从上图中可看出产品的直接成本比重最大，对销售影响较大;利息所占比重为其次,对销售的影响也较大;其他的变化幅度一般。因此，可得出我们D组对产品的成本控制的不合理。

与其他组相比，就拿第二年来说，由于我们考虑到公司处于新老交接之际，较多业务的不熟悉，所以我们采取保守的经营策略，因此销售收入较低，广告费用较少，综合费用就低，但也没有获得较多的利润，这是令人遗憾的一方面。

图4

对我们组的评价：前期我的职责不够明确，参与了过多的工作，没有分工给他们的。从第三年开始，我们团队很协作，各司其职，各尽其能。总的来说财务总监每一笔帐都作了详细的分录；做营销的郑昕林对广告费和订单分析相当细致，几次广告投得很不错。做生产和采购的的杨雯和崔璨从第三年开始计算一年的生产能力和原料需求，一次买回所有的材料，节约了一部分精力用来考虑其他决策。

在这次实训，我们学习了手工ERP沙盘模拟，让我们感受并体会现代企业运作过程，了解企业经营的过程，认知市场、产品和市场的定位，感受生产过程管理，认知财务管理的内容及经营核算.

经营总结：

1.团队合作精神：团队精神已越来越被当代企业所重视，团队的作用也日益显

现。这一点再我们这一组体现的淋漓尽致。六个不同性格的我们组成了最优秀的团队，人人关心，人人用心，以公司的生存为己任，都各司其职，时刻抓住市场动态，准确定位市场。从中让我们明白，团队中的五个人必须有很强的团队意识和强大的凝聚力，这项工作本身就是一项相互配合与再相互帮助中完成的工作，每个人都负有别人不可替代的任务。如果五个人当中有一个人缺少团队意识，那只有一种结果：必输无疑，无论其他人的个人业务水平有多高。因为每个人的工作都是紧密的相互关联、密不可分的。

2.知识水平：企业的正常运作，包括了生产、销售、财务、会计等多个方面，

这就要求管理者具有完整的知识结构，只有这样，管理者才能从杂乱的信息中筛选出有用的信息。当然，完整并不等于面面俱到，因为面面俱到是不现实的，作为一名出色的管理者更应该是有所特长，同时对其他方面都要有所了解。对于ERP，我们要各个环节都要熟悉。

3.管理能力：管理是企业经营的可信，直接影响企业本身的生存和发展，管理

能力应包括宏观管理能力和微观管理能力。宏观管理能力是指管理者能从整个市场整个企业出发，从一个比较全面的角度对企业进行管理的能力；为挂管理能力是指具体到某一个部门的管理能力，如生产管理能力、财务管理能力等。这就要求管理者要最强，就要做到最细，ERP的走向就好像走棋，一步走错，满盘皆输。

4.战略意识：作为一名管理者，首先必须有战略意识。公司的生存和发展必须

有方向、有目标，管理者的决策很大程度上决定了公司的方向和目标。战略是基于对未来的预期，因此，管理者应培养起战略意识，包括敏锐的眼光和洞察力，即使有效地做出正确的预期，为公司的生存和发展指明方向。如：我们要在开始年就要规划好整个六年的战略部署，要再哪一年生产什么产品，哪一年占领什么市场，是坐老大还是跟随其他企业。ERP是一个竞争性很强

的比赛，每一个战略的错误都影响着整个居室的走向。所以作为决策者一定要认真仔细地做好战略规划。

5.企业家素质：企业是面向市场的，而市场是多变的，有些时候甚至是不可预

测、充满危机的，企业可能会因此陷入困境，进退维谷。这就要求管理者要有良好的企业家素质，具体包括危机意识、责任心和抗压能力。在企业的运营过程中，难免会出现错误，作为领导者，我们不应该只想把责任推脱给下属，而是勇于面对，敢于改正，力争挽回，如果一味地追究责任，反而引起下属的反感，士气低沉，最终不利于企业自身的发展。