第2章企业组织设计

优点：有利专业管理职能的充分发挥。
缺点：破坏统一指挥原则。
适用：这种原始意义上的职能制无现实意义。
3、直线职能制
直线职能制又称直线参谋制，它吸取了直线制和职能 制的长处，避免了它们的短处。它把直线指挥的统一 化思想和职能分工的专业化思想相结合，在组织中设 置两套系统：一套是直线指挥系统，一套是职能管理 系统，在各级领导者之下设置相应的职能部门分别从 事专业管理。如图所示。
2. 企业组织的职能 (1)企业组织的设计 (2)企业组织的运作 (3)企业人员的配备 (4)企业组织变革
二、 企业组织设计
（一）企业组织设计原则
1. 目标原则 2. 集权与分权结合的原则 3. 责权利相结合原则 4. 管理幅度和管理层次原则
5. 稳定性与适应性相结合原则 6. 执行与监督分开原则
职能制类型组织中权力和责任流动的方向是由职能决 定的，而与实际的运行部门无关。如图所示。
总会计师
人事经理
总经理
生产经理 车间班组
工人
质量经理 市场营销经理
此类型的组织模式将导致工人听命于不止一个上级的 事实，并与统一指挥这一概念相矛盾。在实践中，纯 粹职能制的组织模式并不常见，但是不管怎么说都有 必要对其优、缺点加以评价。
（二）企业组织设计程序 1. 确定组织目标与设计原则 2. 设置组织机构 3. 合理配备人员 4. 设计沟通方式 5. 制定管理规范 6. 反馈与修订
（三）企业组织设计的内容
1、职能设计
职能设计的主要工作是职能分解、职能整理和职能分 析。职能设计要达到四个目标：列出职能清单；明确 各种职能之间的关系；分清主要职能和辅助职能；落 实各种职能的职责。
适用：这种组织形式较为普遍，我国大部分公司，甚 至机关、学校以及医院等都采用直线职能制结构。
4、事业部制
事业部制也叫联邦分权化，是一种分权制的组织形式。 它在公司总部下增设一层半独立经营的“事业部”， 事业部长负责其全面工作，并设相应的职能部门。如 图所示。
公司总经理
营销
供应
人事
公财司务总经理
第二章 企业组织设计
一、企业组织
1. 企业组织的定义
企业组织的定义可以表述为“由责任、权力和相互关 系所组成的框架结构，通过它将企业所有资源结合在 一起，以便协调一致地实现管理目标”。
企业组织是一种正式确定的关系模式，其目的是创造 一种合理的结构，有序地控制与利用各级人员的活动， 从而实现企业的整体利益。
2、部门设计
部门设计也叫部门化，就是在工作分工和职能分解的基础上把整个组 织划分成若干个相互依存的基本管理单位。部门设计的任务有两个： 一是确定组织应该设置哪些部门；二是规定这些部门之间的相互关系， 使之形成一个有机整体。组织结构设计中常用的划分方法如下。
(1) 按人数划分部门(2) 按时间划分部门 (3) 按职能划分部门(4) 按产品划分部门。 (5) 按区域划分部门 (6) 按工艺过程(设备)划分部门 (7) 按服务对象划分部门。
4、职权设计
组织内的职权有三种类型：直线职权、参谋职权和职 能职权。
直线职权是某职位或某部门所拥有的包括做出决策、 发布命令以及执行决策的权力。
参谋职权是某职位或某部门所拥有的提出咨询与建议 或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工 作的权力，它是一种辅助性职权。
职能职权是某职位或某部门被授予的原属于直线管理 者的那部分权力。
适用：面对多个不同市场或多个不同产品的大规模组 织。
5、矩阵制
初看起来，矩阵制组织仿佛具有职能制组织的所有特 征，只是职能制组织的各种职能被孤立起来，由各种 专家执行。然而，这种组织形式事实上是直线制组织 和职能制组织的混合体，如图所示。
A 产品负责人 B 产品负责人 C 产品负责人
厂长
科室
科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组
班组
班组
优点：直线职能制既保证了企业的统一指挥，又有利 于用专业化管理提高管理效率，因此，在世界范围内， 这种组织形式得到了普遍的、长期的采用。在我国， 绝大多数企业至今仍然主要实行这种组织形式。
缺点：①过于集权，下级缺乏必要的自主权。②各职 能部门之间的横向联系不紧密，易于脱节或难于协调。 ③企业内部信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应 环境变化。④指挥部门与职能部门之间容易产生矛盾。
5、管理规范设计
管理规范是组织管理中各种管理条例、章程制度、标 准以及办法等的总称。它是用文字形式规定的管理活 动的内容、程序和方法，是管理人员的行为规范和准 则。它主要包含以下内容:基本制度、管理制度、技术 与业务规范、个人行为规范
三、企业组织结构常见形式
1、直线制
直线制是最为简单的组织形式。将企业划分为各部门， 通常的做法是根据职能进行划分，如财会部、市场营 销部等，同时各部门指定一人为主管负责人。如图所 示。
3、管理幅度与管理层次设计
管理幅度也称管理跨度，是指一名管理者直接管理的 下级人员的数量。管理幅度的大小，实际反映着上级 管理者直接控制和协调业务活动量的多少。
管理层次也称组织层次，是指社会组织内部从最高一 级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管 理层次实质上反映的是内部员工纵向分工关系，各个 层次将担负不同的管理职能。因此，伴随层次分工， 必然产生层次之间的联系与协调问题。
A 产品事业部
B 产品事业部
技术 生产
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
营销
财务
技术
生产
营销
财务
公司总经理
营销
供应
人事
公财司务总经理
华东
华南
华中
华北
东北
技术
生产
营销
财务
人事
优点：有利于发挥事业部的积极性、主动性，更好地 适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养 综合管理人员。
缺点：存在分权带来的不足，即指挥不灵、机构重叠， 对管理者要求较高。
总会计师
总经理 市场营销经理
权力向下流动 生产经理
财务会计师
管理会计师
生产计划人员
会计职员 责任向上流动
核算职员 国内销售经理 国内销售人员
国外销售经理 国外销售人员
工厂经理 生产人员
优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。 缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 适用：适用于中小型组织。
2、职能制