人寿保险营业部部经理职涯
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FYC3200（第一个月）*10%=320元 FYC4800（第二、三月）*10%=480元 FYC3000（后三个月）*10%=300元 ➢增才奖金：400元 250元+150元=400元
➢管理津贴：6522元 若该业务主任月均FYC达14000元，则管理津贴比例为 11%，因此第一季度从该业务员身上获得的管理津贴为：
管理组织能力
• 业务人员的日常过程管理 • 营业部、组的业务、会报活动管理 • 报表与活动量管理 • 早夕会管理 • 育成、增部
行销策划能力
• 营业部计划制定 • 策划营业部的激励方案 • 对所辖业务员的激励活动 • 监督追踪激励效果
训练辅导能力
❖ 所辖业务员的辅导、陪同销售 ❖ 完成各级业务员的训练课程 ❖ 培育种子讲师
营业部 高级营业部 资深营业
经理
经理
部经理
4%
4%
4%
5,600-11,999
12%
12%
12%
12,000-31,999
15%
15%
15%
超过32,000元部分 18%
18%
18%
职务津贴
职务津贴 营业部经理
保费
（元）
15-19.99万元
300
20-23.99万元
420
24万元以上
600
高级营业部 经理（元）
3200*11%+8000*11%*2=2112元 第二季度后该业务主任计提育成津贴，津贴为7%，若该 业务人员团队月均FYC达7000元，则
7000*7%*9=4410元 因此，若你若增了一个绩优业务人员，你在近一年内可 享受的利益为：
1100+400+6522=8022元
增一个绩优人员—— 提升自身待遇 帮助自己尽快成长
保证密切接近市场 辅导业务人员 收入来源之一
直接育成要求
不断地直接育成新的营业组 保持营业部的稳健经营
营业部架构分析
主任
主任B
主任
主任
主任
主任
营
主任
主任
业
主任
部 经
主任
理
稳健发展
A
主任
主任
的营业部
主任
主任
主任D
主任
主任 主任
主任
主任
营
业
主任
部 经 理
C
主任
相对危险
的营业部
主任
当主任D晋升为营业部经理，则 部经理C就面临着降级的危险
15%
10%
5%
0%
津贴占收入比
管理津贴占比 30%
育成津贴占比 22%
经理津贴占比 24%
24%
其他占比 24%
如果你的收 入主要来源 是管理收入 及育成收入， 则你距离成 功已不久了
小结
营业部经理应该是优秀的管理 者及组织者，将营业部当做是 自己的事业来经营，以《基本 法》做为发展导向，成为一个 成功的营业部经理。
240,000以上
2.00% 2.50%
3.00%
待遇标准——考核标准
达成FYC
营业部经理
惩罚 维持标准以下 5,599元以下
4%
基准线 达到维持标准 5,600-11,999
12%
奖励
晋升标准
12,000-31,999
15%
超额奖励 特别绩优者 超过32000元部分
18%
直辖组的建设
个人发展要求
800+450+450=1700
增员结构对于组织成长者的收入影响
举例二：
第一年：
A主任 20人
A主任津贴收入
20人直接管理津贴（11%） 2200
第二年：
A主任 15人
B主任 10人
15人直接管理津贴（11%） +10人直接育成津贴（7%）
1650+700=2350
第三年：
A主任 20人
B主任 10人
如何追求利益最大化
❖ 增员利益最大化 ❖ 组织利益最大化
增员利益最大化
• 增员选择的重要性 • 注重增员结构
增员选择的重要性
从增员利益角度来分析增员选择的重要性
以业务主任为例，增一个绩优或绩差人员对你的 利益会产生多大的影响呢？ 第一种情况：
被增员者表现一般，仅基本上达到业务人员维持，则从 最近六个月来看，可获得增员利益如下： ➢增员奖金：620元
注重团队管理
o 注重直辖组与其它小组管理 o 保证团队均衡发展
业务主任在团队中扮演的角色
• 营业组是营业部的组成部分 • 业务主任是营业部业务推动的执行者 • 业务主任是业务员工作的指导人 • 业务主任是人员管理、绩效分析的负责人 • 业务主任是业务发展和组织发展的带头人
营业部经理的管理收入来源
350 490 700
资深营业部 经理（元）
400 560 800
经理津贴
达成FYC 80,000以下
营业部 高级营业部 资深营业
经理
经理
部经理
1.00% 1.50%
2.00%
80,000-159,999 1.25% 1.75%
2.25%
160,000-239,999 1.50% 2.00%
2.50%
公关协调能力
积极完成公司交办的相关工作 配合营业区的相关工作 与其它部经理的关系协调 解决营业部内的冲突
营业部经理的薪酬目标
➢ 营业部经理待遇 ➢ 如何追求利益最大化
营业部经理待遇
❖ 推销利益 ❖ 服务利益 ❖ 增员利益 ❖ 管理利益 ❖ 育成利益
推销利益
FYC初年度佣金 个人年终金
推销利益
管理津贴与经理津贴的比例差距较大，但 是只要直辖组能与部内其它小组均衡发展，并 且营业组是标准组，则营业部经理可以享受较 高的收入待遇。
管理津贴 经理津贴
小组（团队FYC） 8000元 80，000元
比例
津贴
12%
960
1.25%
1250
成功营业部经理收入分配图
30% 30%
24%
25%
22%
20%
服务利益
增员利益
继续率奖金 续佣
增员奖金 增才奖金
管理利益
直接管理津贴 组年终奖金 辅导津贴 部年终奖金 职务津贴 经理津贴
育成利益
• 直接育成津贴： 第一年7%，第二年以后3%
• 间接育成津贴： 第一年3%，第二年以后1.5%
• 增部津贴: 第一年1.5%，第二年以后1%，第三年 0.75%
在团队中所扮演的角色
管理者——通过别人来完成工作 领导者——负责激励和指导下属 联络者——与外部沟通、提供信息 监控者——监控营业部的发展，找出存在问题
在工作中应具备的能力
• 推销增员能力 • 管理组织能力 • 行销策划能力 • 训练辅导能力 • 公关协调能力
推销增员能力
• 展业 • 增员与选择的工作
营业组在育成后（恢复期）的增员状况对于该主管的收入 有着巨大的影响，这应该成为营业部经理预警及追踪的重点。
营业部经理的 考核目标
标准营业部组织架构图
营业部经理
直辖小组15
业务主 任10人
业务主 任10人
业务主 任10人
业务主 任10人
业务主 任10人
业务主 任10人
业务员 业务员
业务员 业务员 业务员 业务员
业务员 业务员 业务员
业务员 业务员
业务员
业务员 业务员
短期目标——维持目标设定
维持目标的设定是为了进一步稳定团队，为晋升 做好充分的准备。 目标标准： • 个人目标标准：佣金1500元 • 部月均FYC标准：50,400元 • 部直辖组月平均FYC：11,200元 • 营业组个数，其中直接育成组个数：4（2） • 13个月继续率：75%
目标标准——晋升业务总监
• 部月均FYC标准：96000元
• 部直辖组月平均FYC：16000 元
• 直接育成营业部数：6个
营业部经理的组织发展
明确的目标管理 直辖组的建设 注重团队管理
明确的目标管理
• 直接管理津贴 • 部经理职务津贴 • 经理津贴
高绩效 高报酬
直接管理津贴
达成FYC 5,599元以下
长期目标——晋升目标设定
目标标准——晋升高级经理 • 个人目标标准：佣金1500元 • 部月均FYC标准：88,000元 • 部直辖组月平均FYC：16,000元 • 直接育成营业部数：2个 • 月均有效人力：30人 • 13个月继续率：75%
目标标准——晋升资深经理
• 个人目标标准：佣金1500元 • 部月均FYC标准：96,000元 • 部直辖组月平均FYC：16,000元 • 直接育成营业部数：4个 • 月均有效人力：35人 • 13个月继续率：75%
FYC3200（前三个月）*10%=320元 FYC3000（后三个月）*10%=300元 ➢增才奖金：400元 250元+150元=400元
➢管理津贴：880元
若该业务主任月均FYC达7000元，则管理津贴比例 为8%，因此近六个月内从该业务员身上获得的管 理津贴为：
（3000+3200）*8%=496元
后半年若该业务人员每月佣金仍达800元，则可计 提管理津贴
800*8%*6=384元
则你若增一个普通的业务人员，你在一年内可获 得利益为：620+400+880=1900元
第二种情况：
被增员者非常优秀，一个月内就达转正，第一季度就增员 并晋升为业务主任，则从最近六个月来看，可获得增员利 益如下： ➢增员奖金：1100元
注重增员结构
增员结构对于组织成长者的收入影响
举例一：
第一年：
A主任 20人
A主任津贴收入
20人直接管理津贴（11%） 2200
第二年：
A主任 10人
B主任 15人
10人直接管理津贴（8%） +15人直接育成津贴（7%）
800+10ห้องสมุดไป่ตู้0=1850
第三年：
A主任 10人
B主任 15人
C主任 15人
10人直接管理津贴（8%） +15人直接育成津贴（3%） +15人二代育成津贴（3%）
C主任 10人
20人直接管理津贴（11%） +10人直接育成津贴（3%） +10人二代育成津贴（3%）
2200+300+300=2800
不同的增员结构造成的收入差异
3000 2500 2000 1500 1000 500
0 第一年
举例一
举例二
抱怨的来源
第二年
主管个人增员量少 缺乏组织持续推动
第三年
营业部经理职涯规划
课程大纲
• 营业部经理的工作职责 • 营业部经理的薪酬目标 • 营业部经理的考核目标 • 营业部经理的组织发展
课程目标
• 了解营业部经理的应尽 职责
• 以《基本法》为导向， 了解如何发展组织，并 使自己的利益最大化
营业部经理的工作能力
• 在团队中所扮演的角色 • 在工作中应具备的能力
➢管理津贴：6522元 若该业务主任月均FYC达14000元，则管理津贴比例为 11%，因此第一季度从该业务员身上获得的管理津贴为：
管理组织能力
• 业务人员的日常过程管理 • 营业部、组的业务、会报活动管理 • 报表与活动量管理 • 早夕会管理 • 育成、增部
行销策划能力
• 营业部计划制定 • 策划营业部的激励方案 • 对所辖业务员的激励活动 • 监督追踪激励效果
训练辅导能力
❖ 所辖业务员的辅导、陪同销售 ❖ 完成各级业务员的训练课程 ❖ 培育种子讲师
营业部 高级营业部 资深营业
经理
经理
部经理
4%
4%
4%
5,600-11,999
12%
12%
12%
12,000-31,999
15%
15%
15%
超过32,000元部分 18%
18%
18%
职务津贴
职务津贴 营业部经理
保费
（元）
15-19.99万元
300
20-23.99万元
420
24万元以上
600
高级营业部 经理（元）
3200*11%+8000*11%*2=2112元 第二季度后该业务主任计提育成津贴，津贴为7%，若该 业务人员团队月均FYC达7000元，则
7000*7%*9=4410元 因此，若你若增了一个绩优业务人员，你在近一年内可 享受的利益为：
1100+400+6522=8022元
增一个绩优人员—— 提升自身待遇 帮助自己尽快成长
保证密切接近市场 辅导业务人员 收入来源之一
直接育成要求
不断地直接育成新的营业组 保持营业部的稳健经营
营业部架构分析
主任
主任B
主任
主任
主任
主任
营
主任
主任
业
主任
部 经
主任
理
稳健发展
A
主任
主任
的营业部
主任
主任
主任D
主任
主任 主任
主任
主任
营
业
主任
部 经 理
C
主任
相对危险
的营业部
主任
当主任D晋升为营业部经理，则 部经理C就面临着降级的危险
15%
10%
5%
0%
津贴占收入比
管理津贴占比 30%
育成津贴占比 22%
经理津贴占比 24%
24%
其他占比 24%
如果你的收 入主要来源 是管理收入 及育成收入， 则你距离成 功已不久了
小结
营业部经理应该是优秀的管理 者及组织者，将营业部当做是 自己的事业来经营，以《基本 法》做为发展导向，成为一个 成功的营业部经理。
240,000以上
2.00% 2.50%
3.00%
待遇标准——考核标准
达成FYC
营业部经理
惩罚 维持标准以下 5,599元以下
4%
基准线 达到维持标准 5,600-11,999
12%
奖励
晋升标准
12,000-31,999
15%
超额奖励 特别绩优者 超过32000元部分
18%
直辖组的建设
个人发展要求
800+450+450=1700
增员结构对于组织成长者的收入影响
举例二：
第一年：
A主任 20人
A主任津贴收入
20人直接管理津贴（11%） 2200
第二年：
A主任 15人
B主任 10人
15人直接管理津贴（11%） +10人直接育成津贴（7%）
1650+700=2350
第三年：
A主任 20人
B主任 10人
如何追求利益最大化
❖ 增员利益最大化 ❖ 组织利益最大化
增员利益最大化
• 增员选择的重要性 • 注重增员结构
增员选择的重要性
从增员利益角度来分析增员选择的重要性
以业务主任为例，增一个绩优或绩差人员对你的 利益会产生多大的影响呢？ 第一种情况：
被增员者表现一般，仅基本上达到业务人员维持，则从 最近六个月来看，可获得增员利益如下： ➢增员奖金：620元
注重团队管理
o 注重直辖组与其它小组管理 o 保证团队均衡发展
业务主任在团队中扮演的角色
• 营业组是营业部的组成部分 • 业务主任是营业部业务推动的执行者 • 业务主任是业务员工作的指导人 • 业务主任是人员管理、绩效分析的负责人 • 业务主任是业务发展和组织发展的带头人
营业部经理的管理收入来源
350 490 700
资深营业部 经理（元）
400 560 800
经理津贴
达成FYC 80,000以下
营业部 高级营业部 资深营业
经理
经理
部经理
1.00% 1.50%
2.00%
80,000-159,999 1.25% 1.75%
2.25%
160,000-239,999 1.50% 2.00%
2.50%
公关协调能力
积极完成公司交办的相关工作 配合营业区的相关工作 与其它部经理的关系协调 解决营业部内的冲突
营业部经理的薪酬目标
➢ 营业部经理待遇 ➢ 如何追求利益最大化
营业部经理待遇
❖ 推销利益 ❖ 服务利益 ❖ 增员利益 ❖ 管理利益 ❖ 育成利益
推销利益
FYC初年度佣金 个人年终金
推销利益
管理津贴与经理津贴的比例差距较大，但 是只要直辖组能与部内其它小组均衡发展，并 且营业组是标准组，则营业部经理可以享受较 高的收入待遇。
管理津贴 经理津贴
小组（团队FYC） 8000元 80，000元
比例
津贴
12%
960
1.25%
1250
成功营业部经理收入分配图
30% 30%
24%
25%
22%
20%
服务利益
增员利益
继续率奖金 续佣
增员奖金 增才奖金
管理利益
直接管理津贴 组年终奖金 辅导津贴 部年终奖金 职务津贴 经理津贴
育成利益
• 直接育成津贴： 第一年7%，第二年以后3%
• 间接育成津贴： 第一年3%，第二年以后1.5%
• 增部津贴: 第一年1.5%，第二年以后1%，第三年 0.75%
在团队中所扮演的角色
管理者——通过别人来完成工作 领导者——负责激励和指导下属 联络者——与外部沟通、提供信息 监控者——监控营业部的发展，找出存在问题
在工作中应具备的能力
• 推销增员能力 • 管理组织能力 • 行销策划能力 • 训练辅导能力 • 公关协调能力
推销增员能力
• 展业 • 增员与选择的工作
营业组在育成后（恢复期）的增员状况对于该主管的收入 有着巨大的影响，这应该成为营业部经理预警及追踪的重点。
营业部经理的 考核目标
标准营业部组织架构图
营业部经理
直辖小组15
业务主 任10人
业务主 任10人
业务主 任10人
业务主 任10人
业务主 任10人
业务主 任10人
业务员 业务员
业务员 业务员 业务员 业务员
业务员 业务员 业务员
业务员 业务员
业务员
业务员 业务员
短期目标——维持目标设定
维持目标的设定是为了进一步稳定团队，为晋升 做好充分的准备。 目标标准： • 个人目标标准：佣金1500元 • 部月均FYC标准：50,400元 • 部直辖组月平均FYC：11,200元 • 营业组个数，其中直接育成组个数：4（2） • 13个月继续率：75%
目标标准——晋升业务总监
• 部月均FYC标准：96000元
• 部直辖组月平均FYC：16000 元
• 直接育成营业部数：6个
营业部经理的组织发展
明确的目标管理 直辖组的建设 注重团队管理
明确的目标管理
• 直接管理津贴 • 部经理职务津贴 • 经理津贴
高绩效 高报酬
直接管理津贴
达成FYC 5,599元以下
长期目标——晋升目标设定
目标标准——晋升高级经理 • 个人目标标准：佣金1500元 • 部月均FYC标准：88,000元 • 部直辖组月平均FYC：16,000元 • 直接育成营业部数：2个 • 月均有效人力：30人 • 13个月继续率：75%
目标标准——晋升资深经理
• 个人目标标准：佣金1500元 • 部月均FYC标准：96,000元 • 部直辖组月平均FYC：16,000元 • 直接育成营业部数：4个 • 月均有效人力：35人 • 13个月继续率：75%
FYC3200（前三个月）*10%=320元 FYC3000（后三个月）*10%=300元 ➢增才奖金：400元 250元+150元=400元
➢管理津贴：880元
若该业务主任月均FYC达7000元，则管理津贴比例 为8%，因此近六个月内从该业务员身上获得的管 理津贴为：
（3000+3200）*8%=496元
后半年若该业务人员每月佣金仍达800元，则可计 提管理津贴
800*8%*6=384元
则你若增一个普通的业务人员，你在一年内可获 得利益为：620+400+880=1900元
第二种情况：
被增员者非常优秀，一个月内就达转正，第一季度就增员 并晋升为业务主任，则从最近六个月来看，可获得增员利 益如下： ➢增员奖金：1100元
注重增员结构
增员结构对于组织成长者的收入影响
举例一：
第一年：
A主任 20人
A主任津贴收入
20人直接管理津贴（11%） 2200
第二年：
A主任 10人
B主任 15人
10人直接管理津贴（8%） +15人直接育成津贴（7%）
800+10ห้องสมุดไป่ตู้0=1850
第三年：
A主任 10人
B主任 15人
C主任 15人
10人直接管理津贴（8%） +15人直接育成津贴（3%） +15人二代育成津贴（3%）
C主任 10人
20人直接管理津贴（11%） +10人直接育成津贴（3%） +10人二代育成津贴（3%）
2200+300+300=2800
不同的增员结构造成的收入差异
3000 2500 2000 1500 1000 500
0 第一年
举例一
举例二
抱怨的来源
第二年
主管个人增员量少 缺乏组织持续推动
第三年
营业部经理职涯规划
课程大纲
• 营业部经理的工作职责 • 营业部经理的薪酬目标 • 营业部经理的考核目标 • 营业部经理的组织发展
课程目标
• 了解营业部经理的应尽 职责
• 以《基本法》为导向， 了解如何发展组织，并 使自己的利益最大化
营业部经理的工作能力
• 在团队中所扮演的角色 • 在工作中应具备的能力