南开大学MBA课件《项目管理》.pptx

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项目管理MBA核心课程(1).pptx

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项目识别与构思
项目识别 –识别需求、问题和机会,考虑满足需求 或解决问题的途径。
项目构思 –项目构思追求“突破”。 –“突破”是应用新技术、新管理生产 新产品,提供新服务。
项目识别或构思是一种创新性活动。
案例:创新不讲理
➢ 索尼公司的便携式随身听(WALKMAN)曾被誉 为20世纪最成功的消费品发明之一,随身听引发 的销售热潮创下了一个世界记录。
确定项 目的需 要
第0阶段 第1阶段
概念定义 演示和合 和推敲 理性分析
第2阶段 第3阶段 第4阶段
设计和制 生产和布


运转和保 养
里程碑0
里程碑1 里程碑2
初步设想批准 概念演示批准 研制批准
里程碑3 里程碑4
生产批准 设计和生产修 改批准
1-5 建筑项目生命周期
设备安装
完成
100


主要合同


范围核实
行政收尾
控制阶段
合同收尾
项目后评价
项目后评价
➢ 项目后评价是指对已完成的项目(或规划)的目的、执行过 程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析,通 过项目活动实践的检查总结,确定项目预期的目标是否达 到,项目或规划是否合理有效,项目的主要效益指标是否 实现,通过分析评价找出成功失败的原因,总结经验教训, 通过及时有效的信息反馈,为未来新项目的决策和提高完 善投资决策管理水平提出建议,同时也为后评价项目实施 运营中出现的问题提供改进意见,从而达到提高投资效益 的目的。
项目计划过程
➢ 项目计划过程可分为八个步骤:
– 定义项目目标 – 确定任务 – 建立逻辑关系 – 为任务分配时间 – 确定项目组成员 – 为任务分配资源并进行平衡 – 确定管理支持性任务 – 准备计划汇总

南开大学MBA课件之--项目管理共33页文档

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27、只有把抱怨环境的心情,化为上进的力量,才是成功的保证。——罗曼·罗兰

28、知之者不如好之者,好之者不如乐之者。——孔子

29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇

30、意志是一个强壮的盲人,倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢!

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21、静念园林好,人间良可辞。 22、步步寻往迹,有处特依依。 23、望云惭高鸟,临木愧游鱼。 24、结庐在人境,而无车马喧;问君 何能尔 ?心远 地自偏 。 25、人生归有道,衣食固其端。

26、要使整个人生都过得舒适、愉快,这是不可能的,因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭

项目管理ppt课件

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06
项目管理案例分析
案例一:大型项目的进度管理
总结词
合理规划、控制关键路径、及时调整计划、 确保项目进度
详细描述
大型项目由于涉及众多子项目和资源,进度 管理尤为关键。通过绘制项目网络图,找出 关键路径,合理规划资源分配,确保项目按 时完成。在项目执行过程中,要时刻关注项 目进展情况,及时调整计划,确保项目进度 不受影响。
项目监控阶段
监控项目指标
根据项目计划,监控关键绩效指标(KPI),确保项目按 预期进行。
调整项目计划
根据项目实际情况,适时调整项目计划,确保项目顺利进 行。
报告项目进展
定期向上级领导、干系人和客户报告项目进展情况,提高 透明度和信任度。
项目收尾阶段
验收项目成果
组织干系人对项目成果进行验收,确保项目满足预期目标和质量要 求。
案例二:复杂项目的资源平衡
总结词
全面评估、优先级排序、灵活调整、确保资 源合理分配
详细描述
复杂项目由于涉及多种资源,如何平衡资源 的分配尤为关键。对项目进行全面的评估, 明确各项任务的重要性和紧急性,并根据优 先级排序,合理分配资源。在项目执行过程 中,要时刻关注资源使用情况,灵活调整计
划,确保资源合理分配。
资源平衡技术
总结词
资源分配技术
详细描述
资源平衡技术是一种项目管理技术,用于根据可用资源分配任务。它通过考虑项目中的任务量、持续 时间和资源需求,为每个任务分配适当的资源,以确保项目在时间和预算内完成。资源平衡技术还可 以帮助项目团队识别潜在的资源瓶颈和需求峰值。
风险管理技术
总结词
风险评估工具
VS
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目录
• 项目管理概述 • 项目管理核心概念 • 项目管理流程 • 项目管理工具与技术 • 项目管理挑战与解决方案 • 项目管理案例分析

mba课件《项目管理》

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监控过程组
跟踪项目进展,评估项目绩效,确保项目目标的 实现。
收尾过程组
完成项目可交付成果的移交,项目团队解散,总结项目 经验教训。
项目管理知识体系
知识体系概述
项目管理知识体系包括项目管理原则 、项目管理过程、项目管理领域以及 项目管理工具与技术。
01
02
原则
项目管理原则为项目管理提供指导思 想,确保项目管理的正确性和有效性 。
批准或拒绝变更
根据评估结果,决定是否批准变更请求,如果变更请求被拒绝,需 向相关方说明原因。
04
项目风险管理
风险识别
风险识别
确定项目可能面临的风险,并记录在风险登 记册中。
风险来源
分析风险来源,包括内部和外部因素,如技 术、资源、市场、政策等。
风险分类
根据风险性质对风险进行分类,以便更好地 管理和应对。
监控项目进展
定期跟踪项目进度,收集项目数据,评估项目 绩效,确保项目按计划进行。
调整项目计划
根据项目进展情况,适时调整项目计划,以应对不可预见的风险和变化。
变更请求处理
识别变更请求
及时识别并记录变更请求,包括需求变更、进度变更、预算变更等 。
分析变更影响
评估变更请求对项目目标、时间表、预算和资源的影响,确定变更 的可行性和优先级。
绩效。
建立良好的人际关系
03
与团队成员建立互信、友好的关系,增强团队的凝力和向心力。06
项目收尾与评估
项目收尾流程
01
项目验收
确保项目成果符合预定的要求和 标准,完成项目验收报告。
03
项目交接
将项目的成果和文档交接给相关 利益方,确保项目成果得到有效
利用。

南开大学MBA课件之-项目管理

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工作分解结构(WBS)
工作分解结构是一种将项目分解为更 小、更易于管理的组成部分的方法。
通过WBS,项目经理可以将项目任务细 化到具体的可执行层面,有助于更好地 分配任务、估算时间和资源,以及跟踪 项目进度。
甘特图
甘特图是一种用于展示项目时间进度 的图表,它以时间轴为基准,展示了 项目的各个阶段和任务。
南开大学MBA课件 之-项目管理
目录
• 项目与项目管理概述 • 项目管理过程组 • 项目管理知识领域 • 项目管理工具与技术 • 项目管理与企业战略对齐 • 案例研究与实战练习
01
项目与项目管理概述
项目的定义与特性
定义
项目是一种临时性工作,旨在产生独特的产品、服务或结果 。
特性
目标明确、资源有限、一次性任务、具有时限性、计划性、 风险性等。
质量管理的重要性
提高客户满意度,增强组织竞争力,降低长期运营成本。
人力资源管理
人力资源管理
合理配置项目人力资源,发挥团队成员的潜力。
人力资源管理过程
组织计划、人员获取、团队发展。
人力资源管理的重要性
激发团队成员积极性和创造力,提高项目执行效率。
沟通管理
沟通管理
确保项目信息及时、准 确地在相关利益方之间 传递。
保证项目按时交付,满足客户需求和时间约束。
成本管理
成本管理
合理规划和控制项目成本,实现项目经济效益。
成本管理过程
成本估算、成本预算、成本控制。
成本管理的重要性
确保项目成本控制在预算范围内,避免成本超支和资源浪费。
质量管理
质量管理
确保项目质量符合要求和标准。
质量管理过程
质量规划、实施质量保证、实施质量控制。

MBA项目管理正式完整版课件

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4. 将此前导图网络更改为箭线图网络。
项目时间管理
Gantt Chart for Software Launch Project
项目时间管理
里程碑(Milestone)是一个历时为零的活动: • 表明重要的事件,主要可交付成果的开始和结束等 • 有利于与客户或者上级沟通项目状态,并向他们汇报
当前日期
二、项目范围管理
范围
质量
• 范围(Scope)是一个项目所提供 的产品、服务或成果的总和。
• 产品范围(Product Scope):表征 某种产品、服务或成果的各项特性 和功能。
• 工作范围(Project Scope):为交 付具有特定属性和功能的产品、服 务或成果而必须完成的工作。
项目成功
产品范围的完成情况是参照客户的要求/产品质量性能 来衡量的,而工作范围的完成情况则是参照计划来检验 的。这两个范围必须要有较好的统一性,以确保项目的 具体工作成果,能按特定的产品要求准时交付。
项目的流程化实施
战略流程
战略 / 品牌 / 文化 / 项目
管理流程
企业项目管理 人力资源管理 财务会计管理 行 政 后 勤 信息化
经营流程 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
基于流程的项目管理
项目管理知识体系
PMBOK:9大知识领域与5个标准化过程
启动
计划
实施 控制 收尾
前导活动 墙面粉刷
-2天 FS
后续活动 墙面油漆
PDM(AON)
项目时间管理
项目时间管理
ADM(箭线图法或AOA双代号网络图)
2
1
5
22 5
Start
1
2 End
6

mba课件《项目管理》

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的实现情况,及时进行调整和控制。
收尾阶段
4
完成项目交付物的验收和交付,总 结项目经验教训,并进行项目团队
的解散。
项目质量管理
质量计划
制定项目质量目标和质量管理计划。
质量控制
监控和测量项目质量,采取纠正措施,保 证项目质量。
质量保证
采取措施确保项目按照质量计划和质量标 准进行实施。
质量改进
总结项目质量经验教训,不断改进项目质 量管理过程。
项目采购管理
1 采购规划
2 供方选择
根据项目需求制定采购计划和采购策略。
选择合适的供应商,进行供方评估和供 方谈判。
3 合同管理
4 采购控制
管理与供应商签订的合同,确保合同执 行和控制。
监控采购过程,确保采购按照合同要求 进行。
项目干系人管理
识别干系人
明确项目干系人,了解他 们的需求和期望。
沟通与交流
项目管理
掌握项目管理的基础知识,了解项目的定义和特点,掌握项目管理的目标和 意义,以及项目管理的过程组和知识领域。
项目生命周期
1
规划阶段
从项目目标和范围的确定到项目计
执行阶段
2
划的编制,为项目实施提供指导。
按照项目计划,完成项目交付物的
开发,并进行项目团队的管理和沟
通。
3
监控和控制阶段
持续监控项目进展,检查项目目标
项目风险管理
• 识别风险:对项目进行全面分析,识别可能对项目目标达成产生影响的潜在风险。 • 评估风险:对识别到的风险进行分析和评估,确定风险的概率和影响。 • 规划风险响应:制定应对风险的计划,明确风险的应对策略和责任人。 • 实施风险应对:执行风险应对计划,采取必要的措施降低风险的影响。 • 监控风险:持续跟踪和监控项目风险,及时进行相应的调整和控制。

项目管理概述(PPT82页).ppt

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2.1范围规划 2.2范围定义 2.3制定工作分解结构 2.4范围核实 2.5范围控制
3、项目的时间管理
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
3.1活动定义 3.2活动排序 3.3活动资源估算 3.4活动持续时间估计 3.5制定进度表 3.6进度控制
4、项目的成本管理
软件团队在选择最适合项目的软件过程建模时, 应该有很大的灵活性。一旦选定了过程模型,项目团 队可以根据需要灵活地确定过程模型中应包含的软件 工程任务。
项目
为了成功的管理软件项目,我们必须了解可能会出现 什么问题,为了避免这些问题,包含以下五部分 1、在正确的基础上开始工作 2、保持动力 3、跟踪进展 4、做出英明的决策 5、进行事后分析
可以使用测量来获知需求与设计模型的质量,源代码 的质量以及构造软件时就要创建的测试用例的质量。 为了做到这种实时的评价,必需应用产品质量来客观 的,而不是主观的评估软件工程工作产品的质量。
测量质量
软件质量的测量指标:
正确性
可维护性
完整性
可用性
缺陷排除效率
缺陷排除效率(DRE)是在项目级和过程级都有意义 的质量度量。本质上,DER,是对质量保证及控制动 作中滤除缺陷能力的测量,而这些质量保证及控制活 动贯穿应用于所有过程框架活动中
软件团队 规划软件工程团队结构时应考虑的七个项目因素: 待解决问题的难度 开发程序的规模,以代码行或者功能点来度量 团队成员需要共同工作的时间(团队生存期) 能够对问题做模块划分的程度 待开发系统的质量要求和可靠性要求 交付日期的严格程度 项目所需要的友好交流的程度
软件工程团队的四种组织范型: 封闭式范型:传统权力层次组织团队,有效但难以
软件测量
软件的度量可分为直接测量和间接测量:软件过程的 直接测量包括花费的成本和工作量。产品的直接测量 包括产生的代码行(LOC)、运行速度、存储容量以 及某段时间内报告的缺陷;产品的间接测量包括功能、 质量、复杂性、有效性、可靠性、可维护性、以及许 多其他产品特性。

项目管理全教程-PPT精选

项目管理全教程-PPT精选
3.独特性 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理,也不
同于常规的行政管理,它有自己独特的管理对象(项 目),有自己独特的管理活动,有自己独特的管理方 法和工具,是一种完全不同的管理活动。
第四节 项目管理的基本概念
4.集成性 项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例
如,对于项目工期、造价和质量的集成管理,对于项 目、子项目的集成管理等等。
第二节 项目的基本概念
一、项目的定义与概念
– 一般认为:项目是一个组织为实现自己既定的目标, 在一定的时间、人员和资源约束条件下,所开展的 一种具有一定独特性的一次性工作。
– PMI的定义:项目是为创造特定产品或服务的一项 有时限的任务(其中:“时限”是指每一个项目都 有明确的起点和终点;“特定”是指一个项目所形 成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产 品和服务)。
• 项目评估可以按照不同的评估主体和评估目的而划分成 多种不同的评估类型。
第三节 项目风险与项目评估
三、不同评估主体的分类
1、业主(所有者)的项目评估 主要是从项目的安全性、收益性和成长性等方面
进行评估。 这包括项目的技术、经济、运行、时间和环境等
各个方面进行全面的评估。 项目其他相关利益主体的各种评估都是以项目业
现代项目管理
戚安邦 南开大学教授 管理哲学博士
第一章
现代项目管理 的最新发展
第一节 现代与传统项目管理
一、项目管理的发展
现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域。 它与传统的项目管理具有很大的不同,在当今信息社会和知识经 济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进 行的生产活动为主,逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主 的模式。项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手 段,现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。

《项目管理学》课件

《项目管理学》课件
各过程组之间的关系
各过程组之间存在逻辑关系,启动和规划过程组需要在执行前完成,监控贯穿于整个项目 生命周期,收尾过程组需要在项目结束时完成。
项目管理过程之间的关系
项目管理各过程的相互关系
项目管理各过程之间存在相互影响和相互依赖的关系,一个过程的输出往往是另一个过 程的输入,各过程之间的衔接需要严格控制。
高项目的满意度和信誉度。
规划质量管理
要点一
总结词
阐述规划质量管理的目的和主要内容
要点二
详细描述
规划质量管理是项目质量管理的重要环节,其目的是明确 项目的质量目标和要求,制定相应的质量管理计划和策略 。规划质量管理的主要内容包括确定项目的质量目标、制 定质量管理计划、确定质量标准和流程、确定质量控制点 和资源安排等。通过规划质量管理,能够为项目的实施和 质量保证提供指导和依据。
《项目管理学》ppt课 件
CONTENTS 目录
• 项目管理简介 • 项目生命周期与项目管理过程 • 项目整体管理 • 项目范围管理 • 项目时间管理 • 项目成本管理 • 项目质量管理
CHAPTER 01
项目管理简介
项目与项目管理的定义
项目
项目是一种临时性工作,具有明确的 目标、预算和时间表,旨在产生独特 的产品、服务或结果。
[ 感谢观看 ]
项目管理过程组
项目管理过程组的定义
项目管理过程中一系列相互关联的活动,包括启动、规划、执行、监控和收尾等过程组。
各过程组的作用
启动过程组确定项目目标并成立项目组;规划过程组制定实现项目目标所需的计划和方案 ;执行过程组实施计划并完成项目工作;监控过程组对项目进展进行监测和控制;收尾过 程组完成项目验收和总结工作。
工作分解结构可以按照项目的不同阶段、工作包或活动进行划分,有助于项目团队更好地分配资源、 制定进度计划和预算。

项目管理ppt课件

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5. 准备《项目工作计划》草稿,尽量详 细
6. 书面记录各种《项目管理程序》 7. 将《项目定义》与《项目管理程序》
发出,征求反馈、求得共识
为项目下定义的程序
8. 根据反馈更新文档 9. 如时间允许,再一次送出已更新文档,
征求意见,并再次依反馈更新 10. 依照已定义的核准程序寻求核准 11. 将核准的《项目定义》与《项目管理
提高士气
• 经常与每位队员个别交流
– 确认队员明白任务及期限 – 每月至少一次 – 在“中性”的地点 – 要有准备:
• 记录、改进事项、期望、下次复审的时间 • 下次要谈的改进事项
提高士气
• 经常与每位队员个别交流
– 留一半时间给队员发泄 – 不谈项目经理的难处,不谈公司大事 – 让队员多说
提高士气
4. 明确项目组织架构所有角色的责任
为项目下定义的技巧
5. 规划适当行动以加速正式取得核准
• 必须取得项目保障人、主要参与人的书 面核准
• 其他相关人士,可以设定期限,取得默 许
• 明白告诉其他关切本项目人士,文件只 供参考
为项目下定义的技巧
6. 客户可能无法提供足够资料
• 只定义你现在所能确定的项目 • 剩下的由下一个项目去定义
为其他角色责任下定义
• 项目团队队员:
– 明白要做的工作 – 将分配的任务细节规划出来 – 在期限内,预算中完成合乎品质要求的
交付任务 – 随时向项目经理报告外控难题、变动和
质量问题 – 主动沟通进度和期望
为其他角色责任下定义
• 客户:项目的直接受益人、团体 • 客户项目经理 • 部门经理 • 综合方案经理 • 项目总监、经理
需要清楚定义的工作
• 项目工作计划:包含检查点,以确保项 目可以适当继续

项目管理教学课件(ppt 152页)

项目管理教学课件(ppt 152页)

1.4.3 项目管理知识体系的知识范畴 目前国际项目管理界普遍认为,项目管理知识体系的知识范畴主要包括
三大部分,即项目管理所特有的知识、一般管理的知识及项目相关应用领域 的知识。从图1-6可以看出,项目管理学科的知识体系与其他学科的知识体系 在内容上有所交叉,这也符合学科发展的一般规律。
普遍接受的 项目管理知 识与实践
从目标上来讲是 让利益相关者满 项目管理概述
1.4 项目管理知识体系
1.4.1 项目管理知识体系的形成 1.4.2 两大项目管理知识体系
目前国际上的两大项目管理知识体系是:以欧洲国家为主的体系 ——ICB,由国际项目管理协会(IPMA)编制;以美国为主的体系—
陈远
第一章 项目管理概述
1.1 什么是项目 1.2 什么是项目管理 1.3 项目管理的发展历程 1.4 项目管理知识体系 1.5 项目管理的教育与认证 1.6 项目成败的鉴定 1.7 本章习题
第一章 项目管理概述
1.1 什么是项目
国内外出版的项目管理书籍中给项目这个概念下了一些不同的定 义 ,但其内涵却是一致的,下述特征有助于区别项目活动和其他活动:
收尾阶段
·项目背景描述 ·质量保证 ·采购规划
·进度控制 ·范围确认
·目标确定
·进度安排 ·招标采购的实施
·费用控制 ·质量验收
·范围规划
·资源计划 ·合同管理基础
·质量控制 ·费用决算与审计
·范围定义
·费用估计 ·合同履行和收尾
·安全控制 ·项目资料与验收
·工作分解
·费用预算 ·实施计划
·范围变更控制 ·项目交接与清算
1.项目有一个明确界定的目标 2.项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务 3.项目有具体的时间计划或有限的寿命 4.项目可能是独一无二的、一次性的努力 5.项目包含一定的不确定性 6.项目需运用各种资源来执行任务 7.项目组织的临时性和开放性 8.每个项目都有客户

MBA项目管理(南开大学)

MBA项目管理(南开大学)

后期阶段
审验 活动 批

发现 搜寻 临床前开发
注册工作
至少十年
2020/5/11 美国新药开发项目生命周期描述 30
后期活动
第二节 项目管理的基本概念
四、项目利益相关者及其分析和管理
1. 项目主要的相关利益主体
一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利 益,它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的 主要相关利益主体通常包括下述几个方面:
项目管理
2020/5/11
程莉莉 副教授 南开大学商学院 Lili@
1
课程的主要内容
第一章 项目管理基础和框架
第二章 项目范围管理
第三章 项目时间管理 第四章 项目成本管理 第五章 项目质量管理
课程设计
——知识+实践=技能
第六章 项目集成管理
MS Project
第七章 项目人力资源管理
1) 项目的业主 2) 项目的客户 3) 项目经理 4) 项目实施组织 250)20项/5/1目1 团队 6) 其他相关利益主体 31
第二节 项目管理的基本概念
四、项目利益相关者及其分析和管理
2. 项目相关利益主体之间的利益关系
1) 项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益
第一节 现代与传统项目管理
二、项目管理发展的现状
1. 项目管理专业的现状
当代的项目管理已发展成为:
➢ 一门学科
✓ 广泛开展“项目管理知识体系”的研究
➢ 一个专业
✓ 在大学开设“项目管理”专业,可授予学士、硕士 和博士学位
202➢0/5/1一1 种职业
8
第一节 现代与传统项目管理
二、项目管理发展的现状

项目管理-PPT

项目管理-PPT

绪论重点重点重点难点第一章绪论本章重难点分析1.重点2.重点3.重点4.第一节概述主要内容⭐⭐⭐⭐⭐⭐⭐一、什么叫项目?猜猜下图A、B、C属于传统的重大项目?小的项目?生活当中有没有随处可见的项目呢?一、什么叫项目?第一节概述一、什么叫项目?一、什么叫项目?1.项目一次性的、独立的努力一、什么叫项目?2.三个特点:1)临时性:一、什么叫项目?2.三个特点:2)独特的产品、服务和成果一、什么叫项目?2.三个特点:3)逐步完善一、什么叫项目?3.项目运作均衡二、什么叫项目管理二、什么叫项目管理1.•对象•组织特点•手段•目标二、什么叫项目管理2.••time •cost••目的/目标范围组织质量时间费用二、什么叫项目管理3.(1(2(3(4第一节概述三、项目管理的目标项目管理目标是项目管理工作的具体化指标。

每个项目任务本身就是一个目标。

为了高效率地完成项目任务,管理者必须将项目任务分解成许多具体的指标。

每个项目都有三个基本的管理(TQC)目标:时间目标、成本目标、质量目标。

项目管理目标必须协调一致,不能互相矛盾。

三、项目管理的目标例如四、项目管理学科与其他领域知识的关系第一节概述四、项目管理学科与其他领域知识的关系项目管理学科与其他领域知识的关系图:【J-经验知识、Y-一般知识、Z-专业知识】X(项目管理知识体系)习题)A.B.C.D.【答案】A谢谢第二节项目生命周期主要内容⭐⭐一、项目生命周期的阶段01.概念阶段提出项目、定义项目和做出项目决策等02.开发阶段对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定03.实施阶段将项目分解为一系列具体可实施的阶段,并为项目工期、成本、质量等不同的做好管理控制。

04.收尾阶段项目的业主/用户最终接受项目的整个工作和工作结果(项目产出物),标志性活动为验收移交。

例题二、项目生命周期的基本模式1.S型(凹模式,慢-快-慢)二、项目生命周期的基本模式2.J型(凸模式,慢-中-快)习题)。

项目管理-PPT精选

项目管理-PPT精选
“Project”和“Subproject”三个。
第三节 项目管理的基本概念
一、项目管理的定义
1. 项目管理是使用各种管理方法、技术和知 识为实现项目目标而对项目各项活动所开 展的管理工作。
2. 项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起 始、计划、组织、控制和结束这样五个具 体的管理过程(或内容)。
第三节 项目管理的基本概念


线
线




第三节 项目的组织环境
五、组合型组织组织环境
总经理
直线指挥 部门
直直 线线 部部 门门
职能部门 经理
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 经理
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 项目办公室 经理 (项目主管)
雇员P 雇员P 雇员P
项目经理P 项目经理P 项目经理P
职能部门内部项目
第三节 项目的组织环境
二、项目管理的基本特性
1.普遍性 我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的
方式实现的,一般是先有项目后又日常运营。 2.目的性
一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目 有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。
第三节 项目管理的基本概念
3.独特性 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理,也不
制约。最主要的制约是资源的制约。 5.其它特性
这包括:项目的不确定性、项目的风险性、项目过 程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临 时性和开放性等等。
第二节 项目的基本概念
三、项目的分类
1.业务项目和自我开发项目 2.企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 3.盈利性项目和非盈利性项目 4.大项目、项目和子项目, “Program”、

项目管理PPT课件第一章项目管理概念

项目管理PPT课件第一章项目管理概念

04
项目组织结构与团队建设
常见项目组织结构类型
职能型组织
按职能划分部门,如工程部、市 场部等,项目成员归属各自职能
部门,项目经理负责协调。
项目型组织
项目成员全职为项目工作,项目经 理对项目拥有完全的控制权,项目 结束后团队解散。
矩阵型组织
兼具职能型和项目型特点,项目成 员同时属于职能部门和项目组,项 目经理与职能部门经理共同管理。
获取干系人支持并达成共识
识别干系人
在项目启动阶段,识别项目的干系人,包括项目发起人、团队成 员、客户、供应商和其他利益相关者等。
沟通并获取支持
与干系人进行有效沟通,解释项目目标和计划,获取他们的支持和 承诺,确保项目的顺利进行。
达成共识
通过与干系人的沟通和协商,达成共识,明确各自的责任和期望, 建立互信和合作关系,为项目的成功实施奠定基础。
资源使用效率。
提升团队协作效率
项目管理强调团队协作和沟通 ,可以提升团队协作效率,减
少沟通成本。
增强组织竞争力
通过成功的项目管理,可以增 强组织的竞争力,提高市场地
位。
02
项目管理知识体系
PMBOK核心内容
项目管理框架
PMBOK提供了全面的项目管理框架,包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶 段。
项目管理过程组
规划过程组
制定项目管理计划、明确项目 资源需求、进行风险识别和分 析等。
监控过程组
监控项目进度、成本和质量, 识别并应对风险,进行变更管 理等。
启动过程组
确定项目目标、明确项目范围、 制定项目章程等。
执行过程组
组织资源、开展项目工作、管 理项目团队等。
收尾过程组
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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C/Py
Y=C/Py - Px/Py X
X C/Px
4.4两种投入要素的最优组合:
生产者均衡
最优目标:
成本一定, Y 产量最大;
在E点处, 等成本 线的斜率 = 等产 量线的斜率
产量一定,
成本最低。
C
A
300
200
MRTS=Px/Py
MRTS=MPx/MPy
0
E
D
100
B
X
生产者 均衡
• 等边际准则:生产要素的使用量要达到
种投入要素增加引起的产
量的增加必然等于另一种
投入要素减少引起的产量
的减少,所以
dL
dL MPL dK MPK MRTSLK MPL / MPK
4. 3 两种变动投入要素的生产函数:
• 等产量线 --生产相同产量 所使用的不同投入要素组 合的轨迹
• 越远离原点的等产量线表 示的产量越高;两条等产 量线不会相交;等产量线 具有负斜率,且凸原点
所有投 入要素
– 所有的投入要素增加倍,产量 的增加小于倍
– Q(2)< Q(1)
规模收益递增的原因
• 资本与劳动使用的专业化。 随着规模的
MPX/PX = MPY/PY =MPn/Pn
每一元钱带来的任何一种投入要素的边际产量 都是相等的
效率标准的使用
• 下列厂商是否有效率? • 假设:
– MP L = 30 – MP K = 50 – W = 10 (劳动的成本) – R = 25 (资本的成本)
• 劳动: 30/10 = 3 • 资本: 50/25 = 2
总产量、边际产量与平均产量的关系
• 当 MP > AP时, AP是上升的 • 当 MP < AP时, AP是下降的 • 当 MP = AP, AP处于它的最大值上
当MP>0时,TP是上升的; 当MP=0时,TP为最大; 当MP<0时,TP是下降的。
TP
总产量、平均产 量和边际产量
平均产量 最高点
增加一个单位变动投入要素使总成本增加的数
量,或
MFCx
TC X
式中的TC是与变动投入要素的给定变动( X )相联系的成本的变动。
4. 3 两种变动投入要素的生产函数:
边际技术替代率(MRTS):
生产过程中一种投入要素可被另一投入要 素所替代而总产量保持不变,这个替代比率就 被称之为边际技术替代率,或MRTS。
MP
边际收益递减点
边际收益递减规律产生的原因
客观上存在两种要素的最佳比例关系。当 变动要素很少时,增加投入,劳动力使用 的专门化提高效率,加上使用的固定设备 更容易管理,引致劳动的边际生产率增加 。但是,劳动力继续增加,产量随可能继 续上升,但增长率势必下降。最后,劳动 力增加到彼此妨碍生产时,增长率为负。
增加一个单位变动投入要素使总收益增加的数量,或
TR MRPx X
式中的TR是与变动投入要素(△X)的给定变动相联 系的总收益的变动,MRPX等于X的边际产量(MPX)乘以因 产出量增加而产生的边际收益(MRQ):
MRPx MPx MRQ
一种变动投入要素的最优使用量——
边际要素成本(MFCX)
• 等产量线的斜率就是两种 投入要素的边际产量之比
K 等产量线
增加产量
B
C
资本替
代劳动
A
Q3 Q2
Q1 L
4. 3 两种变动投入要素的生产函数:
等成本线:
一条代表具有相同成本的不同投入 要素组合的直线。
设Px和Py分别为投入要素X和Y的单位价格,那么任意给定 的投入要素组合的总成本就是C=Px X+Py Y Y
MP
边际收益递减规律
在一定的技术条件下,在生产过程 中不断增加一种投入要素的使用量, 其 它投入要素的数量保持不变, 最终会超 过某一定点, 造成总产量的边际增加量 (变动投入要素的边际产量)递减。
MP
边际收益递减点
边际收益递减规律的意义
在其他要素固定的情况下,不断增加 一种投入要素,其收效越来越小,甚至有可 能产生负面的影响。这一规律提醒管理者要 注意可变要素的适当投入量。该规律也适用 于其他方面,如激励措施,重复使用一种手 段,效果越来越差。
• 总产量(TP) = Q =f (L) :在一定技术条
件下,既定数量的一种变动投入要素所形成的最大
产量。
• 平均产量(AP) = Q / X
– 总产量与生产此产量所使用的变动投入要素之 比。
• 边际产量(MP) =Q / X = dQ / dX
– 生产过程中多使用一单位变动投入要素所产生 的总产量的增量变化。
一个变量变动相对于另一变量变动的比率可由联系这两 个变量的曲线的斜率来给定,因此,生产过程中投入要素Y 相对于投入要素X的变动比率(即Y可被X替代的比率)是由联 系X和Y的曲线(即等产量线)的斜率给定的。
MRTS Y1 Y2 Y dK / dL X1 X 2 X
在同一条等产量线上
(即保持产量不变),一
由所有投入要
素按既定比例增
加所引起的产出
量的比例增加被 定义为实物的规 模收益。
三种 规模收益
• 规模收益不变 (CRS)
– 所有的投入要素增加倍,产量 也增加倍பைடு நூலகம்
递增
– Q(2)= Q(1)
不变
• 规模收益递增 (IRS)
产量
– 所有的投入要素增加倍,产量 的增加多于倍
– Q(2)> Q(1)
递减 • 规模收益递减 (DRS)
• 花在劳动上的一元 钱产生3, 花在资本 上的一元钱产生2。
• 使用更多的劳动
• 在资本上少花一元 钱,产量下降2个单 位, 但花在劳动上, 会形成3个单位
4.6长期生产函数
Y
Y2= Y1
Y1
B A
X1 X2=X1
Q(2) Q(1)
X
规模收益:
生产规模的增加是 由生产过程中所使用的 所有投入要素同时成比 例增加构成的。
生产弹性:
表明产量对某种投入要素变动的反应程度。
• 任何投入要素X的生产弹性,
EX = MPX / APX = (Q/X) / (Q/X) = (Q/X)(X/Q)=%Q/%X, 与其它弹性 的形式是一样的。
• 当MPL > APL时, 劳动的生产弹性EL > 1。 劳动增加1%将使产量的增加大于1%。
• 当MPL < APL时, 劳动的生产弹性EL < 1。 劳动增加1%将使产量的增加小于1%。
TP
阶段I
阶段II
阶段III
一种变动生产要素
—— 生产的三阶段
报酬递增
报酬递减 报酬为负
MP AP
一种投入要素的 最优使用水平
MRPx MFCx
一种变动投入要素的最优使用量——
边际收益产量(MRPX)
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