《管理学》课件(辽宁大学)第二篇 决策课件
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管理学决策PPT课件
.
6
决策在管理中的地位
美国卡内基–梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖获
得者西蒙提出“管理就是决策”。
管理=≠决决策策
请注意：“管理”与“决策”是两个不同的概念
其目的是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿 于管理过程的始终 正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说： 决策是管理的中心，管理就是决策
.
2
经常面对的问题：
公司的高层管理者需要决定分厂设在那里？ 营销经理要做出到底是采用促销方案A还是促销方案B ？ 人事经理和部门经理一起要决定录用三名应聘者中的哪个人？ 一名员工需要决定是自己处理这个问题还是向主管领导汇报？ 电脑出问题了是要对程序进行修改还是要重新安装？ 大三了是要复习考研还是选择就业？ ……
明智之举，还是卤莽行为？
.
3
这些问题有何异同？
同：都需要在变化的环境中做决定 异：同业发展与跨行业进入
个人决策与群体决策 唯一方案与多备选方案
.
4
（一）决策的概念
决策：为了实现某一目的而制定行动方案并从若干
个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程
对定义的理解：
决策要有明确的目的； 决策要有若干可行的备选方案； 决策要进行方案的分析评价； 决策的结果是选择一个满意方案； 决策是一个分析判断过程。
.
7
决策的分类
1、战略决策、战术决策和业务决策 战略决策是关于国家或某种组织长远发展的具有
宏观性、全局性和方向性特征的一种决策。 战术决策是指为了实现战略决策目标而制定的组
织活动开展方式和方法上的决策。 业务决策是指为提高日常业务活动的效率而进行
的决策。
.
8
2、个体决策和群体决策
管理学2讲决策PPT课件
November 11
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
管理学课件-决策
德尔菲法—即专家意见函询调查表法
发函征询意见，反复多次直到大家意见较为集中 为止，被征询意见的专家在事前与事后均不接触。
列名小组法—被征询意见的人事前不接触，而事后 接触的方法。 两种方法的优点：可毫无顾忌的各抒己见，同时将 好的建议集中起来。
21
案例
某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量 进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书 评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组 成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发 给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、 最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明 自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集 起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专 家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。
固定成本 单价 — 单位变动成本
盈亏平衡点的销售额=
固定成本 1 变动成本率
变动成本率=
单位变动成本 单价
29
实现目标利润的销售量=
固定成本 目标利润 单价 单位变动成本
实现目标利润的销售额=
固定成本 目标利润 1 变动成本率
30
例题1
某产品固定成本为50万元，单位产 品可变成本为10元，产品单位售价为15 元。问：其盈亏平衡点的产量是多少？
• 确定型决策：盈亏平衡分析法、线性规 划
• 风险型决策方法：决策树法、决策收益 表 • 不确定型决策法
25
1、确定型决策的方法
所谓确定型决策，是指决策者对未来的情况 有比较确定的了解，掌握决策所需要的信息，而 且能够准确地了解决策的必然结果。如果方案选 定，则该方案后果的发生概率等于1。因此，这 类决策不存在风险。 确定型决策的客观条件是肯定的、明确的， 因而可以对各方案的经济效果进行计算，其分析 计算方法一般采用方案比较法、成本效益分析法 和量本利分析法等。
发函征询意见，反复多次直到大家意见较为集中 为止，被征询意见的专家在事前与事后均不接触。
列名小组法—被征询意见的人事前不接触，而事后 接触的方法。 两种方法的优点：可毫无顾忌的各抒己见，同时将 好的建议集中起来。
21
案例
某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量 进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书 评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组 成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发 给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、 最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明 自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集 起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专 家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。
固定成本 单价 — 单位变动成本
盈亏平衡点的销售额=
固定成本 1 变动成本率
变动成本率=
单位变动成本 单价
29
实现目标利润的销售量=
固定成本 目标利润 单价 单位变动成本
实现目标利润的销售额=
固定成本 目标利润 1 变动成本率
30
例题1
某产品固定成本为50万元，单位产 品可变成本为10元，产品单位售价为15 元。问：其盈亏平衡点的产量是多少？
• 确定型决策：盈亏平衡分析法、线性规 划
• 风险型决策方法：决策树法、决策收益 表 • 不确定型决策法
25
1、确定型决策的方法
所谓确定型决策，是指决策者对未来的情况 有比较确定的了解，掌握决策所需要的信息，而 且能够准确地了解决策的必然结果。如果方案选 定，则该方案后果的发生概率等于1。因此，这 类决策不存在风险。 确定型决策的客观条件是肯定的、明确的， 因而可以对各方案的经济效果进行计算，其分析 计算方法一般采用方案比较法、成本效益分析法 和量本利分析法等。
《管理学决策》PPT课件_OK
9
有人曾对高管做过一项调查，要他们回答三 个问题： 1、你每天花时间最多的是哪些方面？ 2、你认为最重要的事情是什么？ 3、你在履行职责时感到最困难的工作是什么？
绝大多数人的答案只有两个字：决策
10
即学即练：
在你成长的记忆中，曾做过哪些重要决 策？
你认为大学四年中你会做哪些决策？
11
什么是决策？
中期目标：指导组织的战术决策
短期目标：指导组织的业务决策
目标的特征：可以计量或衡量、规定有时间期限、可确
定责任者。
22
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量
多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。
✓ 筛选方案：
1、方案实施的条件是否具备，付出何种成本？ 2、方案实施能带来何种利益？ 3、方案实施中的风险及失败的可能性？ 要统筹兼顾、要注意反对意见、要有决策的魄力。 23
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇
到的阻力； 1、确保方案被参与者充分理解 2、实行目标责任制及合理的奖惩制度 3、管理者要善于授权
✓ 评估效果：
1、检查是否有偏差？ 2、进行完善或调整。
24
即学即练：
对你影响重大的一次决策是怎样作出的？
25
小节作业：
成长历程
• 1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金 菲舍镇，是一个土生土长的农村人。
• 7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸 赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。
• 18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学 位，并担任过大学学生会主席。
有人曾对高管做过一项调查，要他们回答三 个问题： 1、你每天花时间最多的是哪些方面？ 2、你认为最重要的事情是什么？ 3、你在履行职责时感到最困难的工作是什么？
绝大多数人的答案只有两个字：决策
10
即学即练：
在你成长的记忆中，曾做过哪些重要决 策？
你认为大学四年中你会做哪些决策？
11
什么是决策？
中期目标：指导组织的战术决策
短期目标：指导组织的业务决策
目标的特征：可以计量或衡量、规定有时间期限、可确
定责任者。
22
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量
多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。
✓ 筛选方案：
1、方案实施的条件是否具备，付出何种成本？ 2、方案实施能带来何种利益？ 3、方案实施中的风险及失败的可能性？ 要统筹兼顾、要注意反对意见、要有决策的魄力。 23
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇
到的阻力； 1、确保方案被参与者充分理解 2、实行目标责任制及合理的奖惩制度 3、管理者要善于授权
✓ 评估效果：
1、检查是否有偏差？ 2、进行完善或调整。
24
即学即练：
对你影响重大的一次决策是怎样作出的？
25
小节作业：
成长历程
• 1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金 菲舍镇，是一个土生土长的农村人。
• 7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸 赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。
• 18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学 位，并担任过大学学生会主席。
《管理学》课件(辽宁大学)第二篇_决策
内容
抽象、概括、操作性弱
具体、明确、操作性强
目标
无既定目标
根据总体目标分解形成具体 行动目标
有效期限
多一次性使用，较少重复性 使用
环境因素相同的情况下，可 重复使用
确定性
前提不确定性高，结果的不 确定性也高，风险高。
相对较低
计划的类型
长期计划和短期计划（时间） 业务计划、财务计划、认识计划（职能） 战略计划和战术计划（广度） 具体计划与指导计划（明确性） 程序性计划和非程序性计划（重复） 计划的层次体系
决策的类型
长期决策和短期决策 战略决策、战术决策和业务决策 集体决策和个人决策 ]初始决策与追踪决策 程序化决策和非程序化决策 确定型决策、风险型决策与不确定型决策
长期决策和短期决策
影响时间分类 长期决策：长期战略决策 短期决策：短期战术决策
战略决策、战术决策和业务决策
行为决策理论 西蒙《管理行为》 “有限理性” 满意原则 影响因素除了经济因素还有其他因素 主要内容
当代决策理论 决策贯穿于整个管理过程
•决策制定过程
诊断 问题 识别 目标 拟订 备选 方案 评估 方案
选择 方案
选择 实施 战略
监督 和 评估
注意问题
决策是一个有一定顺序，条理化的过程， 而不是瞬间选定某一方面的单纯的决断。 在这个过程中，每一个阶段都相互影响着。 理论上常把决策过程划分为不同的阶段， 但实际工作中决策过程的各个步骤往往是 互相联系、交错重叠的，不能把决策的各 个步骤的工作截然分开。
政
策
组织成员做出决策或处理问题所遵循 的的一般规定 指导决策和行动 有关人员在规定范围内自由的处理问 题
管理学原理决策优秀课件
• 古典决策理论的主要内容
（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息 情报；
（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；
（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行 命令的组织体系；
（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本 组织获取最大的经济利益。
• 理性决策的局限性 个人处理信息的能力有限 模糊观察性：问题往往与方案相互联系和影响 感性偏见，先入之见 决策者选择信息，因其易获得性，而非重要性 决策过程中过早地偏向某一具体方案 不认错导致承诺升级 决策先例制约着现在的选择 不同利益群体的影响 决策者的时间和成本压力 组织文化影响（多数组织不鼓励风险、创新）
决策”模式也对“完全理性”模式提出了 挑战。
⒊当代决策理论
当代决策理论认为：决策贯穿于整个的管 理过程，决策的过程就是管理的过程。组织是 由作为决策者的个人及其下属、同事组成的一 个系统。决策的过程从研究组织的内外环境开 始，并在此基础上确定组织的目标，设计达到 该目标的各种可行方案，比较和评估方案、从 中选择方案，最后实施选定的方案，并进行跟 踪控制，以确保计划目标的实现。
组织环境
比较选择
组织目标
可行方案
实施控制
（二）决策的涵义
• 杨洪兰（1996）：从两个以上的备选方案中 选择一个的过程就是决策” 。
• 周三多”（1999）：所谓决策，是指组织或 个人为了实现某种目标而对于未来一定时期 内有关活动的方向、内容及方式的选择或调 整过程。
• 我们采用路易斯、吉德曼和范特等人 （Lewis,Goodman and Fandt，1998）对 决策的定义：“管理者识别并解决问题 以及利用机会的过程” 。对于这一定义， 可以从下几方面理解：
依据决策标准和重要性评 价所有方案
2024年完整版《管理学》ppt课件
团队建设
打造高效协作的团队，促进团队成员之间的 沟通和合作，提高团队整体绩效。
2024/3/1
激励员工
运用激励理论，激发员工的工作积极性和创 造力，提高工作绩效。
冲突管理
有效处理员工之间的冲突和分歧，维护良好 的工作关系和氛围。
15
控制职能
2024/3/1
制定标准
制定明确的工作标准和绩效指标，以 便对工作过程和结果进行衡量和评价 。
处理质量问题。
2024/3/1
质量策划
制定质量方针和目标，明确质量管理体系 和组织结构，确保质量策划与组织战略相 一致。
质量改进
分析质量问题产生的原因，制定改进措施 并跟踪验证，实现质量的持续改进和提高 。
19
项目管理法
定义与特点
项目管理法是一种通过临时性组织、 运用各种知识、技能、工具和方法， 对项目进行计划、组织、指挥、协调 和控制的管理方法。
战略管理
迈克尔·波特的竞争战略理论，包括五力模型、价 值链分析等，以及资源基础观和动态能力观等战 略管理思想。
创新管理
创新的重要性、创新过程管理、创新团队建设等 ，以及开放式创新、颠覆性创新等前沿理念。
2024/3/1
11
03 管理职能与过程
2024/3/1
12
计划职能
确定目标
制定明确、可衡量、可 实现、相关性强和时限
02
组织学习与知识共 享
企业需要建立组织学习和知识共 享机制，促进员工之间的知识交 流和合作创新。
03
创新驱动发展
企业需要不断推动管理创新，以 适应快速变化的市场环境和客户 需求。
2024/3/1
30
未来管理理论与实践展望
打造高效协作的团队，促进团队成员之间的 沟通和合作，提高团队整体绩效。
2024/3/1
激励员工
运用激励理论，激发员工的工作积极性和创 造力，提高工作绩效。
冲突管理
有效处理员工之间的冲突和分歧，维护良好 的工作关系和氛围。
15
控制职能
2024/3/1
制定标准
制定明确的工作标准和绩效指标，以 便对工作过程和结果进行衡量和评价 。
处理质量问题。
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质量策划
制定质量方针和目标，明确质量管理体系 和组织结构，确保质量策划与组织战略相 一致。
质量改进
分析质量问题产生的原因，制定改进措施 并跟踪验证，实现质量的持续改进和提高 。
19
项目管理法
定义与特点
项目管理法是一种通过临时性组织、 运用各种知识、技能、工具和方法， 对项目进行计划、组织、指挥、协调 和控制的管理方法。
战略管理
迈克尔·波特的竞争战略理论，包括五力模型、价 值链分析等，以及资源基础观和动态能力观等战 略管理思想。
创新管理
创新的重要性、创新过程管理、创新团队建设等 ，以及开放式创新、颠覆性创新等前沿理念。
2024/3/1
11
03 管理职能与过程
2024/3/1
12
计划职能
确定目标
制定明确、可衡量、可 实现、相关性强和时限
02
组织学习与知识共 享
企业需要建立组织学习和知识共 享机制，促进员工之间的知识交 流和合作创新。
03
创新驱动发展
企业需要不断推动管理创新，以 适应快速变化的市场环境和客户 需求。
2024/3/1
30
未来管理理论与实践展望
管理学课件：第二章 决策共80页
2020/6/23
第二章 决策
1
阿斯旺大坝
2020/6/23
第二章 决策
2
由于大坝设计的时候对环境保护的认识不足， 大坝建成后在对埃及的经济起了巨大推动作 用的同时也对生态环境造成了一定的破坏。 其一：使下游丧失了大量富有养料的泥沙沃 土。由于失去了泥沙沃土，尼罗河河谷和三 角洲的土地开始盐碱化，肥力也丧失殆尽。 现在，埃及是世界上最依赖化肥的国家。具 有讽刺意味的是：化肥厂正是阿斯旺水电站 最大的用户之一。其二：水坝严重扰乱了尼 罗河的水文。原先富有营养的泥沙沃土沿着 尼罗河冲进地中海，养活了在尼罗河入海处 产卵的沙丁鱼。现在沙丁鱼已经绝迹了。
——周三多，2019
3、 “管理者识别并解决问题以及利用机会的 过
程”
2020/6/23
—第二—章路决易策斯、古德曼和范特 8
（二）决策(Decision-making)： 决策是指管理者识别并解决问题以及利用
机会的过程。
（1）决策的主体是管理者 （2）决策的本质是一个过程（这个过程由多 个步骤组成）
2020/6/23
第二章 决策
10
日本人的决策
一次，日本和美国谈判许可协定，日方代表像走马 灯似的，每隔数日就换一班人马。第一班人马做大 量的笔记、提大量的问题，不表态回去了；第二班 人马来后，又重新开始，提问题，做笔记，就像以 前从未进行过谈判似的。后来，再度出现新的代表 团，继续进行无休止的讨论。
2020/6/23
第二章 决策
3
第二章 决策 Decision Making
美国管理学家赫伯特 •A•西蒙认为“管理就是 决策”。
决策是管理工作的本 质，管理的各项职能都离 不开决策，可以说整个管 理活动就是紧紧围绕着如 何制定和实施决策而进行 的，决策是实施其他管理 职能的前提和基础。
管理学--决策 ppt课件
➢长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决 策，又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发
➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称 短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
7
决策的类型（续）
（二）战略决策、战术决策与业务决策 ➢战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组
执行方案
➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 ➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 ➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
评估效果
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 ➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 ➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决
策执行过程中的具体决策 ➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工
作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
8
决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢个人决策：指单个人作出的决策
可确定 ➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
10
五、决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的特点
2.可行性
3.选择性
5.过程性 4.满意性
11
六、决策的理论
古典决策理论
➢基于“经济人”假设提出的 ➢主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称 短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
7
决策的类型（续）
（二）战略决策、战术决策与业务决策 ➢战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组
执行方案
➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 ➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 ➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
评估效果
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 ➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 ➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决
策执行过程中的具体决策 ➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工
作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
8
决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢个人决策：指单个人作出的决策
可确定 ➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
10
五、决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的特点
2.可行性
3.选择性
5.过程性 4.满意性
11
六、决策的理论
古典决策理论
➢基于“经济人”假设提出的 ➢主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
管理学决策课件
管理学决策课件根据《中华人民共和国合同法》及相关法律法规的规定，为明确双方在建筑工程脚手架施工中的权利和义务，保障工程质量，现就有关事宜达成如下协议：脚手架施工自X年月日开始，至X年月日结束。
如遇不可抗力因素导致工程无法正常进行，双方应协商解决。
脚手架施工费用为人民币（以下简称“元”）万元整。
自合同签订之日起五个工作日内，甲方向乙方支付万元作为预付款。
余款在脚手架施工结束并验收合格后五个工作日内付清。
乙方应按照国家相关标准和施工图纸要求进行施工，确保脚手架的牢固性和稳定性。
脚手架材料应符合国家相关质量标准和施工图纸要求，并经过质量检验合格。
验收标准：脚手架施工结束后，乙方应按照国家相关标准和施工图纸要求进行自检，并通知甲方进行验收。
甲方应在接到通知后五个工作日内进行验收，并签署验收报告。
甲方应提供施工图纸和相关技术资料，并指定专门的项目经理负责协调和管理。
乙方应按照施工图纸和技术要求进行施工，确保施工质量。
同时，乙方应遵守甲方的安全管理规定，确保施工现场安全。
如遇问题或争议，双方应协商解决；如协商不成，可向当地人民法院提起诉讼。
合同签订后，双方应严格履行合同条款；如一方违约，应承担相应的违约责任。
本合同一式两份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力。
自双方签字盖章之日起生效。
建筑工程脚手架施工合同协议根据《中华人民共和国合同法》及相关法律法规的规定，为明确双方在建筑工程脚手架施工中的权利和义务，保障工程质量，现经双方协商一致，签订本协议：工程范围：脚手架搭设、加固、拆除等全部内容本工程自年月日开始，至年月日结束，工期为天。
甲方提供脚手架所需的材料和设备，并按照工程进度要求及时运至施工现场。
乙方负责对脚手架进行搭设、加固、拆除等施工工作，并按照甲方的要求进行操作。
如因甲方原因导致材料设备不足或不合格，乙方有权拒绝施工并要求甲方补充或更换材料设备。
乙方应按照国家相关标准及规范进行施工，确保工程质量达到合格标准。
管理学第02讲决策与决策方法
第三步 划分标准
1.建筑面积： 不小于300平方米
硬性限制标准
2.支出：年支出不超过37万元
1.三年间年均支出≤37万元
3.位置：建材销售区；建材批发市场；主要街道； 2.面积≥300平方米
4.停车场条件：方便
3.位于：建材销售区；建材批发市场；
5.建筑物评价 ：适用于购买大宗建材; 经简单改造、 主要街道
拟定方案 ➢ 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 ➢ 从多角度审视问题
2020/5/7
管理学 第 9页
第二讲
决策的过程
管理学
筛选方案 ➢ 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案 ➢ 仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险
执行方案 ➢ 调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行 ➢ 有效处理执行过程中遇到的阻力
再次发表意见 如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案
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第二讲
德尔斐技术
专家A
决
专家B
策
对
专家X
象
观点A 观点B 观点X
专家A 专家B 专家B
管理学
方案A 方案C
此过程需要循环 几次，直至可能 一致或放弃
第二讲
管理学
有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析方法：
➢ 由波士顿咨询公司提出 ➢ 以相对竞争地位和业务增长率为维度 ➢ 相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢
（3）买卖双方在市场的地位
➢ 买方市场——以生产条件与能力为出发点 ➢ 买方市场——以市场需求为出发点
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管理学 第 15页
第二讲
管理学