德勤案例分析例子
德勤税务精英挑战赛案例分析参考解析
2009 德勤税务精英挑战赛案例分析参考解析关于机构、场所/常设机构的风险分析这一风险的前提;是 B 公司和 Z 公司被视为中国的非居民企业..风险成因：康茂在境内的雇员;如果作为 Z 公司或 B 公司的董事代表 Z 公司或 B 公司在境内签订合同比如 Z 公司对 B 公司的投资事项;或 B 公司与 A 公司的投资协议和其它调整公司和股东之间关系的文件;或者代表 Z 公司或 B 公司在中国境内从事生产经营活动;就可能被判定为 Z 公司/或B 公司的营业代理人;从而使 Z 公司或 B 公司被认为在中国有机构、场所..关于机构、场所的分析法规依据：实施条例第五条规定;“非居民企业委托营业代理人在中国境内从事生产经营活动的;包括委托单位或者个人经常代其签订合同;或者储存、交付货物等;该营业代理人视为非居民企业在中国境内设立的机构、场所..”现有法规中缺乏对这种风险具体判断的依据..一方面;“生产经营活动”一词没有定义;不清楚纯投资行为是否成为生产经营；另一方面;是否独立代理人可以不算作可构成机构场所的营业代理人;也不清晰..国税函200947 号说明;QFII 在国内得到的收入;可以按照在中国境内没有机构、场所征税..QFII 投资于境内上市企业;与 B 公司在境内投资;有一定可比性；QFII 在国内的托管人等;商法上应该归类为独立代理人..构成机构、场所的后果国内法如果 Z 公司 B 公司被认定为在国内有机构、场所;就应当就其所设机构、场所取得的来源于中国境内的所得按净所得缴纳企业所得税..如果出现这种情况;对康茂和星凯最重要的影响是;如果直接出让 A 公司的股权;B 公司获取的资本利得肯定是来源于境内的所得可能需要按25%的税率缴税;而不是按 10％的税率缴预提税..这里法律上不确定的因素是;当机构、场所是以营业代理人的方式出现时;什么是机构、场所“取得所得”需要推敲..是否需要适用、如何适用税法第三条和实施条例第八条关于“实际联系”的规则;并不明确..另外;如果 A 公司向 B 公司派息;这样的所得是否应被判定为 B 公司所设机构、场所取得的来源于中国境内的所得;也不完全确定..如果是;税法第二十六条第三款“三在中国境内设立机构、场所的非居民企业从居民企业取得与该机构、场所有实际联系的股息、红利等权益性投资收益”可能适用..这也许意味着;A 公司向 B 公司派息;B 公司可以免税;而 B 公司将此金额汇出境外再派息时;这笔 B 公司的股息就不算作来源于中国境内的所得了..关于常设机构的分析法规依据：B 公司是在香港设立;有可能享受内地和香港双重征税安排中香港居民的待遇;须进一步分析考察其是否在协定法下可以得到有利的待遇..Z 公司为维京群岛公司;无缘协定法保护..在协定法适用时;B 公司获得源于中国境内的所得如何征税;取决于其在中国是否有常设机构..这一判断主要依赖于双重征税安排第五条;比如：在康茂兼任职位的 B 公司的董事、雇员在境内的工作场所;是否会构成 B公司的管理场所或办事处第五条第二款;国税函2007403号四一这些人士在针对 B 公司对 A 公司这一投资项目发生的劳务活动;包括咨询劳务;在任何十二个月中连续或累计超过一百八十三天是否会构成常设机构第五条第三款这些人士代表 B 签订合同;是否会构成第五条第五款中描述的常设机构这些问题的回答;主要取决于参与 B 公司管理的康茂境内雇员扮演什么样的角色..如果康茂的境外雇员出任 B公司董事会;任何合同和协议都在境外签署;而境内雇员只作双重征税安排第五条第四款所说的准备或辅助性质的工作;那么也许可以规避常设机构的构成..这里需要进一步参照的;是国税函1999607 号和国税发200635号对“准备或辅助性质的工作”的进一步解释..另外;这些雇员长期在国内;身兼数职包括国内企业的职位;实务中很难用“183 天”的界定来保护 B 公司..国内法与协定法的关系对这一问题的正确判断影响整个答题..关于协定法适用的一个国际原则有时在协定中明文表达;多数是潜在的理解;是协定法适用不应该剥夺纳税人在国内法享有的权利..也就是说;协定法和国内法同样可以适用时;应适用对纳税人更有利的条款..由于国内法对于机构场所的规定过于模糊;其排除 B 在中国构成机构、场所这一可能的可靠性小于协定法排除 B 在中国构成常设机构这一可能的可靠性..但就此问题;国内法和协定法都需要考虑..Z 公司和 B 公司在中国没有机构、场所或常设机构也不构成中国居民企业时投资回报和退出的税务分析假设双重征税安排可以适用于 A 和 B;那么根据双重征税安排第 10 条;股息可以按 5％而非国内法10％的税率征税..由于持股比例超过 25％;B 转让 A 的股权允许在中国征税;税率为国内法规定的 10％..如果转让 B 的股权;按照企业所得税法实施条例第 7 条关于所得来源地的一般性规则;不应该产生中国境内的所得..B 公司构成常设机构的后果协定法如果 B 公司被认定为在国内有双重征税安排所指的常设机构;其后果与被判定为在境内有机构、场所的后果相似;但法律依据有所不同;主要牵扯到：双重征税安排第七条第十条第五款和第二十二条第三款与 B 公司将获得的 A 公司股息汇出境外免税相关..防范建议：如果康茂的境外雇员出任 Z 公司和 B 公司董事会;任何合同和协议都在境外签署;而境内雇员只寻找项目;从事各项联络、准备、咨询的工作;那么也许可能规避机构、场所的构成..这里可间接参考国税发1996165 号对代表机构不予征税业务活动的规定;但其可适用性甚至有效性都可质疑..如果由康茂的境外雇员出任 B 公司董事会;任何合同和协议都在境外签署;而境内雇员只作双重征税安排第五条第四款所说的准备或辅助性质的工作;那么也许可以规避常设机构的构成..这里需要进一步参照的;是国税函1999607 号和国税发200635 号对“准备或辅助性质的工作”的进一步解释..关于实际管理机构的风险分析风险成因：这一风险涉及 Z 公司和 B 公司被视为居民企业的可能性;所以与上一风险是相互排斥的..Z 公司和 B 公司被认定其“对企业的生产经营、人员、账务、财产等实施实质性全面管理和控制的机构”在境内;就可能成为境外注册的中国居民企业..由于 Z 公司的主要资产是对 B 公司的投资;其“生产经营”主要是对 B 公司实行股东权利和义务..同样;B 公司的主要财产就是 A 公司的股权;其“生产经营”主要是对 A 公司实行股东的权利和义务.. 所以需要对 Z 公司和 B 公司这方面的“全面管理和控制”是否在境内做出判断..法规依据和分析：国税发200982 号有可能被适用在 B 公司和 Z 公司身上..不确定的原因是;82 号文只适用于“境外中资企业”;而“境外中资企业是指由中国境内的企业或企业集团作为主要控股投资者;在境外依据外国地区法律注册成立的企业..”康茂仅间接持有 B 公司60％的股权;所以 B 公司是否为“由中国境内的企业或企业集团作为主要控股投资者”的公司不明确..如果国税发200982 号可适用于 B 公司;那么按照其第二条规定;“同时符合以下条件的……应判定其为实际管理机构在中国境内的居民企业以下称非境内注册居民企业……：一企业负责实施日常生产经营管理运作的高层管理人员及其高层管理部门履行职责的场所主要位于中国境内；二企业的财务决策如借款、放款、融资、财务风险管理等和人事决策如任命、解聘和薪酬等由位于中国境内的机构或人员决定;或需要得到位于中国境内的机构或人员批准；三企业的主要财产、会计账簿、公司印章、董事会和股东会议纪要档案等位于或存放于中国境内；四企业 1/2含 1/2以上有投票权的董事或高层管理人员经常居住于中国境内..”根据案例中提供的事实;康茂以往的操作方式比如对 Z 公司的人员设臵;很可能导致同时符合了以上条件..即使可以通过一定筹划使 B 公司不满足以上条件之一如企业的会计账簿、和股东会议纪要档案存放于中国境外;但一方面需要康茂有可靠的内部管理机制能够实现这些筹划建议;另一方面也可能不足以规避实质重于形式的原则..即使 82 号文不能被适用在 B 公司身上;非境内注册居民企业认定的标准;也不应因股东身份的不同而不同;所以 82 号文应有较强的参照性..协定法关于居民身份的规定、与国内法的关系根据双重征税安排第 42ii条;B 公司拥有香港居民身份..但是;如果实际管理机构在大陆;按照第 43条;会被认定为大陆的居民..第 43条并没有明确;实际管理机构是在香港还是在大陆;根据双方中哪一方的法律确定..在境内存在实际管理机构的后果如果 Z 公司和 B 公司都被认定为在国内有实际管理机构;按照税法第二条的规定就成为中国居民企业..这意味着：1 Z 公司和 B 公司的除国内股息之外的全部所得――包括 B 公司转让 A 公司的股权;或 Z 公司转让 B 公司的股权获得的资本利得――都要按 25％的税率纳税；2 A 公司向 B 公司派发股息;B 公司向 Z 公司派股息; 以及 Z 公司向康茂发红利均会被视同境内企业派发股息红利;免征所得税；3 如果 B 公司被认定为中国居民企业;应该可以适用居民企业之间派息免税税法第 26条的规定..B公司派息给 X 公司非居民企业;按照国税发200982 号的规定;X 公司作为非居民企业股东需要负担 10％的预提税：即使企业注册在境外所以从某种意义上讲“所在地”在中国境外;但如果是中国的居民企业;其股息也可以被判定为来源于中国境内的所得..4 按照同样的逻辑;如果 X 出让 B 的股权;获取的资本利得也可能被认定为“所在地”在中国的企业权益被转让发生的所得;即来源于中国境内的所得;要被征收 10%的预提所得税..相反;如果 B 是非居民企业;一般情况下其股权被转让;不会形成来源于中国境内的所得..综上所述;B 公司无论是在中国被判定为有机构、场所还是有实际管理机构;都可能给康茂、星凯的投资退出带来更高的税收成本..另外;B 公司需要在境内注册、申报纳税..防范措施：按照 82 号文;只要争取在四个条件中有一条不符合;就有可能破解“实际经营管理地”和“居民企业”的风险..其它架构下面一种方案仅供参考：如附图所示;由康茂和星凯分别设立的境外公司作为A 公司的股东..比如;康茂境外子公司 Z 可以设立一个全外;但一方面需要康茂有可靠的内部管理机制能够实现这些筹划建议;另一方面也可能不足以规避实质重于形式的原则..即使 82 号文不能被适用在 B 公司身上;非境内注册居民企业认定的标准;也不应因股东身份的不同而不同;所以 82 号文应有较强的参照性..协定法关于居民身份的规定、与国内法的关系根据双重征税安排第 42ii条;B 公司拥有香港居民身份..但是;如果实际管理机构在大陆;按照第 43条;会被认定为大陆的居民..第 43条并没有明确;实际管理机构是在香港还是在大陆;根据双方中哪一方的法律确定..在境内存在实际管理机构的后果如果 Z 公司和 B 公司都被认定为在国内有实际管理机构;按照税法第二条的规定就成为中国居民企业..这意味着：1 Z 公司和 B 公司的除国内股息之外的全部所得――包括 B 公司转让 A 公司的股权;或 Z 公司转让 B 公司的股权获得的资本利得――都要按 25％的税率纳税；2 A 公司向 B 公司派发股息;B 公司向 Z 公司派股息; 以及 Z 公司向康茂发红利均会被视同境内企业派发股息红利;免征所得税；3 如果 B 公司被认定为中国居民企业;应该可以适用居民企业之间派息免税税法第 26 条的规定..法规依据和分析：国税发200982 号有可能被适用在 B 公司和 Z 公司身上..不确定的原因是;82 号文只适用于“境外中资企业”;而“境外中资企业是指由中国境内的企业或企业集团作为主要控股投资者;在境外依据外国地区法律注册成立的企业..”康茂仅间接持有 B 公司 60％的股权;所以 B 公司是否为“由中国境内的企业或企业集团作为主要控股投资者”的公司不明确..如果国税发200982 号可适用于 B 公司;那么按照其第二条规定;“同时符合以下条件的……应判定其为实际管理机构在中国境内的居民企业以下称非境内注册居民企业……：一企业负责实施日常生产经营管理运作的高层管理人员及其高层管理部门履行职责的场所主要位于中国境内；二企业的财务决策如借款、放款、融资、财务风险管理等和人事决策如任命、解聘和薪酬等由位于中国境内的机构或人员决定;或需要得到位于中国境内的机构或人员批准；三企业的主要财产、会计账簿、公司印章、董事会和股东会议纪要档案等位于或存放于中国境内；四企业 1/2含 1/2以上有投票权的董事或高层管理人员经常居住于中国境内..”根据案例中提供的事实;康茂以往的操作方式比如对 Z 公司的人员设臵;很可能导致同时符合了以上条件..即使可以通过一定筹划使 B 公司不满足以上条件之一如企业的会计账簿、和股东会议纪要档案存放于中国境资境外子公司 K;而 K 公司持有 A 公司 60％的股权；A 公司的另外 40％的股权;可以由星凯的下属 X 公司持有..这样 A 公司的董事;分别由 K 和 Z 派出..这一方案有以下特点：首先将上述两种康茂雇员在境内的活动带来的风险分割开来;减少星凯需要承担的部分..星凯可以尽量保障康茂雇员不成为 X 公司的营业代理人;使得 X 公司不被判定在中国境内有机构、场所..另外;既然星凯是X 公司的 100％股东;也可以正当的不安排或减少康茂雇员对 X 公司实行实际管理;规避 X 公司被认为是居民企业的风险..另外;此架构给康茂提供了一种可能;即按照国税发200982 号的规定;申请将 K 公司或 Z 公司或两者都当作非境内政策居民企业处理..这样从 A 到 K 到 Z 到康茂的派息都可被认定为居民企业之间的派息免税..。
四大德勤群面AC面案例分析必备模型 (1)
企业环境分析必备模型：1. PEST:分析宏观环境，考虑policy,economy,society,teconology 四个方面2. Porter's diamond:分析特定国家地区环境，如新进入某国市场，考虑factor conditions,demand conditions, supporting and related industry, firm strategy and structure 四个因素3. Market segmentation: 通常按地域、人口统计学、经济状况、心理、行为划分，也可按维护客户成本等因素划分4. 4P:分析市场组合，production,price,place,promotion5. convergence：分析所在市场环境，横轴分为供应商推动和消费者拉动两维度，纵轴为新旧技术可并存和新技术取代旧技术两维度6. Porter's five force: 分析所处竞争环境，new entrant, substitute, power of supplier, power of customer, rivalry 五因素7. life cycle: 分析产品或企业所处地位，introduction,growth,maturity,decline 四阶段8. BCG matrix 波士顿矩阵：分析产品或子公司增长速度和市场份额，可结合财务信息计算和life cycle 使用，分为problem child，star，cash cow，dog 四种9. SWOT：这个几乎适用于所有案例，但由于过于笼统，一般需要其他模型辅助10. Value chain:分析企业竞争优势，首要活动分为inbound logistics，operations，outboundlogistics，marketing，service，辅助活动包括infrastructure，HR，technology，procurement11.stakeholder mapping：分析对不同利益相关方的态度，企业社会责任问题中重点使用，分为interest 和power 两个维度企业发展战略选择：12. 赢得竞争三大策略：cost-leadership，differentiation，focus。
对于德勤2亿元罚单复盘分析及对审计行业的反思
对于德勤2亿元罚单复盘分析及对审计行业的反思目录一、内容概要 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究目的与方法 (3)1.3 论文结构安排 (4)二、德勤2亿元罚单概述 (5)2.1 罚单事件回顾 (6)2.2 罚单涉及的主要问题 (7)2.3 罚单的影响与后果 (9)三、德勤2亿元罚单复盘分析 (10)3.1 法规遵循情况 (12)3.2 内部控制与风险管理 (12)3.3 质量控制与监督 (14)3.4 合规培训与教育 (15)四、审计行业的问题与挑战 (17)4.1 审计质量与独立性 (18)4.2 审计技术与创新 (20)4.3 行业监管与政策环境 (21)4.4 行业内竞争与合作 (22)五、对审计行业的反思与建议 (23)5.1 加强法规遵守与道德建设 (24)5.2 提升内部控制与风险管理能力 (26)5.3 推动审计技术创新与质量提升 (27)5.4 改进行业监管与政策环境 (28)5.5 促进审计行业健康发展 (29)六、结论 (30)6.1 研究总结 (31)6.2 研究展望 (32)一、内容概要在审计领域，诚信和专业性是基石。
德勤此次遭遇的严厉处罚，不仅关系到该会计师事务所的声誉和业务发展，也对整个审计行业的健康发展提出了严峻的挑战。
处罚事件回顾：将详细阐述德勤违规审计的具体情形，包括但不限于其在审计过程中存在的问题，如对被审计单位的财务报告审计未达标准、未遵守相关规定导致出具不实审计报告等。
违规原因分析：深入探讨德勤发生此类事件的可能原因，包括人员、流程、系统等方面的问题，以及可能导致审计疏忽或错误的内外部因素。
监管机构回应与行业影响：分析中国监管机构对德勤的处罚决定，以及这一事件对其他会计师事务所和整个审计行业的警示作用。
审计行业的反思：讨论德勤的案例是否反映出了行业层面的问题，如审计标准、职业道德规范、审计师培训与监督机制等方面是否存在漏洞。
本报告还将探讨如何通过教育、监管和行业自律等措施，提升审计质量，防止类似事件再次发生，确保审计行业的健康发展和公众对审计结果的信任。
德勤举报事件分析总结汇报
德勤举报事件分析总结汇报标题：德勤举报事件分析与总结一、引言最近，德勤举报事件引起了广泛关注。
本文旨在对该事件进行分析与总结，深入探讨其背后的原因和影响，并提出相应建议，以期为类似事件的处理提供借鉴和参考。
二、事件回顾德勤举报事件指的是德勤会计师事务所在中国的一位员工通过匿名邮件，向德勤全球总部举报了其中国分公司存在一系列违规行为。
该举报包含多个方面，涉及涂改审计报告、与客户勾结提供违规服务、内部人员升职受贿等内容。
三、事件影响与原因分析1. 影响：德勤举报事件对德勤公司的声誉造成了严重损害，客户对其失去信任，一些合作伙伴表示考虑终止合作。
此外，事件也对整个会计行业产生了一定的冲击，公众对会计师事务所的诚信度产生了怀疑。
2. 原因：(1) 内部监管不力：德勤中国分公司在内部审计、风险管理等方面存在一定问题，重要信息的流通和真实性管理不够严密，为不正当行为的发生提供了机会。
(2) 绩效压力：德勤的业务发展目标和绩效考核制度，对员工的业绩要求较高，导致一些员工为了完成业绩目标，采用不正当手段，满足客户需求，从而出现违规行为。
(3) 管理层失职：德勤的高层管理层在事件发生过程中未能及时、妥善地处理信访反馈，导致事件发酵，并对外界披露的信息缺乏应有的透明度，进一步加剧了事件的影响。
四、应对措施与建议1. 改进内部监管机制：德勤应加强内部审计和风险管理，建立健全的制度与流程，确保信息的及时流转和真实性管理，防范违规行为。
2. 深入倡导合规文化：通过加强合规培训和意识教育，提高员工对合规重要性的认识，加强道德操守和法律意识，树立正确的价值观。
3. 完善奖惩制度：德勤应建立科学有效的奖惩制度，将廉政建设和合规行为纳入员工绩效考核体系，为员工提供正确的行为引导。
4. 改善沟通与信息披露：德勤管理层应加强与员工和公众之间的沟通，注重信息透明度，恰当披露相关信息，树立公司积极解决问题和负责任的形象。
五、结语德勤举报事件给德勤公司和整个会计行业带来了沉重的教训，也提醒我们合规文化的重要性。
德勤在科龙事件中的角色分析
财务案例分析德勤在科龙事件中的角色分析摘要：在科龙重大财务造假行为曝光后，为其提供审计服务的德勤会计师事务所难辞其咎。
那么到底是什么样的原因造成了德勤在科龙审计中的失败，德勤究竟应承担什么样的责任成为近年来社会各界关注的焦点。
我们必须理性地分析德勤未能发现科龙的财务造假行为的原因，是因为审计的固有局限还是由于德勤审计未尽职，违反中国注册会计师审计准则，存在审计失误，造成审计失败。
以我国现行法律法规和审计准则为依据，以注册会计师应有的合理的职业谨慎和职业怀疑为标准，通过对德勤“科龙门”一案的分析，我们可以发现德勤的确存在一系列的执业过失，应为此承担相应的审计责任和法律责任。
关键词：德勤，科龙，审计失败，审计责任一、科龙被发现亏空的经过2001年，顾雏军入主科龙电器后，当年发生巨额亏损。
由于已是两年连续亏损，科龙电器处于退市边缘，属于高风险上市公司，成为交易所和证监会的重点监管对象。
随后的2002年，公司主营业务收入和毛利率变化不大，却实现了较大盈利，引起了市场的关注。
对此，深圳证券交易所进行了专题研究，认为公司存在一定风险，提请证监会进行核查。
二、德勤的作用德勤为科龙审计了02年-04年年报。
其中，德勤对科龙02年度和04年度年报出具了保留意见。
为科龙03年度会计报表出具了无保留意见审计报告。
律师认为，这意味着德勤认为科龙03年报符合国家颁布的企业会计准则和相关会计制度的规定，在所有重大方面公允反映了科龙的财务状况、经营成果和现金流量。
德勤为科龙两次披露的02年报都出具了保留意见，但意见与中国证监会调查发现的虚增收入、少计费用等并不明确相关。
三、德勤审计科龙过程中存在五处“硬伤”：一是德勤对科龙电器存货及主营业务成本执行的审计程序不充分、不适当；二是德勤在存货抽样盘点过程中缺乏必要的职业谨慎，确定的抽样盘点范围不适当，执行的审计程序不充分；三是德勤在对应收账款及主营业务收入审计过程中执行的程序不充分，函证方法不当；四是科龙电器与农行广东某分支机构的票据未清算彻底，德勤对此事的审计不充分；五是德勤未就科龙电器2003年度确认对某公司30484万元销售收入的事项，对其出具的2003年度审计报告进行更正或相关处理。
德勤税务大赛案例分析
100%
法易中国（上海）
4家子公司 （南京、厦门、深圳、杭州）
80% 上海法易 （2011收入5000万， 营业税纳税人）
2
永新公司（新加坡）
客户
上海法易
设计、安装、测 试、调试服务
问题分析一：
• 重庆一家企业拟向永新公司购入环保工程设备
事件
• 对方财务人员，此业务模式需要将全部合同价 款作为完税价格，计算关税、增值税，推高进
公允价值基本不变，转让A、 B、C公司股权所得为0
0
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三、（2）上海法易收购交易
• 根据09年59号文第六条（三）：资产收购，受让企业收购的资产不低于转让 企业全部资产的75%，且受让企业在该资产收购发生时的股权支付金额不低 于其交易支付总额的85%，可以选择按以下规定进行特殊税务处理：
• 转让企业取得受让企业股权的计税基础，以被转让资产的原有计税基础确定。 • 受让企业取得转让企业资产的计税基础，以被转让资产的原有计税基础确定。 • 重组交易各方按特殊性税务处理规定对交易中股权支付暂不确认有关资产的
213号第11条、51条
• 安装、测试、调试服务发生在设备过境后，且在合同中单独列名， 该费用无需计入海关完税价格； 213号第15条
4
法律依据一：
第十一条 以成交价格为基础审查确定进口
货物的完税价格时，未包括在该货物实付、 应付价格中的下列费用或者价值应当计入 完税价格：
海关总署令
（三）买方需向卖方或者有关方直接或
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问题分析二：
（二）法易中国对其在华企业提供共享服务模式：
预计从2013年起，法易中国将向集团内在华企业提供营销支持、市场调查、采购 及成本安排、信息技术支持、人力资源和法律支持等一系列共享服务，并按成本加成 8%的价格向集团内企业收取服务费。
审计学案例分析
尽职调查。 （2）IT尽职调查。帮助客户识别收购交易中 ） 尽职调查 与信息技术相关的风险， 与信息技术相关的风险，协助客户作出明智的 投资决策，确保信息资产的价值， 投资决策，确保信息资产的价值，并寻求通过 提高信息资产价值在兼并后获取更多的协同优 势。 业务持续性规划。 （3）业务持续性规划。通过业务持续性规划 服务， 服务，协助客户合理确保在出现特殊情况时关 键业务仍能正常运行。 键业务仍能正常运行。 （4）会计与控制服务。帮助客户设计会计核 会计与控制服务。 算和内部控制政策及流程， 算和内部控制政策及流程，为现有的或新设立 的投资项目完善其会计和控制系统。 的投资项目完善其会计和控制系统。
（5）信息技术治理。有效的信息技术治理框架 是现行公司治理和报告框架中不可分割的部分。 此框架由高管大力支持，并在全公司范围内实 施，以协助公司解决下列业务问题： 1）信息技术如何支持业务战略并提升业务价值； 2）信息技术和信息技术风险是如何监控、管理 和报告的； 3）信息技术是如何遵循所有相关法律法规的； 4）在整个公司范围内是如何沟通信息技术的职 责的； 5）信息技术管理是如何实现低本高效、协调一 致的； 6）是否充分考虑了信息技术质量及国际标准 （诸如ISO27001，ITLL，CMMI，COSO以及 COBIT等）。
（1）战略及运营管理； ）战略及运营管理； （2）财务转型管理； ）财务转型管理； （3）信息化管理； ）信息化管理； （4）人力资本管理。 ）人力资本管理。
2.企业风险管理服务 企业风险管理服务 面对科技的日益创新、 面对科技的日益创新、高管人员的职责深 化以及不断变化的监管环境， 化以及不断变化的监管环境，风险管理变得越 来越复杂。 来越复杂。德勤的企业风险管理服务从以下几 个方面协助企业确定、衡量和管理风险， 个方面协助企业确定、衡量和管理风险，提高 控制系统和程序的可靠性： 控制系统和程序的可靠性： 控制服务。 （1）ERP控制服务。对内部控制和系统安 ） 控制服务 全性进行设计， 全性进行设计，也可以协助客户进行持续监控 评估或一次性审核， 评估或一次性审核，为客户确定其业务中的主 要风险， 要风险，避免系统实施后进行重复工作所造成 的无效益咸本，降低舞弊风险。 的无效益咸本，降低舞弊风险。
德勤在科龙事件中的角色分析
德勤在科龙事件中的角色分析篇一：科龙电器及格林柯尔财务舞弊案例分析及启示科龙电器及格林柯尔财务舞弊案例分析及启示2021208108 王乐羽20xx年对于科龙电器来说，可谓多事之秋。
被中国证监会立案调查、独立董事辞职、股权被冻结、公司被收购??科龙电器事件集中暴露了其潜藏已久的问题。
2002年以来，顾雏军等人通过虚增收入、少计费用以虚增利润，提供虚假财务报告，编制虚假银行票证，抽逃关联企业注册资金等转移科龙资金的手段涉嫌侵占、挪用科龙电器财产累计达到34.85亿元。
顾雏军，这位2003年度CCTV中国经济年度人物，在资本市场上长袖善舞、精于运作的资本玩家，20xx年被中国证监会实施永久性市场禁入，其麾下盛极一时的格林柯尔系也正式分崩离析。
科龙电器案件的重要当事人之一顾雏军1959年生于江苏泰县，1981于年江苏工学院动力工程系本科毕业，1984于年天津大学热能工程系研究生毕业。
1985～1988年在天津大学热能研究所从事科研工作，1988年9月发明格林柯尔制冷剂。
1989年，在英国，顾雏军创办了顾氏热能技术有限公司，1995年12月，回国发展，投资5,000万美元在天津建成亚洲最大非氟制冷剂生产基地。
2000年7月，以北京、深圳、海南和湖北4家工程公司为主体，格林柯尔科技控股有限公司成立并在香港创业板上市，发行2.5亿股，筹集资金5.45亿港元。
以发行价计算顾雏军持有上市公司股权的市值折合人民币17.3亿元，加上他的非上市资产，其总身价应当在20亿元以上。
从1989年只身赴海外到1995年回国创业，再到2000年成功上市，顾雏军11年挣了20多个亿。
2001年10月31日，广东科龙电器股份有限公司发布股权转让提示性公告，科龙电器公司第一大股东──原顺德市容桂镇政府所属的“广东科龙（容声）集团有限公司（简称容声集团）”将总计20447.5755万股的法人股转让给原顺德市格林柯尔企业发展公司，据科龙电器2001年中报显示，公司每股净资产4.17元，而此次转让价格每股2.74元，转让价比净资产折价34％，共计转让价款5.6亿元人民币。
案例：德勤公司的历史与业务范围
德勤公司的历史与业务范围案例分析目的通过阅读案例材料，了解德勤公司如何发展为国际“四大”会计公司，了解德勤公司的业务范围，进而思考会计师事务所如何才能壮大，掌握事务所的业务范围。
案例资料一、德勤公司简介德勤（Deloitte）泛指根据瑞士法律组成的社团性质的组织，德勤全球（Deloitte Touche Tohmatsu）、其成员所/公司，以及它们的附属机构和关联机构，致力于在审计、税务、企业管理咨询和财务咨询等领域为企业提供专业服务。
由于法律规定及其他原因，某些成员所/公司不会再所有四个专业领域提供服务。
作为一家根据瑞士法律组成的社团性质的组织，德勤全球或其任何一个成员所/公司对其他任何成员所/公司的行为、疏忽和遗漏不承担任何法律责任。
以“Deloitte”、“Deloitte & Touche”、“Deloitte Touche Tohmatsu”、“德勤”或其他相关名称运营的每一个成员所/公司均为独立的法律实体。
二、德勤公司的发展历史德勤全称Deloitte Touche Tohmatsu，由三家公司合并后开始正式启用。
1．Deloitte部分创始人：威廉·韦尔奇·德洛伊特（William Welch Deloitte）1845年，年仅25岁的德洛伊特在伦敦佩星和尔街（Basinghall Street）破产法庭对面设立了他的办公室。
当时英国颁布了三个公司法案，奠定了现代公司结构的基础。
1848年，大西部铁路聘请德洛伊特为该行业第一位独立注册会计师，德洛伊特从此出名。
此后德洛伊特在为大北部铁路审计时，发现了大北部铁路的重大舞弊，他为铁路行业会计设计出了一个能够保护投资者不受资金滥用行为侵害的系统，成为了该行业的元老级人物。
作为新成立的特许注册会计师协会主席，德洛伊特于1888年建立了Deloitte的总部，1893年在美国成立了分公司，1978年纽约的Deloitte Dever Griffiths和Haskins & Sells两家合并组成Deloitte Haskins & Sells公司。
德勤管理人案例
德勤管理人案例德勤为各行各业的上市及非上市公司提供审计、税务、企业管理咨询及财务咨询服务，成员网络遍及全球逾150个国家，拥有共约200万名员工。
为了充分发挥绩效管理真正的价值和作用，德勤尝试重塑其绩效管理系统。
1.德勤绩效管理的问题在德勤最近的公众调查中，58％的高管认为，他们目前的绩效管理方式既无法激发员工积极性，也无法提高员工的业绩。
那么，德勤的绩效管理究竟出了什么问题？（1）耗时巨大每年年初，德勤员工都会定个人目标。
项目结束后，主管会根据目标完成情况给员工打分。
这些评估被纳入年终考评，在冗长的“共识会议”上，顾问组会将员工与同侪相比，讨论他们一年来的表现。
虽然根据内部反馈，德勤员工认同这种方式的稳定性。
然而，在统计德勤花在绩效管理上的时间后发现，德勤每年有200万工时用于绩效管理，而其中花费最多的就是设计评分标准、填表和开会。
（2）评分误差误差只能减少，而不可能完全消除，绩效评分也是如此。
因为打分者的个人偏好和思维习惯、评分宽严度不一样，所以，即使员工的表现差异并不大，但分数差异却会很大。
为了减少评分误差，目前大多数企业采取的办法都是不断增加评分人、增加考核指标，但同时不可避免的是，这使得绩效管理更加费时费力。
（3）关注过去很多企业的绩效管理是这样做的：每年年初，员工拟定年度个人目标，每月或者每个项目结束后，主管根据目标的完成情况进行一次考评，这些评分最终纳入员工的年终考评中，然后进入一年一度的绩效面谈中。
但这种频度，已经远远不适应现在这个快速变化的时代了。
相比这种年终打分，更有价值的是给员工做出实时评价，但因为评分的复杂度，使得如果企业想在传统绩效管理下做出实时评价，这几乎是一个不可能完成的工作。
2.德勤绩效管理革命明确了目前绩效管理体系存在的问题，德勤开始进行绩效管理革命，重新设计着眼于员工未来发展的闭环绩效管理系统。
（1）明确绩效管理的目标德勤的新绩效管理系统有三大目标：第一，肯定员工的绩效表现，并可以通过不同奖金来实现。
_德勤_审计责任案例剖析与启示
_德勤_审计责任案例剖析与启示德勤于2012年至2017年期间为公众公司Starbucks担任审计机构，但在Starbucks向SEC提交的2018年度财报中，揭示出因为德勤的错误审计导致了Starbucks未支付1.45亿美元的欠款，最终由Starbucks自己承担了这笔费用。
这一事件也被称为“德勤审计失败案”。
起因：Starbucks与它的零售商（Blue Anchor Line）签署销售协议，在协议中规定，在商品发运后10天内，Blue Anchor Line需要向Starbucks支付货款。
但是，由于运费等因素导致Blue Anchor Line未能及时支付款项，Starbucks需要在一年内向Blue Anchor Line提供贷款。
这笔贷款原本应当在2013年被Blue Anchor Line还清，但在2012年，Blue Anchor Line宣布破产，导致Starbucks无法收回欠款。
事件过程：2018年，Starbucks透露出上述事件，并指责德勤没有透露出Blue Anchor Line的破产危机，并批评德勤没有充分了解相关财务记录和关键的内部控制程序。
最终，这一案件使得德勤罚款820万美元和禁止在离岸金融中心执行审计服务五年。
启示：首先，审计机构在审计中需要充分把握客户的业务情况和背景，以此识别出潜在风险。
在Starbucks案中，德勤未能发现Blue Anchor Line的破产风险，没有在审计过程中进行充分的风险评估，这样的结果是不可接受的。
其次，审计机构需要保持客观和独立性，不应受到客户的影响而产生偏差。
因为客户常常有利益冲突，如果审计机构自身有独立性缺陷，就难以发现和揭露客户的问题，从而对公众和市场造成损失和误导。
在Starbucks案中，德勤的独立性和客观性存在瑕疵，没有按照审计职责做好工作。
最后，审计机构需要按照法律和道德的规范执行职务，包括充分披露审计过程和相关风险，并且在发现问题时及时向相关当局和公众报告。
德勤公司成功案例分析全球四大会计师事务所之一的专业服务巨头
德勤公司成功案例分析全球四大会计师事务所之一的专业服务巨头作为全球四大会计师事务所之一，德勤公司一直以来以其专业的服务和卓越的业绩著称。
在各个领域取得了许多成功的案例，赢得了客户的信赖与好评。
本文将对德勤公司成功的案例进行分析，探讨其在专业服务领域的优势和特点。
首先，德勤公司在全球范围内拥有广泛的客户群体和业务覆盖面。
作为一家具有悠久历史和丰富经验的专业服务机构，德勤公司在全球各地设有分支机构，能够为客户提供全方位的会计、审计、税务、咨询等服务。
其专业团队由来自不同领域的顶尖专家组成，能够针对不同客户的需求提供量身定制的解决方案。
其次，德勤公司注重技术创新和人才培养。
在数字化转型的浪潮中，德勤公司始终秉承着创新的理念，不断引入新技术和工具，提升服务质量和效率。
同时，德勤公司重视人才的培养与发展，为员工提供广阔的职业发展空间和专业培训机会，激励他们不断提升专业水平和服务能力。
另外，德勤公司在业务拓展和合作伙伴关系方面取得了辉煌的成绩。
通过与各行业的领军企业建立合作伙伴关系，德勤公司能够为客户提供更加全面和多样化的专业服务。
此外，德勤公司还积极参与社会公益活动，回馈社会，树立了良好的企业形象。
总的来说，德勤公司作为全球四大会计师事务所之一的专业服务巨头，凭借其专业的团队、技术创新和优质的服务赢得了广泛的认可和好评。
未来，德勤公司将继续秉承“以客户为中心，专业为本”的核心价值观，不断追求卓越，为客户创造更大的价值。
相信在全球化竞争的激烈环境中，德勤公司一定会取得更加辉煌的成就，为行业发展和客户服务树立新的典范。
审计：科龙德勤案
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重刑事行政，轻民事责任
责任标准不一
单击此处编辑母版副标题样式 立法技术，协调性
等各方面原因，不 同法律对注册会计 审计责任的规定不 完全一致，甚至存 在矛盾
.
对刑事、行政责 任都有比较明确 的规定，而对民 事责任的规定都 是从原则性出发
审计职业界更偏 重从程序行为上 对注册会计师审 计责任进行界定， 注册会计师履行 审计责任应该做 到的是一种审计 过程的真实性。
审计程序
4、注会自身
德勤为何审计失败？
*
*
背景介绍
事事件件回回顾顾
>>>
科龙公司情况简介
责责任任分分析析
总总结结
Reborn
德勤会计师事务所
2013 IMA Student Case Analysis Competition
单击此处编辑母版标题样式 1在股背9中份9景※2国有年介公注限:绍司册公类成司型立 ：事上件市回股顾份2港有0团0两限1有1发 0通年09地公限行 股091股8公司责01:公1人月任0告司，民底分，0币将析，0广普0所，科东持龙科有电龙的器(容反同思声时总)在集结深 ※总部区位：广东佛山市20顺44德7.5区755万股法人股份转让给
德勤案例分析
德勤案例分析【篇一：德勤案例分析】导读：大概六个案例，说研发部门对这个新产品supertanpremium的sideeffect的看法，惊愕地发现不是此前网上盛行的电信公司开拓海外市场案例，我们已经把几个要点分析得很透彻了，以及分析risk，21日下午面试，题目是拆散小组。
之前在论坛看到过，但是最后还是要看小组讨论。
整合了下手头的面试题，大概六个案例，据说每周一个。
这周好像都是拆散小组的。
放到附件里，大家心里有个底吧！这次的体会是：21日下午面试，题目是拆散小组。
之前在论坛看到过，但是最后还是要看小组讨论。
整合了下手头的面试题，大概六个案例，据说每周一个。
这周好像都是拆散小组的。
放到附件里，大家心里有个底吧！这次的体会是：1、先看任务，将细致的要求勾画出来，整个讨论一定要包含题目的所有要求；2、小组讨论一定要认真倾听，有理有据有节（想起在另一个ac时候遇到无敌极品男，今天的组员真是太和谐了……）；3、讨论要投入，就算英文表达得不好也一定在中文讨论的时候尽可能表达自己的观点。
4、自信，微笑。
希望大家拿到理想的offer~ ：）一、（1）一个化妆品公司原有的防晒产品上市七年在份额下降情况下打算推出新的防晒霜，但是副作用可能会对市场有些影响。
给了新老产品及领头羊产品对比的cut以及一些老产品的市场信息表格。
（2）page1。
整个公司（做药品和护肤品）的大体情况，职员数目，产品种类及市场份额和利润什么的，最后一段是对题目的说明，好像大概扫过去就行了，信息量不大。
page2。
第二页三个产品的效用，有一种成分的含量（这个我有点看没太懂），副作用等。
page3。
第三页是他们成熟产品的六年的一些具体情况：广告费用，成本，价格之类，单项的有些东西还是不太懂！page4。
研发部写给销售团队的一封信，转发给manager，提到四点，a．这个新产品副作用的控制组的恢复效果比group的高很多b．这个有点忘了，好像是说大部分人都没啥严重反应，一个人除外。
德勤保险破产案例
德勤 Reliance 和 KKR公司 KKR公司
KKR公司简介 KKR公司简介
KKR 公司简介 1976年，克拉维斯(Henry Kravis)和表兄罗伯 1976年，克拉维斯(Henry Kravis)和表兄罗伯 茨(George Roberts)以及他们的导师科尔博格 Roberts)以及他们的导师科尔博格 (Jerome Kohlberg)共同创建了KKR公司，公司 Kohlberg)共同创建了KKR公司，公司 名称正源于这三人姓氏的首字母。KKR公司是 名称正源于这三人姓氏的首字母。KKR公司是 以收购、重整企业为主营业务的股权投资公司， 尤其擅长管理层收购。KKR的投资者主要包括 尤其擅长管理层收购。KKR的投资者主要包括 企业及公共养老金、金融机构、保险公司以及 大学基金。在过去的30年当中，KKR累计完成 大学基金。在过去的30年当中，KKR累计完成 了146项私募投资，交易总额超过了2630亿美 146项私募投资，交易总额超过了2630亿美 元。
1.审计师将客户财务状况透露给其他客户违背了 1.审计师将客户财务状况透露给其他客户违背了 “保密”原则吗？ 保密”
职业会计师有义务专业服务过程中获得的有关 客户或雇主的信息予以保密。 职业会计师需要对其在专业服务过程中所获得 的信息予以保密，在未获得专门的信息披露授 权的情况下。职业会计师不允许使用或披露信 息。且之一保密责任在职业会计师与客户或雇 主关系终止后仍继续。 在案例中德勤在没有经过Reliance保险公司的 在案例中德勤在没有经过Reliance保险公司的 授权下私自将公司的营运情况透露给了KKR 授权下私自将公司的营运情况透露给了KKR 公 司。严重的违反了保密原则。
视野讯 - 2003年10月13日，宾西法尼亚州保险部近日把矛头指向 2003年10月13日，宾西法尼亚州保险部近日把矛头指向 四大之一的德勤，指控称德勤对美国最大的保险公司失败案难辞其咎。 据一份呈堂材料，在德勤签发Reliance Insurance公司的审计报告 据一份呈堂材料，在德勤签发Reliance Insurance公司的审计报告 中表明该公司在2000年 中表明该公司在2000年2月尚有足够的现金储备，而却又在数日后告 知一家投资合伙企业说Reliance保险公司资金匮乏，缺口达3.5亿美元。 知一家投资合伙企业说Reliance保险公司资金匮乏，缺口达3.5亿美元。 据州相关机构称，德勤此举是为了获得数以百万计的审计费用。 “德 勤利用该投资公司对竞争信息的兴趣，从客户的竞争对手方获取利 益。” 益。” 在Reliance保险公司真实财务状况披露后，该公司无法进行重组， Reliance保险公司真实财务状况披露后，该公司无法进行重组， 只能以破产了事。 宾西法尼亚州保险部说德勤在签发审计报告前已知晓Reliance保险 宾西法尼亚州保险部说德勤在签发审计报告前已知晓Reliance保险 公司的真实财政情况，因此要求德勤公司支付Reliance保险公司20亿 公司的真实财政情况，因此要求德勤公司支付Reliance保险公司20亿 美元破产费用的其中一部分。 德勤对该指控予以否认，并诉称宾州“歪曲事实” 德勤对该指控予以否认，并诉称宾州“歪曲事实”。
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【最新推荐】德勤在科龙事件中的角色分析-word范文本文部分内容来自网络，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将予以删除！== 本文为word格式，下载后可随意编辑修改！ ==德勤在科龙事件中的角色分析【摘要】在科龙重大财务造假行为曝光后，为其提供审计服务的德勤会计师事务所难辞其咎。
那么到底是什么样的原因造成了德勤在科龙审计中的失败，德勤究竟应承担什么样的责任成为近年来社会各界关注的焦点。
我们必须理性地分析德勤未能发现科龙的财务造假行为的原因，是因为审计的固有局限还是由于德勤审计未尽职，违反中国注册会计师审计准则，存在审计失误，造成审计失败。
以我国现行法律法规和审计准则为依据，以注册会计师应有的合理的职业谨慎和职业怀疑为标准，通过对德勤“科龙门”一案的分析，我们可以发现德勤的确存在一系列的执业过失，应为此承担相应的审计责任和法律责任。
关键词：德勤，科龙，审计失败，审计责任AbstractAfter the exploration of the serious financial fraud of KelonElectric Appliance Company Limited(“Kelon”), it is hard forDeloitte Touche Tohmatsu (“DTT”) to exempt from the challenge of negligence as the auditor of Kelon. When Kelon is involved to the serious fraud? What is the reason causing the audit failue? Thesociety also pays attention on the DTT’s responsibility. We must identify the nature of the failure. Is it due to the auditing’s inherent risk or the negligence of DTT? According to the Chinese current law and regulations, auditors should provide the service in reasonable professional skepticism. We should find some negligence in the work of DTT for Kelon through the analysis and DTT should accept the consequence for its audit failure.Key words: Deloitte, Kelon, Audit failure, Audit responsibility目录一、引言 1二、审计社会角色的转变 1三、德勤-科龙案例 3（一）科龙公司简介 3（二）德勤-科龙案情回顾 3。
德勤公司案例分析
创造更多与员工沟通的机 会，从而降低了员工流失 率，达到了德勤公司的最 终目的 。
德勤，指“德勤全球”的下属 实体，致力于为客户提供卓越 的专家服务和咨询，主要业务 集中在：审计、税务规划、咨 询和财务顾问，为企业和投资 者提供全面的会计、审计、税 务和商业咨询服务。
员工流失率问题
ห้องสมุดไป่ตู้
因为“德勤全球”主要集中在审计、税务规 划、咨询和财务顾问方面的业务咨询与服务， 且如今德勤已成为中国最大的专业服务机构 之一，所以“德勤全球”中国区的员工所面 临的工作压力较大，所服务的客户群体较多， 因此出现了员工流失的问题。
创建了一个“提问ＣＥＯ”的网页，设 置两个选项，即“公开”和“保密”， 提问的网页与ＣＥＯ的公司信箱直接链 接，鼓励员工做“吹哨子的人”，可越 过中国的ＣＥＯ把个人建议发布到一个 外部网站上。
１提高员工的满意度。 ２增强员工的归属感。 ３有利于保留员工和发展员工。 ４受到激励，发展潜力，展示个性。 ５创造与员工沟通的机会，倾听员工的心声。 ６使CEO处于完全开放式的 员工监督中，在各方面 提升CEO的管理能力。
开通24小时的接听热线，帮助员工及家 人就解决他们所面临的各种心理问题。 刻意降低在中国的增长速度。
1对员工的关爱和激励是一种投资。 对员工的关爱和激励是一种投资。 对员工的关爱和激励是一种投资 2增强员工的自信心和忠诚度。 增强员工的自信心和忠诚度。 增强员工的自信心和忠诚度 3增强公司的凝聚力。 增强公司的凝聚力。 增强公司的凝聚力 4企业应注重学习与合作。 企业应注重学习与合作。 企业应注重学习与合作 5减缓增长速度，减轻员工压力 减缓增长速度， 减缓增长速度
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把信息告诉我们的形式是很多不同的人给我们发的信件。有好几个人给我们写信，要求在
什么时间见他们。有人要求他们去石家庄的工厂参观，有人建议他们去吃全聚德或者喝咖
啡。给出了他们的兴趣爱好，有喜欢足球的、喜欢音乐的、喜欢摄影的，等等，要抽出时
下面说一下注意事项：
1.时间控制就不用多说了，前面已经说过。另外，我们用了13分钟左右做presentation
，还有很多时间没有利用上，有点浪费。大家在presentation的时候可以尽量多说一些
，一般时间都用不完的。
2.不要纠缠经典面经了，天有不测之风云，谁知道他明天会不会又换题目。希望大家看
第一页：一个叫什么Health什么的公司，擅长做skin-care的产品，虽然占的比重不大，但是利润不错，其中以一个叫supertan的助晒霜卖的最好。它都出道7年了。现在公司想在它的基础上出个新的叫supertan premium的助晒霜，但它有些副作用。请问：它要不要快点投发到市场上去哩？？？
（2）page1。整个公司（做药品和护肤品）的大体情况，职员数目，产品种类及市场份额和利润什么的，最后一段是对题目的说明，好像大概扫过去就行了，信息量不大。
page2。第二页三个产品的效用，有一种成分的含量（这个我有点看没太懂），副作用等。
Page3。第三页是他们成熟产品的六年的一些具体情况：广告费用，成本，价格之类，单项的有些东西还是不太懂！
Page4。研发部写给销售团队的一封信，转发给manager，提到四点，
A． 这个新产品副作用的控制组的恢复效果比group的高很多
B． 这个有点忘了，好像是说大部分人都没啥严重反应，一个人除外。（细节的词没记清）
C． 少数的投资者认为副作用通过改进应该可以控制在最小并消除
D． 尽早投放还是缓投的战略性影响之类
21日下午面试，题目是拆散小组。之前在论坛看到过，但是最后还是要看小组讨论。
整合了下手头的面试题，大概六个案例，据说每周一个。这周好像都是拆散小组的。放到附件里，大家心里有个底吧！
这次的体会是：
1、先看任务，将细致的要求勾画出来，整个讨论一定要包含题目的所有要求；
2、小组讨论一定要认真倾听，有理有据有节（想起在另一个AC时候遇到无敌极品男，今天的组员真是太和谐了……）；
1.Reduce the product’s time to market;
2.Differentiate the product in innovation, quality and customer service;
3.Build a diversified (culture and background) workforce in international market.
3、讨论要投入，就算英文表达得不好也一定在中文讨论的时候尽可能表达自己的观点。
4、自信，微笑。
希望大家拿到理想的offer~ ：）
一、 （1）一个化妆品公司原有的防晒产品上市七年在份额下降情况下打算推出新的防晒霜，但是副作用可能会对市场有些影响。给了新老产品及领头羊产品对比的CUT以及一些老产品的市场信息表格。
他人惹恼了吵起来的也有。所以今天遇到这些组员真的很幸运，so，bless每个人都能遇
到好组员。
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3.公司市场份额下降，于是想引进培训项目，但是leader和member之间有分歧，作为管理咨询委员会如何提供建议。
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case book三页，第一页告诉你背景情况和核心价值；第二页是小组要求；第三页是任务和演讲要求
三、Case 是一经营贷款的中型公司因业务发展搬新址，要开会讨论新址的 general layout。新址占用Ground floor和First floor。给出公司职员结构图，几个部门主管的Memo，提出该部门对于自己办公室的Preference, 还有两层楼的平面图，还有一张统计各部门各相关所需的和日常业务的表格。
第二页：supertan， supertan premium，和market leader的数据比较：比如香味哪个好，每瓶价格，助晒时间长短等等等等。（列表）
第三页：已有的supertan在过去6年内花在广告啊，促销啊什么上的费用是多少（列表）
第四页：研发部门给市场部的一个信，说研发部门对这个新产品supertan premium的side effect的看法： 1.它发现副作用的案例比较多 2.但是例子中都不是什么大副作用，而且都恢复的很快 3.少数的投资者认为副作用通过改进应该可以控制在最小并消除 4.不早点投发到市场的话，这个新产品的优势就没那么多了。
间满足他们的爱好和需求。
住宾馆的话，给出了每日房价，午饭及晚饭的价格。去石家庄及返回的车次及价格也给出
析risk，我们没有提到risk，不过后来hr和manager也木有在这一点上刁难我们，也许他
们也还没怎么看熟这个题目。
5.group气氛很重要，据说一个过于aggressive的人会导致群灭，这种热衷带球过人射门
全揽上身的球王有时拿一个人的观点当全组的观点，有时一直打断别人说话，有时把其
妇女谈谈话，那就是地道的上海风情，以至于后来还有说找个上海女朋友>_<大概他也被
囧到了，忍不住笑了出来。
hr的问题和case联系比较紧密，她说我刚刚说剩下两分钟的时候，你们还没有分好谁说
哪一部分，那时你们都是怎么想的？
我说没问题，我们已经把几个要点分析得很透彻了，谁讲那一部分都差不多。后面也有
展开1个point来说。最后同济mm做了总结。
hr是观察得比较认真的，presentation的时候也听得很专注。台湾人一伙则不知道在干
吗。
到了q&a环节，来历不明的manager问海归，为啥你刚才一直在强调要凑够5个point？材
料上没有说啊。这就是我刚刚按下不表的纠缠很久的事情。海归大概被网上的面经所迷
拿到材料，惊愕地发现不是此前网上盛行的电信公司开拓海外市场案例。而是说一个公
司的两个group，一个是马来西亚的，另一个是新加坡的，两个组的人分别致力于提高工
作效率和提高士气，且一般不和另一个小组的人交往，如何搞一些自愿参加的活动来让
他们融合得好一点。
这一组很和谐，没有遇到前两天频发的极品leader，准确的说是完全没有leader，我觉
惑了，以为是个case都要求5个point，事实上交大mm就已经doubt他，这个case并没有要
5个point。但最后还是硬凑了5个point出来。
台湾人的问题更加牛头不对马嘴，他说我来自台湾，来到了上海，有什么办法能更加了
解上海的风情呢？
一开始总是些旅游啊，小吃啊之类的答案，还有住在上海人家等等，我说，你找个中年
钟了。”后面我们还浪费时间在一些无谓的纠缠上，这个先按下不表。丰富了这几个po
int的细节之后，hr说剩下两分钟。我们匆匆分配了一下每人说的内容，然后就time's
up了。
英语的presentation环节，我是第一个上台的，大致说了一下background，还画了个图
什么的阐述了一下关键所在，然后另一个mm总论了一下5个point。接下来5个人每人分别
到新题目的时候能保持冷静，因为这是挑战也是机遇，hr和manager都听了几万遍的电信
公司了，一个新的case可能让他们更集中精神地听，对这个组的成员也更有兴趣。
3.稍稍说一下今天的题目，再次提醒，不一定是5点，4点、6点甚至10点都可以，但是规
定了一定要有specific的细节。
4.有一个地方我们做得不够好，题目要求我们要说出这些point的consequence，以及分
四、
1.解散一个团队的问题
一个跨国大公司由于公司发展需要，决定解散内部一个为特殊项目组成的TEAM把他们拆分到一般的小组，这个TEAM表现很优秀且成员之间感情很好...你.作为提供建议的委员会，会向该TEAMDE的LEADER提出怎样的建议 ，使大家比较平和的接受这个决定；
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背景资料上能得出的结论大概有： 因为老产品都投发7年了，而且广告等什么的花销近几年在增大，利润和市场占有却没有加多再加上其实它的副作用也不是那么大，所以一般大家都还是得出结论要尽快投发的，不然也就没什么好谈论的了。此外，具体做什么企划和策略，需要自己深化。
二、背景信息是关于一家国内领先的通讯器材公司，准备进入国际市场，给出了公司的value和一些公司要求的信息，最后要我们最为董事会的成员向公司进入国际市场提供5个策略，分别可能着重于：
强调文化的多元性和组员之间的合作问题
主要就是讲一个company里面有2大派culture,新加坡和马来西亚，因为语言的障碍.
他们都是跟自己人在一块吃饭聊天，现在要组成2个committee去解决2个问题。他们tend to按照culture background分组。现在manager希望能够保证
1.减少产品进入市场的时间。
2.产品的创新，质量控制和客户服务。
3.如何运用多元化劳动力进行国际协作。
As member of the committee (members are from different functions), please suggest 5 strategies to fulfill ONE of the three objectives the telecom company wants to achieve to expand their market globally. Note that the company is a leading company in the domestic market and its main product are private communication systems and information systems. The three objectives are: