双汇营销

浅谈双汇集团成长营销之路

院系：文旅班级：09级历史（编辑出版）姓名：赵艳芳

摘要：双汇集团从一个资不抵债的地方小型肉联厂发展起来，成为中国大型企业500强之一，一路艰辛的探索历程见证了双汇品牌的成功，本篇论文重于借鉴其成功经验，进一步深入学习营销学，了解营销在市场中具体的策略运用。在“双汇瘦肉精事件”发生以前，双汇集团的营销还算是成功的，这些成功经验也是值得称道的，我们不能因为一件意外事故而否定它的历史，它的成功。双汇的成功主要得益于其适时营销策略、正确的传播策略和严格的管理，这里主要看的是它的营销策略，具体而言，即是成功的多元化策略、渠道策略、产业创新策略、多产品压制策略、品牌延伸……

关键词：双汇集团营销战略探索

绪言

对于本课题的研究是我在学习过程中的一次探索，简单而概括性很强的课本让我在学习过程中感到云里雾里、不知所踪，营销学是一门实践性很强的学科，上课时只知其皮毛，而无法理解其内里，从经典案例中，可以让我更直观的了解营销在市场中的应用，从而加深学习，所以我选择从双汇成长营销之路入手。

双汇集团何以从一个地方小企业成长为国家知名企业？是什么环境促

使他们觉醒与发奋？他们在不断探索中又克服了那些困难？他们又是怎样一步步壮大？又是怎样走进消费者的心中？下面是以我初学者的眼光看待他们。

一、一个真实的神话

1958年，双汇的前身——漯河市冷仓建成。

1969年，由漯河市冷仓更名为漯河市肉类联合加工厂。但是，由于体制、市场和管理等原因，自建成之日连续亏损了二十六年。

1984年，我国肉类食品流通开始从计划经济体制向市场经济体制转变。在这个历史跨越中，国家取消了财政补贴，对原国有商业肉类(冷藏)企业好比是突然“断奶”的孩子，许多陷入经营困境，有些在游泳中学会了游泳。

当时漯河肉联厂总资产只有468万元，累计负债高达534万元，已经走到资不抵债、濒临倒闭的边缘。但是他们没有放弃，没有向国家伸手，而是锐意改革、迎难而上。在这个关键时刻，漯河市政府给予了大力支持，一是允许工人以无记名投票方式选举厂长；二是全力支持新任厂长主持的一系列改革和管理创新活动。

万隆就是在这一年当选厂长。一年后，漯河肉联厂扭转了亏损，增盈8000元，摘掉了连年亏损的帽子。

1986年～1990年间，万隆审时度势决定生产经营由内贸转向外贸，开始向前苏联出口分割肉。五年间，他们不仅还清了债务，而且实现产值2．3亿元，销售4．6亿元，利税2000万元，利润1732万元。

1991年东欧剧变，苏联解体，80％的出口业务停顿，漯河肉联厂再次面临生死存亡的严峻挑战。1986年洛阳肉联厂生产出第一根火腿肠，七年后该厂产值达11.599亿元、利税达1.082亿元。洛阳肉联厂为全国肉类工业战略突围做出了榜样。

1992年，万隆力排众议拿出漯河肉联厂仅存的1000多万元，不失时机地从日本、法国、瑞士引进了10条火腿肠生产线，当年实现销售收入7．5亿元、利税7000多万元。

1994年，漯河肉联厂抓住外商投资由沿海向内地转移的有利时机，与香港华懋集团合资，引进资金1．27亿元，当年实现销售收入9．9亿元，利税8600

万元；同年，漯河市政府将漯河市另一个亏损企业——漯河市罐头厂划归漯河肉联厂经营，组建了双汇集团。

1995年，双汇肉制品加工14万吨，实现销售收入19亿元，利税近2亿元，上交利税7000多万元。

1995年～1996年，建设工业园一期工程，含7个合资公司，总投资2．6亿元。这7个项目虽涉及屠宰加工、纸箱包装、化工塑料、生物工程、彩色印刷等行业，但都是与肉制品加工相配套的行业，有肉制品加工的上游产业，如化工包装、彩色印刷；有肉制品加工的下游产业，如生物工程，利用屠宰生猪的废骨头、皮等副产品进行深加工。一期工程于1996年底全部竣工。由于一期工程解决了主业(肉制品加工)综合加工配套，形成上下游产业协手联动，从而有效地增强主业的核心竞争力。

1999年，建设工业园二期工程，固定投资5．6亿元。包括日产300吨肉制品加工项目；班宰1万头的全封闭、同步检验、冷分割屠宰加工项目；中西式、高低温肉制品项目；香辅料加工项目；万吨冷库项目和现代化技术中心等6个项目，当年二期工程全部竣工投产。。

1999年12月成立双汇商业连锁有限公司。

2000年双汇为推进冷鲜肉，投资10亿元，分别在上海、辽宁、内蒙古、四川、黑龙江、河南等10个省(市)分区域建设12家屠宰加工基地，年屠宰能力过百万吨，可供应市场范围过20个省(市)。

2001年双汇屠宰生猪271头，肉制品加工34万吨，销售收入70亿元，品牌商誉价值49亿元。

2002年2月与日本火腿公司合资成立河南万东牧业有限公司。

2002年3月建设工业园三期工程，占地1370亩，新建项目16个，总投资10亿元，工程有大豆分离蛋白、PVDC、物流配送中心、生化制药、红曲米、饲料、粮食深加工等项目。2004年，三期工程全部竣工投产。

2002年10月与杜邦合资成立杜邦双汇漯河蛋白有限公司。

2003年2月与日本吴羽、日本丰田合资成立南通汇丰新材料有限公司。同年双汇总产值首次突破100个亿。

2005年双汇屠宰生猪913头，肉制品加工87万吨，销售收入200亿元，品牌商誉价值106亿元。

2006年双汇100%国有股权以10亿元的底价挂牌交易，最终由美国高盛集团、鼎晖中国成长基金参与投标的香港罗特克斯以20.1亿元中标。

2007年6月29日双汇国有产权重组全面完成，引进战略投资者美国高盛。

2010年11月双汇集团成功推进整体上市，实现企业的再次重组，股票市值超千亿。

神话是如何创造的呢？这其中又有多少辛酸与努力呢？我们首先看双汇集团的发展战略——“专家治厂、科技兴厂”，再一个就是与时俱进，跟上时代的步伐，这是长期探索总结出的成功经验，智慧的结晶，我国企业发展的宝贵财富。

二、营销环境分析

1、历史环境：

新中国成立以前，延续了数千年的中国肉食文化，一直依赖着自宰自销、手工作坊的“麦晨杀猪，清晨卖肉”等传统的个体方式，从来就没有形成大规模的产业加工方式。直到 1958 年前后，新中国接受和引进了苏联的经济和技术援助，才在全国务主要区域的核心城市建立了规模化、工业化的屠宰加工厂。但计划经济时代的肉类消费凭票供应，所以肉类加工厂一直在温暖的”襁褓”中舒服地过日子。 1984 年，我国进行了经济体制改革后，各肉类加工厂皆被强行”断奶”，扔进了市场。作为中国乃至亚洲前十大的北京肉联、广州肉联、哈尔滨肉联等企业皆纷纷衰落，肉类加工产业整体陷入了空前的困境，哀鸿遍野。在这种背景下，双汇集团和雨润集团却坚定不移地在既定的战略下默默耕耘，从而创造了中国肉类行业由本土品牌雄霸市场的局面，并大力推动了中国肉类产业的长足发展。2、市场环境：

由于现今人民生活速度的日益加快，带给“快餐类”食品一个飞跃式的发展的机会，而火腿行业正是这样一个速食行业，为人们饮食带来了方便，所以如今人们对火腿这种食品的需求是巨大的，它已经围绕在人们的生活周围，成为人们的一种饮食习惯，一个大型超市平均每天的火腿销售量就要过万，每逢节假日销售量更是直线上升。

面对市场的巨大需求和这种千载难逢的机遇，双汇食品公司作为国内首屈一指的火腿生产公司，必然要抓住机遇，占领市场。

目前的中国肉类工业正呈现出以下几大特点：

首先，肉类产品消费需求增长迅速，肉制品加工发展空间巨大。随着中国经济的高速发展和人民生活水平的提高，肉类产品消费需求及总产量均增长迅速，中国已成为世界肉类生产大国。

其次，随着经济的不断发展，人均肉制品消费量快速上升。

再次，随着生活水平的提高，消费者的食品消费观念已经从最初的解决温饱发展成为追求一定的品质，因此对富有营养价值、便利和卫生的鲜肉和其他肉制品的需求也会越来越大。

同时，中国工业化、城镇化的加快和新农村的建设，也将推动食品行业的发展。

三、营销探索与策略

1、品牌战略：企业品牌与产品品牌

全球战略大师迈克尔·波特说：”战略就是差异化。”

双汇采取了企业品牌的经营战略，使高温、低温、速冻、中式、冷鲜等各