针对渠道成员的管理与控制课件
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针对渠道成员的管理与控制课件
评估标准与指标体系
销售业绩：衡量渠道成员的销售能力和 市场影响力
财务状况：评估渠道成员的财务状况 和盈利能力
客户满意度：评估渠道成员提供的服 务质量和客户满意度
市场推广：评估渠道成员在市场推广 和品牌建设方面的能力
库存管理：评估渠道成员的库存管理和 供应链管理能力
合作态度：评估渠道成员与公司之间 的合作关系和合作态度
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渠道成员的选择 与招募
渠道成员的激励 与约束
渠道成员的角色 与责任
渠道成员的培训 与发展
渠道成员的冲突 管理
渠道成员的类型与定位
经销商：负责销售产品， 提供售后服务
代理商：负责推广产品， 寻找潜在客户
零售商：负责销售产品， 提供售后服务
批发商：负责采购产品， 销售给零售商
物流商：负责运输产品， 确保产品安全到达目的地
评估方法与流程
确定评估目标：明确评估的目的和重点，如提高 销售业绩、优化渠道结构等
制定评估标准：根据评估目标制定具体的评估 标准，如销售业绩、市场份额、客户满意度等
收集数据：通过各种渠道收集相关数据，如销售 数据、市场调研数据、客户反馈数据等
分析数据：对收集到的数据进行整理、分析和解 释，找出存在的问题和改进空间
参与激励： 如参与决 策、提出 建议等
情感激励： 如关心员 工、建立 良好关系 等
约束机制与措施
制定明确的渠道成员行为准则 建立完善的渠道成员考核评价体系 实施有效的渠道成员激励政策 加强渠道成员之间的沟通与合作
激励与约束的平衡与调整
激励与约束的重要性：激励可以提高渠道成员的积极性，约束可以保证渠道成员的行为 符合公司的要求
激励与约束的平衡：激励与约束需要平衡，过度的激励可能导致渠道成员过于追求短期 利益，过度的约束可能导致渠道成员失去积极性
渠道成员管理教学课程.pptx
赖，因为成为一个渠道的成员这件事本身就意味
着这个成员既依赖于别人同时又被别人依赖。依
赖别人给别人权力，而被别人依赖又使自己拥有 权力。
二 用渠道权力解读渠道冲突
渠道冲突实际是“功能性相互依赖”这同一枚硬币的 另一面。当功能性相互依赖为渠道成员提供了合 作的必要性时，它也同时播种下了冲突的种子。 合作意味着两个独立个体的协调行动，既然是两 个独立的个体，那么就不免在目标、角色、意识 和资源的分配等方面存在利益上的差异和矛盾。
西方渠道行为理论认为,导致渠道冲突的主要原因有 目标不一致、角色对立、资源稀缺、感知差异、 期望值方面的差异、决策领域无共识、沟通不足 等等。家电制造商和家电连锁企业之间的冲突除 了以上各种原因之外，其最关键的根源乃是渠道 权力的失衡。
在这种失衡的渠道权力下，连锁因其庞大的销售能力而在
交易中对家电制造商拥有绝对权力，并利用其拥有的权力 极尽所能地对家电制造商进行压榨和剥削，从而使得家电 行业冲突重重。我们来看看权力是如何失衡的？
另一方面，家电市场家电品牌和企业数量过多、产品
供应远远大于市场需求,而相比之下大型的连锁商数量又 不是很多，这种市场状况又加深了制造商对渠道商的依赖 性。 在某种意义上，家电制造商对连锁大卖场的态度是 矛盾的:不通过连锁大卖场,则销量尤其是在一二级城市的 销量就受到很大的影响,依靠它就要受到它的“盘剥”。
• 上述六种权力基础又被渠道权力理论者划分为两 大类:即强制性权力基础和非强制性权力基础.除 掉强迫权外的五种都是非强制性权力基础.
依赖—权力说认为渠道权力的本质是依赖性 的反映。什么是依赖性？当A依赖于B,在一个程 度上，B就对于A拥有权力。相反，当B依赖于A， A就或多或少对于B拥有权力。理论上讲,每个渠 道成员都多多少少对其它渠道成员拥有一定的依
着这个成员既依赖于别人同时又被别人依赖。依
赖别人给别人权力，而被别人依赖又使自己拥有 权力。
二 用渠道权力解读渠道冲突
渠道冲突实际是“功能性相互依赖”这同一枚硬币的 另一面。当功能性相互依赖为渠道成员提供了合 作的必要性时，它也同时播种下了冲突的种子。 合作意味着两个独立个体的协调行动，既然是两 个独立的个体，那么就不免在目标、角色、意识 和资源的分配等方面存在利益上的差异和矛盾。
西方渠道行为理论认为,导致渠道冲突的主要原因有 目标不一致、角色对立、资源稀缺、感知差异、 期望值方面的差异、决策领域无共识、沟通不足 等等。家电制造商和家电连锁企业之间的冲突除 了以上各种原因之外，其最关键的根源乃是渠道 权力的失衡。
在这种失衡的渠道权力下，连锁因其庞大的销售能力而在
交易中对家电制造商拥有绝对权力，并利用其拥有的权力 极尽所能地对家电制造商进行压榨和剥削，从而使得家电 行业冲突重重。我们来看看权力是如何失衡的？
另一方面，家电市场家电品牌和企业数量过多、产品
供应远远大于市场需求,而相比之下大型的连锁商数量又 不是很多，这种市场状况又加深了制造商对渠道商的依赖 性。 在某种意义上，家电制造商对连锁大卖场的态度是 矛盾的:不通过连锁大卖场,则销量尤其是在一二级城市的 销量就受到很大的影响,依靠它就要受到它的“盘剥”。
• 上述六种权力基础又被渠道权力理论者划分为两 大类:即强制性权力基础和非强制性权力基础.除 掉强迫权外的五种都是非强制性权力基础.
依赖—权力说认为渠道权力的本质是依赖性 的反映。什么是依赖性？当A依赖于B,在一个程 度上，B就对于A拥有权力。相反，当B依赖于A， A就或多或少对于B拥有权力。理论上讲,每个渠 道成员都多多少少对其它渠道成员拥有一定的依
《渠道管理》课件
渠道冲突的解决
01
02
03
04
识别冲突类型
了解冲突的性质和原因，判断 是价格冲突、区域冲突还是产
品冲突等。
沟通与协商
与冲突方进行沟通，了解其立 场和需求，寻求共同的解决方
案。
制定策略与措施
根据冲突类型制定相应的解决 策略，如调整价格、划分销售
区域或调整产品策略等。
监督与调整
对冲突解决过程进行监督，根 据实际情况及时调整策略和措 施，确保冲突得到有效解决。
与渠道成员建立长期、稳定的合作关系，通过沟通、协调和利益共享，增强渠道 凝聚力。
合作机制
建立有效的合作机制，包括激励机制、约束机制和解决纠纷机制等，以保障渠道 合作的顺利进行。
04
CHAPTER
渠道管理与优化
渠道成员的管理
渠道成员的选择
选择合适的渠道成员，确保其具有良 好的信誉、实力和经验，能够有效地 推广和销售产品。
长渠道与短渠道选择
根据产品流通需要，选择较长的分销渠道或较短的直销渠道 。
制定渠道政策与流程
渠道政策
制定明确的渠道政策，包括价格策略 、促销策略、区域保护策略等，以规 范渠道成员的行为。
渠道流程
设计合理的渠道流程，包括订单处理 、物流配送、售后服务等，以提高渠 道效率。
建立渠道关系与合作
渠道关系建立
03
CHAPTER
渠道策略制定与实施
确定目标市场与定位
目标市场分析
深入研究目标市场的需求、购买 行为、竞争态势等因素，以确定 产品的目标市场。
市场定位
根据产品特点和市场竞争情况， 确定产品的市场定位，如高端、 中端或低端市场。
选择合适的渠道模式
渠道管理课件第九章渠道控制
一、渠道控制的重要性 1、能使企业的产品或服务更顺利地实现其价值和
进入消费领域。 2、能更好地发挥渠道的功能，提高企业的经济效
益。 3、对分销渠道的适度控制，是确立企业竞争优势
的重要武器。
二、渠道控制的有效性
对于现代企业来说，渠道控制的有效性主要是指企 业在渠道规划、建设、维护和调整的过程中，根据 控制力大小进行运作后取得的效果。它主要包括三 个方面：
制之间，是二者的混合。 5、平等原则。
四、渠道控制的分类 （一）按照渠道控制的程度分类 1、绝对控制。 2、低度控制。
（二）按照渠道控制的具体内容分类 1、利润控制。 2、目标控制。 3、实施过程控制。
（三）按照渠道控制的结果导向分类 1、正向控制。 2、负向控制。
第二节 渠道控制的重要性和有效性
思考题 1、为什么渠道控制如此重要？ 2、渠道控制的特点及类别有哪些？ 3、渠道控制的影响因素有哪些？ 4、渠道控制力的来源有哪些？ 5、渠道控制的方法主要有哪些？
根据合同或实际需要，实施 产品的售点促销，负责产品在 售点的销售活动，进行售点的 现场管理；向生产制造商提供 促销活动的建议
对分销过程与分销区 域的控制
按照合同，控制物流过程和 分销区域，避免不同成员之间 或不同渠道之间发生大的冲突
防止生产制造商的窜货行为 和其他投机行为，如产品在售 点的“体外循环”
对价格的控制
按照合同，监督与控制自己 产品的批发和零售价格；监督 与控制中间商对于企业折价政 策的落实情况
根据市场情况和供销合同， 确定或建议产品的批发与零售 价格；落实生产制造商的折价 政策；防止生产制造商制定对 自己不利的价格歧视政策
对促销活动的控制
根据合同或实际需要，从事 和控制企业产品的促销活动； 监督中间商对自己产品的促销 方式和促销努力
进入消费领域。 2、能更好地发挥渠道的功能，提高企业的经济效
益。 3、对分销渠道的适度控制，是确立企业竞争优势
的重要武器。
二、渠道控制的有效性
对于现代企业来说，渠道控制的有效性主要是指企 业在渠道规划、建设、维护和调整的过程中，根据 控制力大小进行运作后取得的效果。它主要包括三 个方面：
制之间，是二者的混合。 5、平等原则。
四、渠道控制的分类 （一）按照渠道控制的程度分类 1、绝对控制。 2、低度控制。
（二）按照渠道控制的具体内容分类 1、利润控制。 2、目标控制。 3、实施过程控制。
（三）按照渠道控制的结果导向分类 1、正向控制。 2、负向控制。
第二节 渠道控制的重要性和有效性
思考题 1、为什么渠道控制如此重要？ 2、渠道控制的特点及类别有哪些？ 3、渠道控制的影响因素有哪些？ 4、渠道控制力的来源有哪些？ 5、渠道控制的方法主要有哪些？
根据合同或实际需要，实施 产品的售点促销，负责产品在 售点的销售活动，进行售点的 现场管理；向生产制造商提供 促销活动的建议
对分销过程与分销区 域的控制
按照合同，控制物流过程和 分销区域，避免不同成员之间 或不同渠道之间发生大的冲突
防止生产制造商的窜货行为 和其他投机行为，如产品在售 点的“体外循环”
对价格的控制
按照合同，监督与控制自己 产品的批发和零售价格；监督 与控制中间商对于企业折价政 策的落实情况
根据市场情况和供销合同， 确定或建议产品的批发与零售 价格；落实生产制造商的折价 政策；防止生产制造商制定对 自己不利的价格歧视政策
对促销活动的控制
根据合同或实际需要，从事 和控制企业产品的促销活动； 监督中间商对自己产品的促销 方式和促销努力
针对渠道成员的管理与控制培训讲义(PPT 48张)
内容
评价 调控
奖励、推动、挤压、打击、备选、清除
代理商运行过程中的调查
调查是一个不间断的过程 调查的方式：
同业走动、零售卖场询问、安插内部支持者
重点关注：
当前经营的情况 大客户发展的情况
公司新的业务倾向
与区域竞争对手的关系
代理商走访中的注意问题
老板的态度及变化 办公室内的氛围 员工的精神状态 办公桌面的文件 电脑屏幕 接听电话的内容 斜刺一枪的询问有关业务现状、未来发展想法、 对合作的态度等
பைடு நூலகம்
代理商的市场覆盖情况
实际为对宽度策略的执行审视 形成针对“种类方向”和“密度方向”
的理性分析
代理商的市场覆盖情况
针对某一类型的代理商所覆盖的客户群
是否
过渡密集
均衡
稀疏 遗漏 空白
成员冲突
伴随渠道产生，冲突 如影相随
我们应当想到
厂商无法杜绝冲突， 但是可以调控冲突 我们经常需要在近期 业绩和渠道的整体平 衡中间作出决策 从总策略上打伏笔、 从具体单子上控苗头、 从中间操作上进行调 控、在事件结束后抹 平伤痕
针对渠道成员的管理与控制
管理万岁，管理出效益
厂商
分销商-1
分销商-2
分销商-3
行业代理
批发商
行业 大客户
行业客户
零售商
顾客
当今渠道管理的特点
对象是各自独立的经济实体 各自利益很难绝对统一 渠道成员相互依存 被管理者进退自由 渠道管理的重要内容是协调冲突
充满了拿起来烫手，放又放不下
对代理商个体的调控
渠道成员管理概述.pptx
措施（定区、定人、定客户、定价格、定占店率、定激励、 定监督) （3）实行严格的奖惩制度 （4）外包装区域差别化 （5）制定合理的价格政策 （6）制定合理的目标任务 （7）暗返利与暗促销支持 （8）发货车统一备案，统一签发控制运货单
案例
娃哈哈集团的营销渠道控制
目前，娃哈哈公司已成为拥有44亿元的中国最大食品饮 料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销渠道策略 是其成功驰骋市场的关键。
.
3.选择渠道成员的主要途径: 发布招商广告; 举办产品展示会、订货会； 通过专业网站； 同行、朋友介绍； 媒体广告或工具书； 广告公司咨询； 去销售现场或专业性的批发市场调查。
4.选择渠道成员的主要方法: A.评分法 B.销售量分析法 C.销售费用分析法
评价因素
权数 中间商1
1、地理位置 2、经营规模 3、顾客流量 4、市场声望 5、合作精神 6、信息沟通 7、货款结算 总分
辐射半径。 对竞争的策略： 以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
联销体
娃哈哈营销员只有2000人。
娃哈哈的营销组织结构：总部－各省区分公司－特约一级 批发商－特约二级批发商－二级批发商－三级批发商－零 售终端。
一个区域内只选择一个批发商，同时公司常年派出若干位 销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销 工作。
地盘、 串货
（3）交叉关系：不同通路类型成员之间的关系。 重点：价格不统一、 串货
3.渠道冲突的危害 A.破坏渠道成员间的关系,损害双方的利益; B.降低整个渠道的销售业绩; C.使整个渠道的规则体系受到破坏; D.影响产品品牌在消费者心目中的地位；
4.渠道冲突的有益之处 A.使渠道沟通变得更加频繁和有效; B.客观而严格地评判和总结彼此的经验教训; C.使渠道管理更加科学、客观、规范; D.客观上强化了制造商的“领袖”地位.
案例
娃哈哈集团的营销渠道控制
目前，娃哈哈公司已成为拥有44亿元的中国最大食品饮 料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销渠道策略 是其成功驰骋市场的关键。
.
3.选择渠道成员的主要途径: 发布招商广告; 举办产品展示会、订货会； 通过专业网站； 同行、朋友介绍； 媒体广告或工具书； 广告公司咨询； 去销售现场或专业性的批发市场调查。
4.选择渠道成员的主要方法: A.评分法 B.销售量分析法 C.销售费用分析法
评价因素
权数 中间商1
1、地理位置 2、经营规模 3、顾客流量 4、市场声望 5、合作精神 6、信息沟通 7、货款结算 总分
辐射半径。 对竞争的策略： 以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
联销体
娃哈哈营销员只有2000人。
娃哈哈的营销组织结构：总部－各省区分公司－特约一级 批发商－特约二级批发商－二级批发商－三级批发商－零 售终端。
一个区域内只选择一个批发商，同时公司常年派出若干位 销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销 工作。
地盘、 串货
（3）交叉关系：不同通路类型成员之间的关系。 重点：价格不统一、 串货
3.渠道冲突的危害 A.破坏渠道成员间的关系,损害双方的利益; B.降低整个渠道的销售业绩; C.使整个渠道的规则体系受到破坏; D.影响产品品牌在消费者心目中的地位；
4.渠道冲突的有益之处 A.使渠道沟通变得更加频繁和有效; B.客观而严格地评判和总结彼此的经验教训; C.使渠道管理更加科学、客观、规范; D.客观上强化了制造商的“领袖”地位.
“渠道管理”教学幻灯片(PPT)
Rationle of using a Distribution channel 分销渠道的利用
使原始产品得以增值 专门化使产品具有更高的效能 提供市场占用率 可以从厂家购买更大的量 比传统的直销方式节约成本
Typical channel segment business moudels in the computer industry 工业计算机中典型渠道分销模式
Four Reasons Not to Buy四个不购买 Buy四个不购买 的原因
No Help没有帮助 Help没有帮助
引导(advocating)对方时一定要扣题， 引导(advocating)对方时一定要扣题， 满足其真正的需求 实在的需求＋个人爱好＝购买动机
Four Reasons Not to Buy 不购买的四个原因No Satisfation不满意 Satisfation不满意
Trader critical success factors 交易成功的关键因素
只作非常熟悉的产品 需要极高的库存周转率 每单交易量很大且只收现金 需要许多良好的网络来保证生存 对产品本身没有一点增值
How to find right channel?
12
渠道销售选择合作伙伴的标准
主孰有道? 将孰有能? 天地孰得? 法令孰行? 兵众孰强? 士卒孰练? 赏罚孰明? ----孙子
与别人沟通的艺术
三不说:
1. 沒准备的话 2. 沒依据沒数据的话 3. 情绪欠佳时
三必说:
1. 赞美的话 2. 感激的话 3. 对不起
沟通秘籍
男人渴望被认可 女人渴望被理解 言者渴望被吸引
有道理! 有道理! 我了解! 我了解! 后来怎样? 后来怎样?
电子课件 《渠道管理》(王方) PPT45118开发渠道成员(网络渠道)
开发渠道成员（网络成员）
小试牛刀：
渠道成员异议处理：
渠道成员异议是在渠道成员开发 中，渠道商对厂家所进行的宣传表现 出的怀疑和不确定。下面请针对渠道 商所提出的异议进行相应地处理。
1、你们的市场销售模式是什么样 的？你们的市场销售模式和其他品牌 比较有什么优势？
2、有很多品牌提供免费上样，你 们为什么没有？
1、平等自愿原则
策略：
2、互利互惠原则
1、追求优惠的心理
3、针对性原则
2、挑挑毛病的心理
4、鼓动性原则
3、独家销售的心理
4、从众销售心理
5、炫耀心理
03
三、渠道成员选择洽 谈中的异议
当分销渠道成员 提出异议时，渠道开 发人员应尊重中间商 的异议，尽量避免与 中间商发生争吵；应 设法破解有关异议的 原因，谨防卷入各种 无关异议中。
3、你们的支持政策太小了。 4、你们的款式不多，而且样式很 普通，竞争没有什么优势呀！
开发渠道成员（网络成员）
04
一、评分法 1、列出营销渠道成员选择中所需考虑的全部因素； 2、对渠道功能有影响的各个因素根据不同的重要程 度赋予一定的权重； 3、根据渠道成员在不同因素中的表现分别打分； 4、将每个成员在每一个因素上的得分与该因素的权 重相乘，得出每个成员在每一因素上的加权分； 5、将每个成员在每一因素上的加权分数相加，得出 该渠道成员的总分； 6、将各渠道成员的总分进行排序，为渠道成员的选 择提供标准。
02
一、拜访前的准备工作： 二、拜访的方式：
1、信息资料的准备； 1、上门拜访；
2、语言准备；
2、信函拜访；
3、心理准备；
3、电话拜访；
4、着装的准备
三、拜访的事由： 1、寻求合作； 2、市场调研； 3、提供顾客服务； 4、走访用户
针对渠道成员的管理及控制
提供专业的培训和支持
定期为渠道成员提供培训和技能提升支持，帮助他们提高业务能 力和市场竞争力，增强其对公司的归属感和忠诚度。
感谢您的观看
THANKS
针对渠道成员的管理及控制
2023-11-02
目录
• 渠道成员概述 • 渠道成员管理策略 • 渠道成员控制手段 • 针对不同类型渠道成员的管理要点 • 案例分析与实践 • 未来趋势与展望
01
渠道成员概述
定义与角色
定义
渠道成员是指参与商品流通、推广、销售等环节的企业或个 人。
角色
渠道成员是商品流通的重要参与者，他们承担着将产品从生 产者传递到消费者的责任，对销售业绩和市场占有率有着重 要影响。
新模式探索
积极尝试新的渠道模式，如社交电商、内 容电商等，为渠道成员提供更多的发展机 会和利润空间。
提高渠道成员的忠诚度与稳定性策略建议
建立良好的合作关系
通过加强沟通、信息共享和利益分配，增强渠道成员对公司的信 任和忠诚度。
制定合理的激励机制
根据渠道成员的需求和贡献，制定多元化的激励政策，如奖金、 提成、荣誉等，激发渠道成员的积极性和创造力。
渠道成员的角色转变与价值提升
角色转变
从传统的交易关系转变为战略合作伙伴， 共同开拓市场、提高品牌影响力、创造价 值。
VS
价值提升
通过提高渠道成员的专业能力、资源整合 能力和市场敏锐度，实现整体价值的最大 化。
新技术与新模式下的渠道成员管理创新
新技术应用
利用大数据、人工智能、云计算等先进技 术，实现渠道成员的精细化管理，提高运 营效率和市场竞争力。
类型
渠道成员包括经销商、代理商、零售商、批发商等，每种类型的渠道成员都有其特点和适用范围。
定期为渠道成员提供培训和技能提升支持，帮助他们提高业务能 力和市场竞争力，增强其对公司的归属感和忠诚度。
感谢您的观看
THANKS
针对渠道成员的管理及控制
2023-11-02
目录
• 渠道成员概述 • 渠道成员管理策略 • 渠道成员控制手段 • 针对不同类型渠道成员的管理要点 • 案例分析与实践 • 未来趋势与展望
01
渠道成员概述
定义与角色
定义
渠道成员是指参与商品流通、推广、销售等环节的企业或个 人。
角色
渠道成员是商品流通的重要参与者，他们承担着将产品从生 产者传递到消费者的责任，对销售业绩和市场占有率有着重 要影响。
新模式探索
积极尝试新的渠道模式，如社交电商、内 容电商等，为渠道成员提供更多的发展机 会和利润空间。
提高渠道成员的忠诚度与稳定性策略建议
建立良好的合作关系
通过加强沟通、信息共享和利益分配，增强渠道成员对公司的信 任和忠诚度。
制定合理的激励机制
根据渠道成员的需求和贡献，制定多元化的激励政策，如奖金、 提成、荣誉等，激发渠道成员的积极性和创造力。
渠道成员的角色转变与价值提升
角色转变
从传统的交易关系转变为战略合作伙伴， 共同开拓市场、提高品牌影响力、创造价 值。
VS
价值提升
通过提高渠道成员的专业能力、资源整合 能力和市场敏锐度，实现整体价值的最大 化。
新技术与新模式下的渠道成员管理创新
新技术应用
利用大数据、人工智能、云计算等先进技 术，实现渠道成员的精细化管理，提高运 营效率和市场竞争力。
类型
渠道成员包括经销商、代理商、零售商、批发商等，每种类型的渠道成员都有其特点和适用范围。
渠道管理PPT课件
市场细分
根据消费者特征、购买行 为等因素将市场划分为不 同细分市场。
目标市场选择
评估各细分市场的潜力， 选择与企业战略和资源相 匹配的目标市场。
目标市场选择
评估市场潜力
制定市场进入策略
分析目标市场的规模、增长率、盈利 能力等指标。
选择合适的进入方式，如直接进入、 间接进入或合作进入。
确定目标客户群体
数字化门店
传统门店通过引入数字化技术，提升顾客购物体验，如虚拟试衣 间、智能导购等。
社交电商
社交媒体与电子商务的结合，通过社交分享、用户评价等方式， 提高品牌知名度和销售额。
创新型渠道拓展思路
跨界合作
寻求与其他产业的跨界合作，创造新的消费场景和商业模式，如文 旅结合、产融结合等。
社群营销
利用社交媒体、社区论坛等渠道，聚集目标用户群体，进行精准营 销和推广。
建立共同目标
促进渠道成员间的合作，共同实 现更大的市场份额和利润。
制定规则和制度
明确渠道成员的权利和义务，减 少冲突发生的可能性。
渠道合作方式及优势
联合促销
共享资源
多个渠道成员共同进行促销活动，扩大品 牌知名度和市场份额。
渠道成员间共享资源，如资金、技术、人 才等，提高整体运营效率。
协同计划
优势互补
明确目标客户的特征、需求和行为模 式。
渠道策略类型及选择依据
渠道策略类型
包括直接渠道、间接渠道、多渠道和复合渠道等。
选择依据
根据产品特性、市场需求、竞争状况和企业资源等因素选择合适的 渠道策略。
渠道成员选择与管理
选择合适的渠道成员，建立长期稳定的合作关系，并进行有效的管 理和激励。
03
渠道管理与维护PPT课件
结果：三家共同的方案
快鱼理论的实战：以网点为单位培训 快速启动抢先机
支行层级的沟通
沟通的经常性 形象的注重 言谈举止
农业银行
恭维、赞美的技巧 保持自身魅力 用自己的方式影响银行
二季度重点渠道重点维护
一季度 工行：3236.7万 占比：76％
农行：2112万
二季度 工行：3905万 占比：86％
投入—规模—再投入—规模递增
投
入
规模—投入—规模递增—再投入
早
成
对竞争对手的反应时间作出预测
本
少
惯性出单
渠道经理的角色定位
渠道经理是联络员 渠道经理是公关人士 渠道经理是专业人士
渠道管理与维护中的几点坚持
先做事后做人 注意合作中的细节 工作中学会换位思考 做一个专业的保险人 合作中做到不卑不亢
凝聚力与效率的关系
沙克特实验结论
团队的士气
什么是团队的士气？
士气与效率的关系
影响士气的原因
对目标的认同与赞同
Байду номын сангаас
公平的经济报酬
成员的事业心和对工作的热爱和满足感
优秀的领导者
成员之间人际关系的和谐与心理相融性
良好的信息与意见沟通
与专管员的沟通
能否建立一个关系融洽、积极的团度取决于沟通。
1、下达命令的技巧
出勤率 时间掌控 程序设置 资料准备 内容设计 主持得当
早会内容汇编
考勤管理 政令宣导 新闻简报 喜讯传达 竞赛公布 目标制定 商品讲解 知识测验 市场分析 个案研讨日志检查 话术辩论 新人会诊 读书感想 信息交流 趣味游戏 生日庆祝 倾诉心声 热点追踪 总结报告
早会的几种形式
记者招待会式的早会 早餐俱乐部式的早会 庆生会式的早会 击鼓传花式的早会 PTT式的早会 头脑风暴式的早会 读书会式的早会
快鱼理论的实战：以网点为单位培训 快速启动抢先机
支行层级的沟通
沟通的经常性 形象的注重 言谈举止
农业银行
恭维、赞美的技巧 保持自身魅力 用自己的方式影响银行
二季度重点渠道重点维护
一季度 工行：3236.7万 占比：76％
农行：2112万
二季度 工行：3905万 占比：86％
投入—规模—再投入—规模递增
投
入
规模—投入—规模递增—再投入
早
成
对竞争对手的反应时间作出预测
本
少
惯性出单
渠道经理的角色定位
渠道经理是联络员 渠道经理是公关人士 渠道经理是专业人士
渠道管理与维护中的几点坚持
先做事后做人 注意合作中的细节 工作中学会换位思考 做一个专业的保险人 合作中做到不卑不亢
凝聚力与效率的关系
沙克特实验结论
团队的士气
什么是团队的士气？
士气与效率的关系
影响士气的原因
对目标的认同与赞同
Байду номын сангаас
公平的经济报酬
成员的事业心和对工作的热爱和满足感
优秀的领导者
成员之间人际关系的和谐与心理相融性
良好的信息与意见沟通
与专管员的沟通
能否建立一个关系融洽、积极的团度取决于沟通。
1、下达命令的技巧
出勤率 时间掌控 程序设置 资料准备 内容设计 主持得当
早会内容汇编
考勤管理 政令宣导 新闻简报 喜讯传达 竞赛公布 目标制定 商品讲解 知识测验 市场分析 个案研讨日志检查 话术辩论 新人会诊 读书感想 信息交流 趣味游戏 生日庆祝 倾诉心声 热点追踪 总结报告
早会的几种形式
记者招待会式的早会 早餐俱乐部式的早会 庆生会式的早会 击鼓传花式的早会 PTT式的早会 头脑风暴式的早会 读书会式的早会
渠道经营及团队管理教材(PPT39张)
1、渠道经营的层级管理模式 2、基层渠道经营的关键点 3、网点经营管理的几大要点
二、团队管理
1、高效团队的基本要素
2、紧紧围绕价值转型
高效团队的基本要素
• 银保团队的组建在营业部层级，所以营业部经理是团队中 承上启下的关键。 • 将者，智、信、仁、勇、严也。
1、共同愿景 知行合一 2、知人善用 满眼是才 3、团队和谐 沟通畅通 4、学习能力强 5、保持职业敏感 ……
销售技能
不同类型网点的经营策略
改善
（低技巧，低意愿） 宣导代理保险对网点和个人 的重要意义
低意愿 低技巧 改善
展望未来的业绩/成就
上层沟通借助外力 辅导和培训
不同类型网点的经营策略
高意愿 低技巧 （指导）
指导
（低技巧，高意愿）
定期辅导和培训（重复、 改变、习惯） 帮助宣传使其能够尽快 获得成功的感受
网点接触关键点
1、适度赞美、拉近距离 2、专业服务、敬业感动
3、收集信息、保持联系
4、以诚待人、取得信任
详解网点经营的步骤及方法
确定目标
确定主攻目标——重点人、重点网点
以点带面 以面带面
详解网点经营的步骤及方法
资源整合的方法
有效 沟通
培训 辅导
持续 激励
服务 维护
细节决定成败
详解网点经营的步骤及方法
要素五
• 保持职业敏感 时刻关注外部环境 时刻留意同业动向（情报搜集）
指标引导
“管理出效益”
投产比
任务计划 达成率
渠道
（外勤队伍四大指标考核）
劳产率 品质达成
队伍
主要依赖 产品、渠道、驻点销售 推动实现的增长
(电话首访成功率、 13个月继续率）
二、团队管理
1、高效团队的基本要素
2、紧紧围绕价值转型
高效团队的基本要素
• 银保团队的组建在营业部层级，所以营业部经理是团队中 承上启下的关键。 • 将者，智、信、仁、勇、严也。
1、共同愿景 知行合一 2、知人善用 满眼是才 3、团队和谐 沟通畅通 4、学习能力强 5、保持职业敏感 ……
销售技能
不同类型网点的经营策略
改善
（低技巧，低意愿） 宣导代理保险对网点和个人 的重要意义
低意愿 低技巧 改善
展望未来的业绩/成就
上层沟通借助外力 辅导和培训
不同类型网点的经营策略
高意愿 低技巧 （指导）
指导
（低技巧，高意愿）
定期辅导和培训（重复、 改变、习惯） 帮助宣传使其能够尽快 获得成功的感受
网点接触关键点
1、适度赞美、拉近距离 2、专业服务、敬业感动
3、收集信息、保持联系
4、以诚待人、取得信任
详解网点经营的步骤及方法
确定目标
确定主攻目标——重点人、重点网点
以点带面 以面带面
详解网点经营的步骤及方法
资源整合的方法
有效 沟通
培训 辅导
持续 激励
服务 维护
细节决定成败
详解网点经营的步骤及方法
要素五
• 保持职业敏感 时刻关注外部环境 时刻留意同业动向（情报搜集）
指标引导
“管理出效益”
投产比
任务计划 达成率
渠道
（外勤队伍四大指标考核）
劳产率 品质达成
队伍
主要依赖 产品、渠道、驻点销售 推动实现的增长
(电话首访成功率、 13个月继续率）
营销渠道管理理论与实务课件第6章-渠道成员管理
第三节 渠道成员的绩效评估
二、绩效评估标准 1.销售绩效标准 2.保持库存标准 3.销售能力标准 4.渠道成员的态度标准 5.渠道成员所面临的竞争 6.渠道成员的发展前景
第三节 渠道成员的绩效评估
二、绩效评估标准 1.销售绩效标准 2.保持库存标准 3.销售能力标准 4.渠道成员的态度标准 5.渠道成员所面临的竞争 6.渠道成员的发展前景
第三节 渠道成员的绩效评估
第三节 渠道成员的绩效评估
三、绩效评估方法 生产商根据度量绩效的标准定期评估渠道
成员的绩效，具体的评估方法有三种。 1.独立绩效评估法 2.加权标准法 3.非正式的加权标准法
第三节 渠道成员的绩效评估
四、绩效评估后的渠道调整 对中间商进行绩效评估后，生产商对评估
结果的反应有三种：完全不满意，需要进行 渠道的全面调整；绝大多数中间商绩效水平 尚可，少数中间商需要进行调整；完全满意 ，不要调整，保持即可。
第二节 渠道成员的培训
渠道培训对供应商来讲，有以下几点好处： 提升中间商对产品的了解和认识，提高中间 商对客户信息服务的能力，提升销售额； 在市场竞争中建立自己的标准； 拉近供应商与渠道的关系，加强对渠道的影 响和控制，有利于供应商提高渠道成员的忠 诚度； 帮助渠道认同供应商的企业文化和经营理念 ；直接提升渠道的综合竞争力。
三、选择渠道成员的方法
1.定量分析方法 （1）加权评分法
根据每位渠道成员的经营能力和条件进行打分， 然后按照分数的高低做出选择。其步骤如下：
①选定标准，确定影响因素。重要的影响因素 。这相当于根据前面选择渠道成员的标准，确定 自己企业特定的标准。
②分配权数。 ③评定得分。
三、选择渠道成员的方法
（2）销售量分析法 中间商的任务主要是销售，因此在其他条件相同的 情况下，销售量成为生产商考虑的主要因素。销售 量评估法是通过实地考察分销商的相关数据，如顾 客流量、月销售额、销售额的近期变化趋势等，在 此基础上，对被考察分销商的实际分销能力、可能 承担的分销任务和可能达到的销售量水平，进行评 估，选择出最佳的中间商。这也是选择渠道成员的 常用方法。
第四章渠道权力渠道管理ppt课件
• 正面表达
–如果你决定销售我们的新产品的话，你将得 到大量的额外营销支持
• 负面表达
–如果你不销售我们的新产品的话，你将不能 得到大量的额外营销支持
精品课件
第四节 渠道权力的保持
• 生产厂商渠道控制力的保持 • 中间商渠道控制力的保持 • 渠道控制力保持应注意的三个方面
精品课件
生产厂商渠道控制力保持的手段
精品课件
TCL金钻伙伴俱乐部的建立，使客情关系在沟通方面有了 一个质的飞跃，吸引了一大批同TCL公司志同道合的经营伙 伴，并组成了一只紧密围绕在公司周围和公司荣辱与共的经 销商队伍。这支经销商队伍与TCL移动通信事业目标一致、 利益一致，共同经营TCL手机市场，共同分享成果。从两年 前成立以来，现在的金钻伙伴俱乐部已经拥有近百家全国及 省级经销商和1000多家地市级经销商，30多个金钻伙伴俱乐 部。这种渠道同盟组织，不仅有助于变传统的、以契约为主 的松散型关系为战略伙伴型的长期关系，提高渠道成员忠诚 度，更有助于增强渠道的抗风险能力和竞争能力，达到多方 共赢的目的。从企业的角度来说，一旦稳定了庞大的市场资 源，也就占据了市场主动权和优势。正是借助他们的营销网 络，TCL手机才能将自己的产品以最快的速度摆上中国区域 迥异的各个市场。
• 指导型：是营销渠道的组织者，他将不同的渠道功 能或角色在渠道成员中进行分配，在必要时对渠道 成员如何完成任务进行指导，并对渠道成员的工作 表现作出评价。
精品课件
第二节 渠道权力的本质及来源
• 一、渠道权力定义： • 著名渠道理论学者斯特恩和艾-安萨利将渠道权力
定义为某个渠道成员所具有的让其他渠道成员必 须进行某种行为的能力，并进一步将渠道权力解 释为某个渠道成员 A 对另一个渠道成员 B 的权力。 • 斯特恩将渠道权力定义为“一个渠道成员 A 使另 一个渠道成员 B 去做它原本不会做的事情的一种 能力” • 渠道权力：是一个渠道成员对另一个渠道成员行 为的控制力和影响力。
–如果你决定销售我们的新产品的话，你将得 到大量的额外营销支持
• 负面表达
–如果你不销售我们的新产品的话，你将不能 得到大量的额外营销支持
精品课件
第四节 渠道权力的保持
• 生产厂商渠道控制力的保持 • 中间商渠道控制力的保持 • 渠道控制力保持应注意的三个方面
精品课件
生产厂商渠道控制力保持的手段
精品课件
TCL金钻伙伴俱乐部的建立，使客情关系在沟通方面有了 一个质的飞跃，吸引了一大批同TCL公司志同道合的经营伙 伴，并组成了一只紧密围绕在公司周围和公司荣辱与共的经 销商队伍。这支经销商队伍与TCL移动通信事业目标一致、 利益一致，共同经营TCL手机市场，共同分享成果。从两年 前成立以来，现在的金钻伙伴俱乐部已经拥有近百家全国及 省级经销商和1000多家地市级经销商，30多个金钻伙伴俱乐 部。这种渠道同盟组织，不仅有助于变传统的、以契约为主 的松散型关系为战略伙伴型的长期关系，提高渠道成员忠诚 度，更有助于增强渠道的抗风险能力和竞争能力，达到多方 共赢的目的。从企业的角度来说，一旦稳定了庞大的市场资 源，也就占据了市场主动权和优势。正是借助他们的营销网 络，TCL手机才能将自己的产品以最快的速度摆上中国区域 迥异的各个市场。
• 指导型：是营销渠道的组织者，他将不同的渠道功 能或角色在渠道成员中进行分配，在必要时对渠道 成员如何完成任务进行指导，并对渠道成员的工作 表现作出评价。
精品课件
第二节 渠道权力的本质及来源
• 一、渠道权力定义： • 著名渠道理论学者斯特恩和艾-安萨利将渠道权力
定义为某个渠道成员所具有的让其他渠道成员必 须进行某种行为的能力，并进一步将渠道权力解 释为某个渠道成员 A 对另一个渠道成员 B 的权力。 • 斯特恩将渠道权力定义为“一个渠道成员 A 使另 一个渠道成员 B 去做它原本不会做的事情的一种 能力” • 渠道权力：是一个渠道成员对另一个渠道成员行 为的控制力和影响力。
渠道成员管理 ppt课件
ppt课件 32
量化指标 高 渠 道 效 E 率
渠道成 员效率
非量化指标 低 C1 C2 高 渠道冲突水平
制造商的渠道权力
强迫力 报酬力 法定力 专家力 声誉力
ppt课件
33
长远战略：建立产销战略联盟
所谓产销战略联盟，是指从企业的长远角度考 虑，“产”方和“销”方（制造商与分销商） 之间通过签订协议的方式，形成风险——利益 联盟体，按照商定的分销策略和游戏规则，共 同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同 管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一 种战略联盟。 让渠道成员建立产销战略联盟是消除渠道冲突 最有效的方法。
经销商具有相对独立性，他们并不认为自己是 制造商雇佣的一条供应链中的一员。 对经销商而言，最重要的是客户，而不是制造 商。 关心的是整个产品组合的销量，而不是单个商 品种类的销量。 如果没有一定的激励，经销商不会专门为你的 产品销售服务的。
ppt课件 12
直接激励
直接激励，指的是通过给予物质或金钱奖励 来肯定经销商在销售量和市场规范操作方面 的成绩。 为了应战格兰仕掀起的新一轮微波炉价格大 战，美的一改往常的做法，将眼睛盯在了经 销商身上。美的一掷千金，投资3000万元， 购买了奔驰、宝马、奥迪A6等83辆奖励车， 并承诺送120家优秀经销商出国深造。投入 3000万元奖励经销商，其力度连经销商自己 也颇感意外。
4
三、激励条款 1、价格利益点：明确产品的具体供应价格体系,因为产品供货价 格决定了经销商的盈利空间； 2、区域利益点：划分市场，确定不同经销商的有效销售范围， 以便区域保护； 3、宣传推广利益点：媒体支持、人员推广配合和力度量化、试 用品促销品宣传资料配发的具体数量； 4、销售利益点：授信额度、返利点数、推广经费、超额奖励标 准； 5、结算利益点：铺货量、赊销额、结算周期、付款方式； 6、质量利益点：质量事故的责任承担，损坏、损耗的退换条件； 7、服务利益点：最短到货周期、提货方式、配送费用由谁承担 等。
量化指标 高 渠 道 效 E 率
渠道成 员效率
非量化指标 低 C1 C2 高 渠道冲突水平
制造商的渠道权力
强迫力 报酬力 法定力 专家力 声誉力
ppt课件
33
长远战略：建立产销战略联盟
所谓产销战略联盟，是指从企业的长远角度考 虑，“产”方和“销”方（制造商与分销商） 之间通过签订协议的方式，形成风险——利益 联盟体，按照商定的分销策略和游戏规则，共 同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同 管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一 种战略联盟。 让渠道成员建立产销战略联盟是消除渠道冲突 最有效的方法。
经销商具有相对独立性，他们并不认为自己是 制造商雇佣的一条供应链中的一员。 对经销商而言，最重要的是客户，而不是制造 商。 关心的是整个产品组合的销量，而不是单个商 品种类的销量。 如果没有一定的激励，经销商不会专门为你的 产品销售服务的。
ppt课件 12
直接激励
直接激励，指的是通过给予物质或金钱奖励 来肯定经销商在销售量和市场规范操作方面 的成绩。 为了应战格兰仕掀起的新一轮微波炉价格大 战，美的一改往常的做法，将眼睛盯在了经 销商身上。美的一掷千金，投资3000万元， 购买了奔驰、宝马、奥迪A6等83辆奖励车， 并承诺送120家优秀经销商出国深造。投入 3000万元奖励经销商，其力度连经销商自己 也颇感意外。
4
三、激励条款 1、价格利益点：明确产品的具体供应价格体系,因为产品供货价 格决定了经销商的盈利空间； 2、区域利益点：划分市场，确定不同经销商的有效销售范围， 以便区域保护； 3、宣传推广利益点：媒体支持、人员推广配合和力度量化、试 用品促销品宣传资料配发的具体数量； 4、销售利益点：授信额度、返利点数、推广经费、超额奖励标 准； 5、结算利益点：铺货量、赊销额、结算周期、付款方式； 6、质量利益点：质量事故的责任承担，损坏、损耗的退换条件； 7、服务利益点：最短到货周期、提货方式、配送费用由谁承担 等。
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价格竞争
锋利的“双刃剑”
恶性价格竞争的危害
渠道整体利润下降 公众品牌形象受损 激发中间商的短里行为，不利于中间商
的自我积累和发展 严重的会导致，中间商整体对产品无信
心
预防价格竞争的有效方法
市场监控小组 互相揭发，以发票为准 对初期违反者，严管重罚或高举轻打 降低级别或取消代理资格
方式
调查、走访、沟通、数据分析
内容
销售方向、客户满意、销量完成、促销活动、广告 宣传、公关活动、物流走向、价格维持、库存水平、 应收帐款、二级渠道建设、市场信息回馈、终端客 户信息回馈、人员素质、组织结构、商务运行配合 程度、与关键人关系
评价 调控
奖励、推动、挤压、打击、备选、清除
代理商运行过程中的调查
协调渠道冲突间的作用力
✓ 强制性的(B意识到如果B不按照A的意愿 行事，将会受到A的惩罚)
✓ 奖励性的(B按照A的意愿去做，因为B知 道A会奖励B)
✓ 合理性的(B认为A有权命令他)
✓ 经验性的(B允许A做一些事情，因为A比B 知道的更多)
✓ 参考性的(B按照A的意愿行事，因为B想 做得象A那样，或做A的搭档)
渠道冲突是不可避免的，一味避免冲突实 际上是阻碍变革
适度的冲突可以激发组织创新－鲶鱼效应 恰当地管理冲突能够增加渠道的凝聚力 通过冲突“激发—解决”的过程检验并加
强渠道系统的功能 IT时代，保持系统的柔性的需要
针对冲突处理的分析
对渠道整体利益
竞争 放任
合作 折衷
妥协
彼此合作意愿
协调冲突的常用方法
贡献结构中的分析评价
首先评价某种类型管 道中的贡献结构类型
其次参考客户购买总 量或竞争对手出货比 例，评价自己的配比 是否般配
代理商的市场覆盖情况
实际为对宽度策略的执行审视 形成针对“种类方向”和“密度方向”的理
性分析
代理商的市场覆盖情况
针对某一类型的代理商所覆盖的客户群 是否
过渡密集 均衡 稀疏 遗漏 空白
针对渠道成员的管理与控制 管理万岁，管理出效益
分销商-1 行业代理 行业客户
厂商 分销商-2 批发商 零售商
顾客
分销商-3
行业 大客户
当今渠道管理的特点
对象是各自独立的经济实体 各自利益很难绝对统一 渠道成员相互依存 被管理者进退自由 渠道管理的重要内容是协调冲突 充满了拿起来烫手，放又放不下 目标统一在最终用户的满意
市场回馈：
终端客户满意度 零售商满意度 批发商满意度 分销商满意度 行业代理及系统集成
商满意度
各级满意度的指标体现
供货的及时和稳定 产品技术及服务支持的
程度 市场拉动和客户推动的
帮助程度 信息沟通的频度和程度 解决问题的速度和效能 人际界面和配合态势
渠道成员个体的管理与控制
常规渠道管理所面临的问题
渠道整体利润在下降 下级代理流动性大 分销商之间激烈的价格竞争 渠道的各级成员均担心投入得不到回报 核心优势不明显的厂商对下级代理缺乏控制力 难以掌握最终用户的信息 渠道成员彼此缺乏信任和理解 分销商和代理商之间近乎同质的服务
渠道管理的总原则
以最小的经济代价完成指标 在借助中控制，而不是在控制中借
助 利益是主体，因此要把握平衡与制
约 尽量量化和程序化 要明确，没有高枕无忧的商业世界
渠道管理的核心内容
区域结构
渠道成员
代理业务
整体供应链
渠道管理中的注意问题
制造平衡很重要 认清中间商是利益的共同体，他
们更关注发展和利润 管理程序要严格执行 掌握终端信息很重要
IT渠道的发展趋势
重视渠联盟 重视降低成本——扁平化及管理提升 日益重视IT技术在管理上的应用——MIS、
e-channel、e-business、e-service
面对区域代理商结构的管理
贡献结构
市场覆盖
成员冲突
物流走向
价格趋势
市场回馈
区域代理商贡献结构的类型
圆柱型：数量少，单位销量大 长方形：数量多，单位销售适中 三角形：有多有少，搭配兼顾 倒T字型：鹤立鸡群
积极性 促其实施短期行为 自我引发价格竞争 品牌形象受挫
对未来串货的有效预防
产品代码 提供物流信息走向 鼓励相互揭发，抓到证据者奖，被发现
者罚 建立专门的市场监控部门 向中间商明确，做好了提升控制区域和
级别 调控“搬箱人”的货源和进货价格
处理渠道“塞货”
不可“自欺欺人” 辅助拉动市场 辅助推动销售 物流的调拨和分流 阶段性停止供货 阶段性“倾销”
争
功能失调的冲突
影响渠道效率 相互消耗的争端 破坏渠道成员的合作关系 瞄准已存在渠道的目标市场引入的新渠道
渠道冲突的结果
不构成破坏性的结果 - 虽然不满但没有更好的伙伴 - 积极意义的冲突能提高渠道效率 构成破坏性的结果 - 浪费渠道成员的资源 - 冲突恶性循环破坏协作：
观念－不是避开冲突而是管理 冲突
渠道的冲突
垂直冲突
分销商与二级代理：争夺最终用户 区域代理与下级零售：角色和权限界定不清 总代理与分销商：为限制分销商而直接做用户 生产商与总代理：限制发展、制造均衡
水平冲突：各级代理间竞相降价 其他冲突
分销商内部职能部门利益冲突
渠道冲突的类型（按效果分）
功能正常的冲突
正常的竞争 互利于双方的渠道被错误地认为是在相互竞
成员冲突
伴随渠道产生，冲突 如影相随
我们应当想到
厂商无法杜绝冲突， 但是可以调控冲突
我们经常需要在近期 业绩和渠道的整体平 衡中间作出决策
从总策略上打伏笔、 从具体单子上控苗头、 从中间操作上进行调 控、在事件结束后抹 平伤痕
渠道冲突中的典型角色
领导者 局内人 奋斗者 过路者 补充者 外部革新者
明确界定客户和市场规划 通过品相搭配、技术服务支持、价格控制等手
段，形成各宽度类型中代理的优势 斡旋走动、创造沟通、培训交流等方式，扩大
人际接触面、扩大合作的可能 明确并再三强调奖惩制度 谈判、调解、仲裁、处理 设立各自市场内的明确目标 和稀泥
渠道塞货
物流走向
区域串货
串货的危害
渠道利益大量走失在路程 打击本地经销商的经营积极性 打击本地经销商树立品牌的长期行为的