8张图看懂项目定位(包含：土地

8张图看懂项目定位（包含：土地•客户•市场•运营）目定位是什么？为什么把产品定位看得如此重要？相信越是专家老手，你越懂！今天分享：房地产产品定位中的6大环节与5大技巧......1.1项目定位包括市场定位及产品实现1.2在一定条件下，通过对产品的组合分类，取舍平衡，实现公司的经营价值最大化1.3什么是对的产品“对的产品”是对土地、客户、市场、运营的深入理解与合理匹配①土地•匹配性：“对的产品”必须与土地属性相匹配预见性：土地属性的判断要有预见性（今天的C，明天的G）创造性：“对的产品”甚至可以改造、提升土地属性②客户“对的产品”必须匹配客户需求，客户需求可以分为3个层面功能需求：主要为户型产品层面，匹配不同家庭结构的对居住、安全、使用功能的要求精神需求：主要为风格主题层面，匹配不同层次客户对于身份标签、情感体验的要求发展需求：“对的产品”不仅要做好住宅，还要做好配套，包括学校和商业等（第五园）③市场•在市场中有准确的项目和客户定位•有差异化的核心价值•符合未来市场的供求关系•符合政策的导向和趋势④运营•明确公司的运营使命•对项目分类管理，不同的项目类型，运营使命会有差异•对项目分期管理：大项目在不同的阶段，运营使命也会有不同的差异2.1正精准定位就是：正确的产品，来源于土地、客户、市场与运营的合理匹配产品定位的逻辑——2.2市场定位的流程2.22.3项目定位的内容：2.43.如何进行项目定位认知土地属性——精准判断土地价值把握客户需求——客户需求与土地属性的匹配认知市场竞争——市场竞争筛选客户需求，确定竞争策略认知产品实现——将竞争策略、客户需求与产品落地相匹配3.1通常我们所说的地价为“狭义地价”，即“土地获得价”，实际上地价应该是“广义地价”广义地价=土地获得价+改善土地属性所投入的费用说明：对与G2类产品而言，土地属性改善费用小，地价≈土地获得价；对于T2类、C类产品而言，需要投入可观的费用用于土地属性改善，则：地价=土地获得价+用于土地属性改善的费用案例：星河丹堤，道路改造，C——G+TOP，1.5万左右——3万以上不仅仅要认知土地当前的价值，还需要认知未来的发展趋势土地整体价值分析工具——四环模型从大到小，从外及内分析土地的核心价值，并与G、C、T、TOP的属性进行比对，清晰认知土地属性；并初步分析未来可提升改造的空间。

3.1认知土地属性：不仅仅要认知土地当前的价值，还需要认知地块内部的等级差异土地内部价值分析工具——分级排序模型土地内部开发顺序与定位的对应关系——首置首改型定位带有商业、生活配套的地块先行，控制户型面积，为项目积聚人气，扩大市场影响，为提升土地价值和后期开发奠定更好的基础。

再改型定位最好的资源留到最后，为项目博取更多溢价。

TOP型定位较好的资源起势，奠定市场影响力，建立品牌和形象。

3.2根据土地属性，锁定客户来源目标客户锁定：项目周边客户：圈定项目周边的老业主老业主：不同层次的老业主访谈，对本地块的接受度交通导入客户：主要交通干线，拼车资源的论坛（如金域华府）配套资源导入客户：如好的教育资源3.2进行客户细分，确定客户类型综合支付能力、房屋价值观以及生命周期后的客户细分描述3.2把握客户需求，并清晰传递了解客户需求的工具——客户需求价值曲线（城区再改1——项目整体）关注实用功能，以功能性改善为主。

比较关注教育配套、车位及户型舒适度。

学校：至少为区级重点学校，省级重点学校更好。

更加关注小学。

车位：现在有1-2辆车。

即使只有一辆车，购置第二、第三辆是一个必然趋势。

车位比需控制1.5以上。

户型舒适度：住宅使用还是功能性为主，对于朝向、户型是否方正比较看重。

对于住宅内部的实用性、功能性非常关注。

3.2•某项目整体项目条件可充分满足公寓类客户和典型首置客户需求，基本可满足功能改善类客户需求，该项目的客户方向与市场主体客户群方向是对应匹配。

•该项目的土地属性对应的其他项目客户需求是明晰的，部分价值点重合。

3.3认清市场形势，关注竞争竞争分析工具——市场需求分布特征图意义：识别市场特征，作为选择何种竞争策略做判断依据之一*年*月-*年*月某地区面积-总价（或单价）成交矩阵（套数）3.3分析竞品，市场验证从在售楼盘的成交对比中，可以发现首置、首改产品消化速度最快。

3.3标杆研究，探索竞争策略竞争策略:通过标杆研究，寻找市场典型项目的产品优势。

3.3考虑未来竞争变化在售项目中，A片区主要供应产品为投资型精装小户及高端再改型大户；B片区在售供应主要为投资型公寓及首置、首改中大户型；待售项目中，A片区主要供应产品仍然为投资型精装小户及高端再改型大户；B片区即将供应中端首置、首改户型。

3.3根据竞争分析，选择合适的竞争策略①跟随型策略当区域市场发展非常成熟，客户需求已经基本得到满足，同时自身项目品质较竞品有一定差距时，可考虑采取跟随型策略，借竞品之势为我所用。

②超越型策略当区域市场发展较为成熟，尚有一些客户需求未被满足，同时自身项目品质较竞品相当或者具有一定优势时，可考虑采取超越型策略，引领区域市场。

③创造型策略当区域市场某些客户需求严重未得到满足，同时项目具备达到相应产品条件时，可考虑采取创造型策略，掌握市场话语权。

3.4根据九宫格对项目进行初步分类对于处于不同开发周期的大项目明确相应的运营角色对于具有资源优势，且后期获取相似土地难度大的项目，利润优先；对于资源一般，后期获取难度小的项目，周转优先3.4根据不同维度下各种运营工具的使用，达到提高运营效率和质量的目标根据“项目贡献度”和“销售实现难度”对项目进行细分根据资源等级、类似土地获取难度、未来溢价能力、竞争环境宽松程度对项目进行分类，分为利润导向型和周转导向型3.5产品与土地错位：产品定位与土地属性不相匹配，会造成部分产品滞销或溢价能力较低，另一部分产品供应不足导致项目利润降低。

运营节奏失误：区域市场容量增长与项目开发节奏不匹配、项目开发节奏与销售节奏不匹配、销售节奏与市场需求趋势不匹配。

4.1：老项目旁新获取项目，17万平建面，G3该项目紧邻原项目1期、2期；占地约5.87万平米，建面约17.5万平米，住宅6.58万，公寓5.23万，办公2.83万，商业1.5万，容积率4.04.2客户：首改及以下客户均能够接受区域首置首改类客户对于项目均能够接受首改客户主要关注点——周边环境和未来发展：周边的交通，市政环境要求更干净、整洁、城市化一些，未来规划有利好；户型功能：房间功能需求非常明确，户型设计要满足居家要求，每个房间都可以居住；交通配套：地铁、公共交通必须便利，上班或者到市中心购物方便；生活配套：菜场、餐厅必须存在，同时，有好的学校；内部环境：档次要求更高，有点点面子的追求，毕竟买这么大的万科房子还是品牌很重要；物业管理：能维持小孩子和老人的居住安全。

4.3市场：竞争环境较为宽松，首置首改产品均有较大需求，但首置产品消化速度更快稳健型和提升型最大的区别在于首改户型比例的差异项目资源等级低，类似土地获取相对容易，未来溢价幅度有限、竞争激烈，是典型的周转优先型项目，建议选择稳健型定位。

4.4运营：4.5客户探索：首置客户更为合适4.6项目定位：做对产品综合土地、市场、客户、运营来看，首置相比首改更合适①首置容量更大，可快速走量，实现快速周转②首置的定位符合市场的发展趋势③在市场持续严峻的情况下，首置产品实现的溢价并不一定比首改低④与同片区内的该公司其他项目形成差异，避免内部竞争5.1大兴SOHO办公产品，7.5万平建面，G3本项目位于黄村镇，大兴新城中部。

占地约2.2万平米，建面7.5万平，容积率3.5，建筑限高60米，50办公产权，不限购限贷。

宗地东侧毗邻大兴主干道兴华大街；南侧为规划公交停车场；西侧是北京石油化工学院；北侧与枣园小区相望5.2客户：首置刚需人群为主，自住为主，投资为辅。

该区域主要客户为首置刚需型的青年群体，他们对交通通达性、社区配套要求较高，对产品的总价承受能力较低。

5.3市场：周边项目密集，供应量较大，首置、首改类产品较多。

周边竞品较多，85平-120平两居到三居为主力供应户型，总价区间在130万-200万。

5.4运营：市场竞争激烈，宜采取稳健型策略，进行差异化竞争项目资源等级一般，未来溢价幅度有限，且将面临激烈的竞争，建议选择稳健型定位，坚持合理周转的前提下兼顾利润。

从产品结构来看，应着眼于市场空白产品并同时考虑办公属性的不限购不限贷优势，低总价小户型SOHO办公产品将形成差异化竞争并提高对投资客的吸引力。

5.5客户：首置客户、办公客户、投资客户5.6项目定位：做对产品综合土地、市场、客户、运营来看，低总价小户型产品较为适宜，既满足首置刚需型自住客户的需要，又可吸引办公客群和投资客群。

①小户型低总价产品，既能与周边住宅项目总价形成价格优势，又可降低投资门槛以吸引更多投资客户。

②在客户来源方面，单纯首置刚需型客户不能满足项目周转速度和利润实现的要求，需拓展办公客户和投资客户。

③充分利用本项目的办公用地属性，向客户传递差异化诉求和排他性优势。