组织行为学第五讲 动机：从概念到运用-文档资料
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组织行为学基本的动机概念
颠峰体验和内部动机理论
❖ 颠峰体验（进入状态） ❖ 当一个人体验到颠峰状态时，他完全受到内
部动机的激励。 ❖ 激发颠峰体验的任务具有一些共同特点 ❖ 当员工体验到选择感、胜任感、意义感和进
步感时，就出现了内部动机。 ❖ 内部动机的四个组成部分。
公平理论
一、公平理论的研究内容
亚当斯（J.S. Adams）1965、韦克（Weick）1966提 出
organizationbehavior@
学习目标
❖ 概述动机的过程 ❖ 描述马斯洛的需求层次理论 ❖ 对比X理论和Y理论的差异 ❖ 区分激励因素和保健因素 ❖ 列举高成就需要者喜欢的工作特征 ❖ 概况哪些类型的工作目标能够提高工作绩效 ❖ 陈述当员工感到报酬过低时，对他们有哪些影
响 ❖ 明确期望理论中的几个关键关系 ❖ 解释当代各种动机理论之间是如何相互补充的
马斯洛的需要层次论
❖ 马斯洛认为人的需 求是分层次等级排 列的，每个人的需 要结构都是由低级 向高级发展起来的， 只有满足了较低层 次的需要，才可能 产生较高级的需要。 此外，每个人在不 同的时期都存在优 势需要。
自 我实 现的 需要
尊重 的需要
社会需要
安全需要
生理需要
X 理论和Y理论
❖ X理论的四种假设
❖ 1.员工视工作如同休息、娱乐那样自然；
❖ 2. 如果员工承诺完成某个目标，他会进 行自我引导和自我控制；
❖ 3. 通常人们都能学会承担责任，甚至会 主动寻求责任；
❖ 4. 人们普遍具有做出创造性决策的能力， 并不仅仅是管理者才具备这种能力。
赫茨伯格的双因素理论
一、双因素理论的研究内容 赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析提出 了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分为两 类因素： 保健因素：工作安全、工作环境、组织的政 策和行政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与 同事的关系、安全、技术条件、个人生活 激励因素：成就、责任、组织对个人的认可、 挑战性工作、晋升、个人的发展
斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学完整版
管理者的职能
案例
法国
法 约 尔
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
行为塑造
忽 视
消极强化
当一种反应之后 人们做出的是中 止或逃离不愉快
的行为时
连续强化
每一次理想行为出现时，都给予强化。
强 化 程 序
间断强化
并不是对每一次理想行 为都给予强化。
为了保证理想行为能够 重复，强化的次数也应该 是足够和充分的。
比率强化
固定比率
当个体的反应积累 到一个固定数目后， 便给予奖励。
管理者的角色
明 茨 伯 格
信息传递者角色
人际角色
决策角色
管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色
管理者的技能
罗伯特·卡茨：
人际技能
概念技能
管理者的技能 技术技能
掌握：
本章回顾
★ 组织 ★ 管理者 管理者的职能
动机从概念到应用课件
ERA
在教育中的应用
激发学生学习兴趣
通过了解学生的学习动机，教师可以设计更具针对性的教学方法 和活动，激发学生的学习兴趣和动力。
提高学习效果
学习动机强的学生更有可能投入时间和精力，克服学习困难，从而 提高学习效果。
培养积极的学习态度
学习动机可以帮助学生形成积极的学习态度，面对学习挑战时更加 乐观和自信。
。
驱力理论
赫茨伯格的双因素理论，认为内在 需求和外在诱因共同驱动个体的行 为。
诱因理论
多拉德和米勒的刺激-反应理论，强 调外在刺激对个体行为的激发作用 。
02
动机的理论
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
需求层次理论
总结词
需求层次理论是解释人类动机的重要理论之一，它由美国心理学家亚伯拉罕·马斯 洛提出。
在个人发展中的应用
实现个人目标
01
了解自己的动机可以帮助个人明确自己的目标，制定实现目标
的计划和行动。
提高自我效能感
02
了解自己的动机可以增强自信心和自我效能感，面对挑战时更
加积极和坚定。
促进个人成长和发展
03
动机可以激发个人学习和成长的动力，不断提升自己的能力和
素质。
04
动机的激发与维持
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
VS
详细描述
利用人工智能的数据分析能力和机器学习 的自适应性，可以更准确地识别和预测个 体的动机表现。这种研究有助于优化动机 干预措施，提高个体行为的积极性和持久 性，同时为相关领域的决策提供科学依据 。
THANKS
感谢观看
详细描述
在教育中的应用
激发学生学习兴趣
通过了解学生的学习动机，教师可以设计更具针对性的教学方法 和活动，激发学生的学习兴趣和动力。
提高学习效果
学习动机强的学生更有可能投入时间和精力，克服学习困难，从而 提高学习效果。
培养积极的学习态度
学习动机可以帮助学生形成积极的学习态度，面对学习挑战时更加 乐观和自信。
。
驱力理论
赫茨伯格的双因素理论，认为内在 需求和外在诱因共同驱动个体的行 为。
诱因理论
多拉德和米勒的刺激-反应理论，强 调外在刺激对个体行为的激发作用 。
02
动机的理论
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
需求层次理论
总结词
需求层次理论是解释人类动机的重要理论之一，它由美国心理学家亚伯拉罕·马斯 洛提出。
在个人发展中的应用
实现个人目标
01
了解自己的动机可以帮助个人明确自己的目标，制定实现目标
的计划和行动。
提高自我效能感
02
了解自己的动机可以增强自信心和自我效能感，面对挑战时更
加积极和坚定。
促进个人成长和发展
03
动机可以激发个人学习和成长的动力，不断提升自己的能力和
素质。
04
动机的激发与维持
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
VS
详细描述
利用人工智能的数据分析能力和机器学习 的自适应性，可以更准确地识别和预测个 体的动机表现。这种研究有助于优化动机 干预措施，提高个体行为的积极性和持久 性，同时为相关领域的决策提供科学依据 。
THANKS
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详细描述
组织行为学：基本的动机概念
动机能够促使人们实现目标，提高工作绩效和满意度，增强自我实现感和成就感。
动机对于组织的成功至关重要，能够激励员工发挥潜力，提高组织绩效和创新能力。 了解动机的作用和重要性，可以帮助个体和组织更好地激发内在动力，实现个人和组织的目 标。
动机的分类
内在动机：个体对任务本身的兴趣和享受 外在动机：受到外部因素如奖励、压力等的驱动 整合动机：个体同时受到内在和外在动机的驱动 成就动机：追求成功和避免失败的动机
他人尊重包括他人的认可、赞扬、信任和 尊重等，是个人社会地位和人际关系建立 的基础。
尊重需求的满足能够增强个人的自信心 和自尊心，提高个人的自我评价和价值 感，进而提高个人的工作和生活质量。
自我实现需求
添加标题
定义：自我实现需求是马斯洛需求层次理论中的最高层次， 指个人追求实现自己的潜能和追求成长与发展的需求。
添加标题
特点：自我实现需求通常是在基本需求得到满足之后才会 出现，它表现为对成就、创造、表达和完美等方面的追求。
添加标题
在组织行为学中的应用：组织行为学中，自我实现需求被视为激励员 工的重要手段。通过提供具有挑战性的工作、提供成长机会和认可员 工的贡献等方式，可以满足员工的自我实现需求，从而提高他们的工 作满意度和绩效。
指导员工明确自己 的目标和期望，提 高工作积极性和绩 效
促进组织内部的沟 通和协作，增强团 队凝聚力和执行力
为组织的人力资源 管理提供理论支持 和实践指导，提升 整体管理水平
xx
PART SIX
组织行为学中激 励的方法和策略
激励的方法
目标设定：为员工设定明确、 可实现的目标，激发其工作动 力
奖励制度：通过物质或精神奖 励激发员工的积极性和创造力
xx
动机对于组织的成功至关重要，能够激励员工发挥潜力，提高组织绩效和创新能力。 了解动机的作用和重要性，可以帮助个体和组织更好地激发内在动力，实现个人和组织的目 标。
动机的分类
内在动机：个体对任务本身的兴趣和享受 外在动机：受到外部因素如奖励、压力等的驱动 整合动机：个体同时受到内在和外在动机的驱动 成就动机：追求成功和避免失败的动机
他人尊重包括他人的认可、赞扬、信任和 尊重等，是个人社会地位和人际关系建立 的基础。
尊重需求的满足能够增强个人的自信心 和自尊心，提高个人的自我评价和价值 感，进而提高个人的工作和生活质量。
自我实现需求
添加标题
定义：自我实现需求是马斯洛需求层次理论中的最高层次， 指个人追求实现自己的潜能和追求成长与发展的需求。
添加标题
特点：自我实现需求通常是在基本需求得到满足之后才会 出现，它表现为对成就、创造、表达和完美等方面的追求。
添加标题
在组织行为学中的应用：组织行为学中，自我实现需求被视为激励员 工的重要手段。通过提供具有挑战性的工作、提供成长机会和认可员 工的贡献等方式，可以满足员工的自我实现需求，从而提高他们的工 作满意度和绩效。
指导员工明确自己 的目标和期望，提 高工作积极性和绩 效
促进组织内部的沟 通和协作，增强团 队凝聚力和执行力
为组织的人力资源 管理提供理论支持 和实践指导，提升 整体管理水平
xx
PART SIX
组织行为学中激 励的方法和策略
激励的方法
目标设定：为员工设定明确、 可实现的目标，激发其工作动 力
奖励制度：通过物质或精神奖 励激发员工的积极性和创造力
xx
第五章 动机的性质 《组织行为学》PPT课件
在心理学家中，最早将本能问题纳入心理学领域的是美国心理学家詹姆斯，他在1890年出版的《心理学》中， 曾专门讨论本能问题。詹姆斯将本能定义为“以某种方式产生某种结果的官能，对于这种行为不需要预测其结果， 也不需要实现的教育”。他强调引发刺激的条件，这种条件由于处于有机体的生理结构中，从而导致非习得的或 基于目标预期的自动的行为系列。詹姆斯还根据大量的人类行为区分出以下几种本能：清洁、建设、好奇、恐惧、 饥饿、嫉妒、谦虚、慈爱、忠诚、害羞、合群、同情。
5.1 动机的性质
4 动力论
动力论最初由吴伟士创立，后来在著名的心理学家勒温那里得到进一步的完善。动力论旨在研究人的意识和 行为的因果机制以及驱动行为的动力刺激与情境因素。勒温的理论包括场的结构及各部分之间的关系和力，因此 这种理论也被称为场论。
场论首先假定人的行为取决于当时所处的场，而不是以前的经历在大脑中留下的痕迹，因此这种分析是非历 史的，不同于弗洛伊德等人的历史的、经验的分析方法。场论的第二个假定是对行为的分析必须考虑个体当时所 处的情境。为此勒温提出了生活空间的概念。生活空间描述的是个体在决定行为那个时刻的所有心理事实，它是 个体知觉到的环境，即心理环境。心理环境与物理环境不一样。心理环境是被人们知觉到的，这种环境受到许多 因素的影响，如需要、价值、态度、情绪和动机。而知觉到的环境同样也会影响个人，如紧急事件的发生很可能 改变人的需要。
要进一步了解动机的本质特征，需要从动机的特点入手，同时要掌握不同类型的动机。动机之间会相互联合， 对行为产生综合影响，这就是动机的结构。动机对行为会产生一定的影响，集中表现在动机的功能上。最后，不 同类别的动机对于行为的影响程度不一样，动机的力量主要阐述了这个问题。
刘凤瑞．行为科学基础［M］．上海：复旦大学出版社，1991.
5.1 动机的性质
4 动力论
动力论最初由吴伟士创立，后来在著名的心理学家勒温那里得到进一步的完善。动力论旨在研究人的意识和 行为的因果机制以及驱动行为的动力刺激与情境因素。勒温的理论包括场的结构及各部分之间的关系和力，因此 这种理论也被称为场论。
场论首先假定人的行为取决于当时所处的场，而不是以前的经历在大脑中留下的痕迹，因此这种分析是非历 史的，不同于弗洛伊德等人的历史的、经验的分析方法。场论的第二个假定是对行为的分析必须考虑个体当时所 处的情境。为此勒温提出了生活空间的概念。生活空间描述的是个体在决定行为那个时刻的所有心理事实，它是 个体知觉到的环境，即心理环境。心理环境与物理环境不一样。心理环境是被人们知觉到的，这种环境受到许多 因素的影响，如需要、价值、态度、情绪和动机。而知觉到的环境同样也会影响个人，如紧急事件的发生很可能 改变人的需要。
要进一步了解动机的本质特征，需要从动机的特点入手，同时要掌握不同类型的动机。动机之间会相互联合， 对行为产生综合影响，这就是动机的结构。动机对行为会产生一定的影响，集中表现在动机的功能上。最后，不 同类别的动机对于行为的影响程度不一样，动机的力量主要阐述了这个问题。
刘凤瑞．行为科学基础［M］．上海：复旦大学出版社，1991.
第5章 行为动机《组织行为学》
组织行为学
31
(1)生理性动机与社会性动机 (2)原始动机和习得动机
3.动机的内容 人类动机丰富复杂,而组织行为学更关注个体后天习得的社会动机,其中 权力动机、成就动机、亲和动机、安全动机、地位动机以及亲社会动 机对组织行为的影响比较直接。
(1)成就动机 (2)权力动机 (3)亲和动机 (4)地位动机
组织行为学
43
(2)满意决策模型的优点 ①同理性模型相比,满意决策模型同样是理性和优化的,但这样的理性是有限理性。
②人们不可能掌握完全信息,存在着时间、能力和成本的限制,因此不可能提出和考察全部备选方 案,实际决策中不能忽略环境因素的影响。
3.隐含偏爱模型
满意决策模型修正了理性决策模型,但还不够,现实中还存在似乎不加选 择的行为方式。
(1)最优决策模型的步骤 ①弄清决策需要。 ②确定决策标准。
组织行为学
41
③标准权重分配。 ④穷尽备选方案。 ⑤评估备选方案。 ⑥选择最佳方案。 (2)最优决策模型的假设 ①目标取向。 ②所有选项已知。 ③偏好明确且稳定。 ④计算的条件可行。 ⑤最优化选择方式。
组织行为学
42
(3)最优决策模型的局限性
2.满意决策模型 有限理性模型是对理性决策模型的修正,也称满意决策模型(satisficing decision model)。
(1)满意决策模型的特点 ①人们进行选择的时候,只试图寻找满意的方案,满意的标准是相对的。 ②人们以简化的方式应对真实世界,并认为这样的简化是可以接受的。 ③人们选择的时候不用列出所有可能方案,只要考虑可能范围的方案。 ④人们依靠经验或者习惯来进行决策,而不是系统精密的计算。
3.动机的意义
组织行为学力图通过动机来解释和预测人的行为。
《组织行为学》第五章 动机
六、激励的特殊问题
• • • • 激励专业人员：挑战性、成长性。 激励应急工：待遇、浮动和技能工资。 激励多元化的工作队伍：多元化对策。 激励缺乏技能的服务性人员：弹性工作时间、持 股计划。 • 激励从事高度重复性工作的人员：良好的环境、 充分的工间休息、与同事交往达到机会、通情达 理的主管。
讨论
未 满 足 的 需 要
紧 张
驱 动 力
寻 求 行 为
满 足 需 要
紧 张 降 低
2，动机：
动机：一种过程，体现了个体为了实现目标而付出 的努力强度、方向和坚持性。
3，动机与激励的区别：
“激励”，注重 “外在性”、“操纵性”，隐含着 “正面性”； • “动机”，强调“内在性”、“自发性”，兼顾 “正面性”与“负面性。 • 它们的差别表现为管理学对激励的认识发生了变化 （“被”的含义，管理的双方在智力、精神上相对平 等）。 • 一般的情况下，这两者的差别在相当程度上取决于 现实的管理环境。
四、期望理论
一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带 来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。
个 人 努 力
1
个 人 绩 效
2
组 织 奖 励
3
个 人 目 标
五、波特—劳勒模型
奖励价值 能力和 特质 努力 角色感 受 感受到的努力— 奖励可能性 绩效 外在奖励 内在奖励
感受 到的 奖励 公平 满意
3、关于动机（激励）的前提
• 激励与动机，其涵义：“单方面”和“双方 面”。 • 交易：“交易是有用的基本观察单位，这个术 语抓住了互动的核心……今天的交易是过去和 期望的互动决定的。” • 激励与动机是一种“互动”，也是一种交易。 • “不对称”的交易。 • 当代企业内部 “不对称”关系的基础——雇佣 关系，及在此基础上建立的管理权关系：不对
组织行为学第五讲动机从概念到运用
•Modular Plans: predesigned benefits packages for specific groups of employees.
•Flexible Spending Plans: allow employees to use their tax-free benefit dollars to purchase benefits and pay service premiums.
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组织行为学第五讲动机从概念到运用
2.Employee Involvement Program
•What is Employee Involvement?
•A participative process that uses the entire capacity of employees and is designed to encourage increased commitment to the organization’s success.
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组织行为学第五讲动机从概念到运用
What is MBO?
•Management by Objectives (MBO) •A program that encompasses specific goals, participatively set, for an explicit time period, with feedback on goal progress.
(without promotion). 5. Leads to performance improvements.
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组织行为学第五讲动机从概念到运用
Skill-Based Pay Plans (cont’d)
组织行为学-激励从概念到应用
旳薪酬，改良后为基本旳小时工资加上计件工资 绩效工资–根据绩效评估得分来为个人绩效支付薪酬 (绩效评估得分，环境原因，工会） 奖金–为了近期旳绩效支付员工薪酬 （有可能缩水，或员工以为理所应该）
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-19
技能工资–根据员工所获技能而非工作职级来支付薪酬
具有灵活性，当员工技能能够互换时易于弥补职位空缺 有利于鼓励那些有理想但缺乏升职机会旳员工 带来更高旳员工绩效（跨行业经验）、满意度和对工资体
3.1 支付多少
7-17
建立薪酬构造 需要平衡：
内在平衡–支付与该项工作旳价值等同旳薪酬 外在平衡–组织提供旳薪酬与人才市场旳薪酬相比要
有竞争力 权衡之后旳战略决策
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-18
浮动工资方案：将员工旳一部分薪酬与个体/组织旳绩效测 评措施相结合 计件工资–按照工人完毕旳每个生产单位支付一定数额
系旳公平感知 环境更具有挑战性，技能易过时，员工会有挫折感，降低
工资也不可取 有时技能与职位所需不相符 没有关照绩效水平 正在日益推广
3.2 技能工资和鼓励理论旳联络
7-20
强化理论
技能工资
公平理论
需要层次理论 (成长)
麦克莱兰旳 成就需要理论
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-21
利润分享方案–根据企业利润设定旳某一特定公式在组织 范围内分配酬劳旳方案，现金支付或股权分配
是工作场合最有力旳鼓励措施，而且成本最低！ 应和其他鼓励配套使用，应用到绩效原因相对客观旳岗位
上更为公平
全球化旳启示
7-24
鼓励方案是否因文化差别有所不同？ 工作特征和工作丰富化：在集体主义文化中和工作旳关 系更弱某些 远程办公、浮动薪酬和弹性福利：虽然这些鼓励方案旳 应用在增长，但是没有充分旳研究能够得到结论 员工参加：需要根据实践情况进行主要修改以反应民族 文化旳差别，如参加旳内容和方式
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-19
技能工资–根据员工所获技能而非工作职级来支付薪酬
具有灵活性，当员工技能能够互换时易于弥补职位空缺 有利于鼓励那些有理想但缺乏升职机会旳员工 带来更高旳员工绩效（跨行业经验）、满意度和对工资体
3.1 支付多少
7-17
建立薪酬构造 需要平衡：
内在平衡–支付与该项工作旳价值等同旳薪酬 外在平衡–组织提供旳薪酬与人才市场旳薪酬相比要
有竞争力 权衡之后旳战略决策
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-18
浮动工资方案：将员工旳一部分薪酬与个体/组织旳绩效测 评措施相结合 计件工资–按照工人完毕旳每个生产单位支付一定数额
系旳公平感知 环境更具有挑战性，技能易过时，员工会有挫折感，降低
工资也不可取 有时技能与职位所需不相符 没有关照绩效水平 正在日益推广
3.2 技能工资和鼓励理论旳联络
7-20
强化理论
技能工资
公平理论
需要层次理论 (成长)
麦克莱兰旳 成就需要理论
3.2 怎样支付：浮动工资方案
7-21
利润分享方案–根据企业利润设定旳某一特定公式在组织 范围内分配酬劳旳方案，现金支付或股权分配
是工作场合最有力旳鼓励措施，而且成本最低！ 应和其他鼓励配套使用，应用到绩效原因相对客观旳岗位
上更为公平
全球化旳启示
7-24
鼓励方案是否因文化差别有所不同？ 工作特征和工作丰富化：在集体主义文化中和工作旳关 系更弱某些 远程办公、浮动薪酬和弹性福利：虽然这些鼓励方案旳 应用在增长，但是没有充分旳研究能够得到结论 员工参加：需要根据实践情况进行主要修改以反应民族 文化旳差别，如参加旳内容和方式
组织行为学第六章-动机资料
双因素理论结论
当激励需要得到满足的时候，员工会感到满 意；当这些需要没有得到满足的时候，员工
没有满意。 当保健需要得到满足的时候，员工不会感到
不满意；当这些需要没有得到满足的时候，
员工将会感到不满意。
一个员工可能同时体验到工作满意感和工作 不满意感。
双因素理论对管理的意义；
在组织中, 保健因素的满足可以使员工消除 不满意的感觉;而激励因素的满足却可以使员工产
第二，高成就需要者未必是一位优秀的管理者，尤其 是对规模较大的组织而言。
（最优秀管理者拥有高权力需要和低归属需要 大公司的总经理未必是高成就需要者）
第三，高权力动机可能是管理有效的必要条件，即它 认为，一个人在组织中地位越高，权力动机越强。
第四，通过培训可以激发员工的成就需要 （可以通过招聘，也可以通过培训员工来获得高成
第六章 动机
1.动机的含义
动机
是一种心理过程，它体现了个体为了实现目标而付出的 (一种心理内趋力，这种内趋力决定了个体在组织中的)
行为的方向 努力强度 面临困难时坚持的程度
激励
管理者为了实现特定的目的，通过满足人的某种需要而调 动人的积极性，使之为了实现组织目标而积极工作。
1.1 激励与 需要、动机、目标等。
注重保持融洽的社会关系，渴望他 人的喜爱和接纳，希望与周围的人 保持亲密关系和相互理解的需要
成就需要(Need for Achievement)
希望自己做的事情尽善尽美，希望 自己超过他人的强烈愿望
David McClelland 1917-1998
第一，高成就需要者更喜欢具有个人责任感、可以获 得工作反馈和中等冒险程度的工作环境。（如下图）
1) 需要的概念 需要是激励的起点和基础。需要是指当人们因生理或心理
组织行为学第8章-动机：从概念到应用
1.3 工作安排选择方案
(1)弹性时间制（flextime)
员工上班和下班的时间有一定的自由度 并不适合所有工作，那些在确定时间要求提供全方位服务的 工作不合适
(2)工作分享（job sharing)
两到三个人分担一项传统上每周40小时 的工作 最大的难度在于合适的员工组合 每周至少在家工作两天 更宽的员工挑选范围、更高的效率、更 低的离职率、更高的士气、更低的成本 难以直接监督、协调困难、交往减少、 “看不到、记不住”效应
工作丰富化(job enrichment)
工作丰富化的指导原则
建议的行动
创建工作组合 组合任务
核心工作维度
创建工作组合 技能多样性 形成自然工作单元 任务完整性 建立顾客关系 任务重要性 纵向扩展工作内容 工作自主性 开启反馈渠道 反 馈
建构自然的工作单元 形成自然工作单元
建立顾客关系 建立客户关系 纵向扩展工作内容 纵向拓展工作 开启反馈渠道 开通反馈渠道
2.1 参与管理(participative management)
下级在很大程度上分享其直接主管的决策权 前提条件：
参与的问题与其切身利益有关 具备参与决策的知识和能力 参与各方存在互信和自信
对工作效率、激励程度和工作满意度等只有轻微的影响 （中等水平）
2.2 代表参与（representative participation)
把一部分薪酬基于对员工个人绩效以及/或者组织绩效的测量。 具体形式：
计件工资（piece-rate pay) 绩效工资(merit-based pay) 奖金(bonus) 技能工资（skill-based pay) 利润分享方案（profit sharing plan) 收益分享（gainsharing) 员工持股计划（employee stock ownership plan,ESOP)
组织行为学教学课件动机：从概念到应用
激发员工动机的策略
1
分享成功的经验
2
及时分享成功经验，传统良好行为模范，
则可让员工感到受到鼓励和激发。
3
设定清晰明确的目标
在前期设定好员工的目标，能让员工对 目标更加明确，从而更好的执行自己的 任务。
提供精神上的激励
通过给员工提高工作的自主性，提高工 作的技术性，增加员工交流的机会来激 发员工的动机。
动机在组织中的应用可能性
提升组织绩效
激励与驱动员工使得工作能够达 到更好的效果，为组织创造了重 要的价值。
改善工作环境
员工对于满意的工作环境，能够 让团队合作更加和谐，也更容易 发挥员工的潜力。
职业发展与成就
提升员工的技能水平、增强员工 的职业发展意识、帮助团队成员 建立合理的职业发展规划。
结论和总结
从概念到应用：如何激发 员工动机
组织行为学教学课件PPT动机，帮助您从概念到应用理解动机的定义、重要性 和应用。本课程将其分解解释给您的教学、团队管理或人力资源策略提供深 刻的理解。
动机的重要性
目的明确
明确的目的和目标有助于员工理解为什么他们应 该付出努力。
员工聚焦
让员工发挥更好的效果，专心工作，提高员工流 程的速度和质量。
外部激励和奖励
1 工资和奖金
提供多样化的奖励选择能够有效的激励员工，通过对工资和奖金的不同分配来适应员工 满足不同需要的激励。
2 福利待遇
给予员工充分的福利待遇，包括保险、退休金以及各种假期或职业培训等。
3 表扬和鼓励
给予员工及时、公正的表扬和鼓励，让员工感受到组织对自己的珍视。对员工的表现及 时予以响应和给予奖励，可大大提升员工的积极性。
高绩效
激励员工迈向成功，发挥他们最佳水平。发展和追求， 提高公司整体水平。
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Self-Efficacy and Goal Setting
Four Ways of Increasing Self Efficacy (Bandura)
1. Enactive Mastery 2. Vicarious Modeling 3. Verbal Persuasion 4. Arousal
组织行为学第五讲 动机：从概念到运用-文档资料
此处添加副标题内容
Chapter FIVE
Motivation: From Concepts to Applications
1.Goal Setting in Action: MBO Programs
Management By Objectives Programs • Company wide goals & objectives • Goals aligned at all levels • Based on Goal Setting Theory
Linking EI Programs and Motivation Theories
Theory Y (Believing employees want to be involved)
Employee Involvement
Programs
ERG Theory (Employee
Needs)
Two-Factor Theory
What is MBO?
Management by Objectives (MBO) A program that encompasses specific goals, participatively set, for an explicit time period, with feedback on goal progress.
• Lack of commitment by top management • Failure to allocate reward properly • Cultural incompatibilities
Self-Efficacy
•An individual’s feeling that s/he can complete a task (e.g. “I know I can!”)
Examples of Employee Involvement Programs
Participative Management
A process in which subordinates share a significant degree of decision-making power with their immediate superiors.
Note: Basic Premise/Mechanism of Pygmalion Effects
2.Employee Involvement Program
What is Employee Involvement?
A participative process that uses the entire capacity of employees and is designed to encourage increased commitment to the organization’s success.
MBO Goal-Setting Theory
Goal Specificity Yes
Yes
Goal Difficulty
Yes
Yes
Feedback
Yes
Yes
Participation
Yes
No (qualified)
Why MBOs Fail
• Unrealistic expectations about MBO results
Examples of Employee Involvement Programs (cont’d)
Quality Circle
A work group of employees who meet regularly to discuss their quality problems, investigate causes, recommend solutions, and take corrective actions.
Key Elements 1. Goal specificity 2. Participative decision making 3. An explicit time period 4. Performance feedback
Cascading of Objectives
Linking MBO and Goal-Setting Theory
•Enhances probability that goals will be achieved
Not to be confused with:
Self Esteem, which is….
Individuals’ degree of liking or disliking themselves.
(Intrinsic
Motivation)
Rewarding Employees: Four Aspects
•What to Pay (Internal vs. external equity) •How to Pay (e.g Piece rate, merit based, bonuses, profit sharing, gain sharing, ESOPs，skill-based pay) •What Benefits to Offer (e.g.,Flexible benefits) •How to Recognize Employees
Problem identification
Problem selection
Decision
Problem review
Solution review
Solutions ห้องสมุดไป่ตู้ecommended
Employee Stock Ownership Plans (ESOPs)
Company-established benefit plans in which employees acquire stock as part of their benefits.