一个外资品牌成功的本土化实践

一个外资品牌成功的本土化实践立邦漆：让专业的人专心做事没有一种策略，可以保证你一定心想事成，在这么一个新国度，过去的经验成为不了现在的拐杖；没有一种惯性，可以帮助你永续成功之道，在这么一个新市场，倾听它的脉搏才能引领它的变革……至今为止，中国已成为继美国、日本后的第三大建筑装饰漆生产国。

然而，尽管我国涂料工业已有80余年的生产史，生产企业也已多达8000家，但研发能力低下、产品结构单一、管理水平落后、分销方式原始，这些弱项已是不争的行业现实，它们的存在严重影响着民族涂料工业整体竞争水平的提高。

上个世纪九十年代，包括立邦在内的世界十大涂料公司中的大部分，都已用不同的方式先后在华投资建厂，力图把我国涂料产业带进了一个包括建筑涂料、汽车涂料、船舶涂料和防腐涂料等在内的全面产品竞争时代。

而现在，随着品牌认知的不断强化、产品性价比的不断提高、销售网络的不断巩固，外资公司在凭借其资金和技术优势之后，在分销服务和新渠道开发上又要进一步拉大与内资竞争对手的差距。

中国本土涂料产业的一场“营销革命”势在必然。

前言提起立邦漆，人们首先联想起的就是它那些温馨自然、优美动听的电视画面，还有在许多城市里耀眼夺目的广告牌。

然而，在这些外在的“处处放光彩”的背后，蕴藏着怎样的市场策略和运作手段？从这个外资品牌在中国进行本土化、产业化的成功实践中，又有什么东西值得我们借鉴与吸收? 在下面的文章中，我将根据自身在立邦的职业经历,和您一起分享我眼中的、这个品牌背后的“市场之道”。

2002年，对立邦漆来说，是一个有着特别纪念意义的年度。

十年前，立邦漆正式在中国投资建厂，开始了它梦想已久的“神州之旅”。

在这投资中国的十年间，从一个陌生的洋品牌成长为如今的家喻户晓的旗舰品牌；从姗姗来迟成为拥有3家独资厂、2家合资厂的行业领军；从简单的“我产你销”的生产型企业成长为倡行“个性色彩文化”的制造与服务型公司……让我们走近它。

从而更加知道：成功不是偶然！通过借鉴这一跨国公司本土化实践的成功案例，也来帮助更多的内资企业认清运作水平与手段的差异，从而有效改进推广策略，迅速提高营运能力，获得应有的市场地位。

沿既定策略前进在立邦中国公司里，你很少听到大家在讨论什么“战略”，听得最多的，就是“服务、分销、促销、培训”等等这些字眼。

无论是上个世纪90年代中期的传统渠道网点战、1999年底开始的“个性配色中心”计划，还是2002年推广的“木器漆专家”概念店方案，计划的落实力度都远远大于计划本身。

公司的战略规划不是没有，而是往往都以10年为单位来进行论证和规划，一旦确立，就不动摇，关键在落实！作为一家拥有近120年历史的跨国涂料公司，立邦漆的产品线涵盖到广泛的工业与民用领域。

1992年起，在上海、广东、河北等地陆续建立起独资生产厂。

而当时的整个国内涂料市场，作坊式的生产、粗放型的分销严重制约了具有市场前瞻力的新型涂料产品的研发和推广，也与蓬勃发展的国内住宅业极不相称，这里蕴藏着巨大的投资机会。

面对这样大的待开发的初级市场与现实而诱人的应用前景，立邦目标明确，巨资投入，悉心布局着在华的每一间工厂，坚持着它“以主导型企业的姿态促进涂料工业发展”以及“用自己的技术开发领导世界潮流的产品”这两大主题的发展方针；积极推动，力图与同道者一起把中国涂料工业带进一个以高性能产品为主导、多样化的、全面产品竞争时代。

巧合的是，立邦在上海总部门前的那条曾经相当“寂寞”的马路就叫“创业路”……十年变迁，建筑装饰漆的应用随着消费习惯和购买力变化，日新月异般的改变着我们的家居环境。

那些能够把握趋势的公司，终于获得了独占市场熬头的机遇。

现在，在很多地方，立邦漆仿佛成为“高档漆”的代名词，广泛的成为材料应用商、居民家庭眼中的“首选品牌”。

其根据市场细分进行的丰富的产品组合和分品牌运作，奠定了其在中国民用涂料市场的的强大地位（“现阶段立邦常规产品大类及其细分”详见下表）。

而这一切，都源于当时立邦中国的创业人，看到了国内高档漆市场，特别是民用建筑装饰漆市场“高端不高”的巨大空白，而决定以此为锲机，确立了“依靠产品创新，引导消费选择，目标市场第一”的“进入策略”。

而这个策略，延续至今。

剩下的事，就是让专业的人专心做事，所谓：“执行才是硬道理”！很多外企成功的经验也说明了这一点，策略的游离与反复是影响企业成败的关键点之一。

很多企业，不缺“点子”、不缺“票子”，但经营中，追逐热点忽视方向、关注外表忽视基础、常常人变事变策略变，常常在离成功几步之遥的时候走错了“跑道”。

一位企业家说过这么一句话：如果你的目标是一定的，那你就不要经常换“跑道”，否则，你永远无法到达目的地！让专业的人专心做事熟悉立邦的人，包括许多代理商、经销商，常常会发之内心的钦佩它的管理团队。

他们来自不同国家、有着不同的文化背景，但在立邦这个大家庭里，他们营造了一个共同的工作环境：简单做人，高效做事，鼓励创新，奖励诚实，这些只要你融进去，就能很快感觉到。

记得我面试立邦的最后一关，是在它中国公司那间称不上一点“气派”的总裁办公室里，等待我的是一位有着谦和笑容的新加坡先生，轻松的谈话仿佛使你感到，你面对的根本不是一位大公司的领导人，倒像是你以前的大学老师，这不是偶然的第一印象，因为在以后的交往中，这种感觉也依然没变。

记得他的历次市场走访，都是一身便装、有说有笑，中午一起在办事处与大家“共进盒饭”，讨论到兴起会一屁股坐到会议桌上，外面的人哪里会会知道，这位亲切的中年书生会是一家著名公司的外籍总裁。

就是他以及很多像他一样的人，造就了公司轻松的人际氛围。

下面的一段“招聘”文字，是立邦人熟悉的，很多新人也是受到它的吸引，才注意到在这样一个专业领域有这样一家比较“人性化”的公司。

在同事眼里你是不知足的人，工作清闲，你却说闲坐不住你不够机灵，不知道主管不在的时候正好可以偷懒你太好表现，任何工作总抢在前头，总想做得更好你有点吹毛求疵，工作明明已经完成，你还要改进你自命清高，你从不屑参加上班时别人的“聊天大会”你太过愚笨，不是你的错，你却偏说你也应该担责任你好管闲事，公司的前途有老板操心，你又瞎起什么劲你处处和别人不同，实在是有点“出格”但我们知道，你的“出格”正是你的优点与才能所在如果在那儿，这一切得不到认同与赏识那么何不到我们这里来因为在这里事实也是这样。

一个新人加入进来，并且很多常常是没有行业经验的和专业背景的，但这不要紧，同事间的交流会告诉他：立邦漆的色彩有很多，总有一种色彩适合你，而不强求你一定要是什么颜色！他的上司也会帮助他明确自己的位置和方向。

具体通过“Setting Work Objectives”(建立工作目标)来实现，将这种个人目标，分解到半年度，成为每个人都要有的属于自己的、现实的A、B两类工作目标。

A目标是你所辖部门或你个人存在的条件，是必须完成的，是数量、任务型的；B目标是为了确保A目标的成就，而确定的有关效率、风险、问题、措施内容的细分目标；然后，还得将这些“Work Objectives”变成可实行的“步骤”，并给每个步骤计划上时间界限；最后，就可以根据这样的“时间表”，计划出你要申请的相应“资源”。

我的上司也曾经这样苦口婆心的，和我讨论我的年度工作目标以及个人职业发展，也是第一次遇到有人用“面对面”方式说出对我的意见与不满，当然还有建议与期望。

此后的业绩跟踪指导也围绕着以上这些工作目标。

就销售系统而言，区域销售经理帮助下属员工建立个人目标后，将从代理商网络发展、客情维护、分销状况、渠道平衡、价格控制、帐务管理、新产品销售、重点客户发展、工程产品开拓、普通商店及专卖店发展、店主及营业员培训、市场信息反馈、消费者投诉、地方公共关系等多方面进行指导与帮助。

以“地区销售代表”岗位为例，他的上司还会就以下的“细分问题”，对他督促考核：·对代理商的运营情况是否了解到位；·价格控制与销售目标是否达到平衡；·代理商自身网络建设是否到位；·是否把公司的最新政策及时传达给代理商；·对代理商的疑问和投诉是否及时解决或反馈；·帐务、发票是否及时核对、确认并返回；·商店标准（专卖店或放心店）是否执行，营业员管理是否到位；·商店的销售统计信息是否及时、准确；·对商店的各项支持是否合理(主要指广告品\促销品等)；·围绕商店的配套支持是否建立科学的信息档案；·销量增长是否完成计划；·是否能够发现市场新的增长点并及时反馈；·是否能够准确定位目标市场,最大程度的降低工程风险；·是否能够合理发掘具有相应实力的工程代理或合作伙伴；·是否与重点客户建立稳定的客户关系和沟通渠道；·是否积极主动了解公司产品性能及竞争对手情况；·是否主动正确的理解并执行公司的各项规定和政策；·是否具有创造性，能够主动尝试用各种新的方法解决市场问题；·是否能够在准确了解市场的基础上,合理的制定促销计划；……在年中和年底，对所有员工，都有一次概括性的评估与校正，帮助被评估者检验工作成果和校正工作方法。

以销售管理岗位为例，评估方向大致根据被评估员工的以下几项展开：业务管理能力、专业知识和技能、内外部客户满意度、工作效率及独立性、工作品质、计划、分配工作目标的能力、协调和建立团队能力、培养和辅导下属、新思想及持续改进的能力、环保及安全意识以及销售目标完成状况等其他指标。

这样的综合评估虽然一年只有二次，但压力却是长期的，每个员工都希望自己的付出得到组织的认同，如果还能超越公司的期望，那更是一件快乐的事。

相对于同业，立邦销售系统的职能设置与同业有着很大的差异。

一个区域市场的销售与服务，一般会有这么几类人从不同的方面进行拓展维护：针对常规产品代理商的销售代表、针对工程应用客户的工程销售代表、进行商店分销管理的服务代表、指导产品应用和消费者问题解决的技术代表，还有所属办事处、服务中心的其他销售支持人员。

这个队伍是庞大的，按照客户需求进行的这种专业分工，使每个人专注于自己的领域，锻炼自己的职业特长；同时注重同事间的协作，在认同“共同价值”的前提下，让客户效益最大化。

在很多方面，对客户而言，立邦的销售人员更像一个“服务人员”，他所要做的，就是综合不同的企业内部的和外部的资源，促进“销售”的增长。

因此，每次销售会议常常是热烈的，可以感受到每个一线人员在对销售指标关注的同时，对销售问题、市场障碍的解决方法也保持着积极进取的态度。

大家明白，在企业高速发展的时候，成功机会更多的在于每个人的主观努力。

系统、规范、密集的市场服务立邦通过在大中城市建立直属办事处、在市场密集区建立服务中心，来最大程度的保证市场反应速度，用一系列的电子化流程来指导、指挥销售行为和分析、分享业务成果，让每个销售人员都可以从离它最近的“立邦服务中心”获得最快捷、最有效的支持。