改变人生的厚黑策略_第六章 跟着厚黑学经商

厚者经商之本，黑者竞争之道

经营莫险乎薄，莫危乎白。厚者，经商之本；黑者竞争之道。不薄谓之厚，不白谓之黑。厚与黑是迎战商场的一体两翼，两者不可分割。既厚又黑的管理术对于不管是刚刚从事商业新手还是久经沙场的行家来说都是不可或缺的成功秘籍。它会告诉你商场游戏中，在遇到危险境况时怎样做到眼明手快、化险为夷，它还会告诉你怎样在商机来临时，一鼓作气，大赚一笔；同时还会使你懂得怎样在敌强我弱的不利形势下，以小搏大、以弱胜强。

当狠则狠，妇人之仁不可取

厚黑教主李宗吾曾说过，对别人心狠是心黑，对自己心狠是脸皮厚。他还说，用厚黑以图谋一己之私利，越厚黑，人格越卑污；用厚黑以图众人之公利，越厚黑，人格越高尚。真正的厚黑者，在关键时候，也具有痛打“落水狗”的魄力和“斩草除根”的智慧，不会故步自封，停滞不前。在商战中也是同样的道理，面对对手的不仁不义，就应该以黑克黑，而不能讲究仁义之道。

商场是一场没有硝烟、没有刀光剑影、没有枪林弹雨的战争，因而，它的获胜，不是凭匹夫之勇，而是靠又厚又黑的经营之术。在商战中，有时需要当狠则狠的勇气，妇人之仁不可取，只有以黑克黑，才能克敌制胜，因为厚黑经营者深信，商场上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。

在电脑工业方面，与美国相比，日本起步较晚，其软件技术也落后于美国5年左右，在大型电脑方面更无法与美国相提并论。面对如此大的差距，日本公司决定私下出高价购买美国先进电脑的有关技术资料，或干脆就设法窃取。

于是在1980年的一天，日本公司派人从IBM公司的保险箱中盗走了一份有关电脑设计秘密的技术文件。IBM公司非常震惊，立刻让有关人员展开调查。查德·卡拉汉是负责公司保安工作的法律顾问，也是经验丰富的反间谍老手。一天，他从刚刚从日本访问归来的美国某顾问公司经理也是他的老朋友佩里那里获悉，是日本公司偷走了IBM公司的文件，并拿到了该文件的影印件。

佩里是如何知道这一情形的呢？原来他与日本的这家公司有着长期的业务来往。在这次去日本时，受到了他们的热情接待。为了从佩里那里得到帮助，进一步获得相关的全部资料，日本公司的主任工程师林建治向他透露了那份偷来的IBM最新电脑“IBM308IK”的设计手册。

怒火冲天的卡拉汉得知实情后，决心要对日本人进行一次大报复。于是他找到联邦调查局的好朋友阿兰·贾特兰逊。贾特兰逊以IBM公司专家的身份与日本的这家公司进行较量。在较量过程中，负责在美国IBM公司盗窃秘密文件的日方公司的主要人员被联邦调查局的金钩牢牢拴住，付出了很重的经济代价，日本公司的主要负责人也落入联邦调查局的圈套，同样付出很重的经济代价。与此案有关的另外十几名日方人员也被联邦调查局一网打尽，终使日本公司在这场“日美电脑战中”败北。

IBM公司面对日本公司做出的损害自身利益的盗窃行为，没有心慈手软，没有讲究妇人之道，而是给对手施予沉重打击，挽回了自己的损失。

有些人在侵犯别人的利益和权限之后，由于对方采取了容忍的态度，使之得逞。可是，这种

人在得逞之后，很容易得寸进尺。商战厚黑经营者主张，需要自卫时应毫不犹豫，对付心黑手辣的人只能用更“黑”的手段，面对对方的不合理行为，同样要以“黑”克“黑”，采取强硬态度、实施果敢手段，必须随着事物性质的变化而毅然决然地予以反击。如果心慈手软，就会给自己带来意想不到的损失。

放长线钓大鱼，经商求势重于求利

厚黑学推崇中国的一句老话：“舍不得孩子套不着狼。”意思是说要想得到自己需要的东西，必须付出代价，以小求大，以屈求伸。同样的道理，在商战中，一个企业要想发展壮大并击败对手，就应该懂得放长线钓大鱼，求势重于求利。

求之于势是《孙子兵法》中的一种策略，意思是说战争应该以“势”取胜，而不是要求士兵以硬打硬拼取胜。这就如同激流飞下时所产生的迅猛水势能够冲走石头一样。如果一个企业能将这一点运用到商业竞争上，不断造势，占据制高点，一旦参与竞争，就会形成无法阻挡的攻击力，如同从高空飞下的激流势不可挡。

在这方面，海尔集团是很好的代表，张瑞敏为其制定了先谋势、后谋利的营销战略，善于造势和运势使得海尔十几年来在紧要关头总能超越同行一路领跑。

首先，海尔集团注重企业文化建设，这是它造势的第一个着眼点。企业形象关乎着企业的长远发展，是许多企业都认同的一点，但是很多企业往往是靠行政管理或经济手段来达到这一目的。与这些企业不同，这时的海尔正在营造更大的“势”，那就是依靠企业文化建设来树立良好的企业形象。

海尔集团制定了无私奉献、追求卓越的企业精神，并根据这一精神确定了高标准、精细化、零缺陷的管理战略和质量是企业永恒的主题的质量战略，并将加大售后服务作为自己的销售战略。

这些文化战略目标组成了海尔文化整体战略。此外，海尔集团还把公共关系活动作为一种文化价值渗透到企业的各个领域。

比如，在假冒伪劣商品充斥整个市场，别的厂家大上快上生产线时，海尔已经意识到质量在未来竞争中的特殊意义，就严把质量关，宁可放弃很大一部分利益也要保证产品质量。海尔所营造的这个“势”使得消费者后来在为产品质量而忧心忡忡的时候赢得了客户的青睐。

海尔以质量为企业的生命线，制定了“向质量要效益”“靠质量起家，靠优质名牌发展”的质量管理目标。1985年，由于部分职工忽视产品质量，造成了76台冰箱不合格的严重后果，海尔将这些不合格产品定性为废品，并以真诚的态度举办了废品展览会。张瑞敏命令直接责任者亲自用铁锤当众将这些“废品”砸毁，这一做法震惊了在场的千余名职工。

铁锤不仅砸毁了冰箱，同时也彻底砸醒了所有职工的质量意识，员工深受教益，他们实行了严格的“三检制”，成立了质检处，定员人数占全公司人数的7.8％。使海尔走上了打造质量精品的道路。

当其他企业幡然醒悟、意识到质量重要性，也开始营造质量之“势”的时候，海尔又先人一

步参悟商机，开始在售后服务上造“势”，以高效的服务网络最大限度地开发用户资源，解除消费者的后顾之忧。为此海尔集团还提出了“宁可损失上万元，也不给用户添麻烦”的质量服务口号。海尔处处体现“质量至上，用户是我们的衣食父母”的战略思想，处处体现了“售后服务是我们的天职”、“用户满意才是我们的满意”这一营销战略。海尔时刻站在消费者的立场想问题，多次开展“假如我是用户”、“下道工序就是用户”的活动，加强员工的售后服务意识。

海尔集团充分认识到做好售后服务才能营造很好的“势”，才能树立良好的信誉，于是不惜投资300多万元成立“售后服务中心”，在全国28个省市设立了218个维修点，而且配备专业技术人员和国内一流的通讯设备、检测手段，建立了用户档案、用户监督卡、产品维修档案和维修卡、维修人员服务单等制度。为了能及时根据用户的反馈解决遇到的质量问题，海尔制定了两条售后服务信念：带走用户的烦恼、留下海尔的真诚，将服务投诉率、服务遗漏率、服务不满意率都控制在十万分之一以内，做到一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复审处理结果，一个不漏地将处理结果反馈到设计、生产和经营部门，从而很好地提高了海尔的信誉。

根据先谋势、后谋利的战略思维，海尔在市场和产品上获得了多点进攻的优势。当人们为企业应该多元化还是专业化议论纷纷的时候，海尔已经走出了国门；当同行还在研究互联网是什么的时候，海尔已经建立起基于互联网电子商务的业务流程。这就是靠着先谋势，后谋利的思想。如今的海尔已成为年产冰箱60万台、固定资产近3亿元、年销售收入25亿元的全国十佳优秀企业之一。

厚黑经营者认为，在今日瞬息万变的竞争环境中，战略显得尤为重要。“谋势”需要企业领导者高屋建瓴，驾驭全局，少急功近利，多从长计议。

海尔的这些做法这对于那些为暂时扩大市场占有率而沉溺于价格战、热衷于掠夺式经营的企业，对于那些只看重一时的优势、不懂得长远发展的企业来说都是很好的借鉴。

浑水摸鱼，乱中取利

李宗吾的着作《厚黑学》中有一“贡”字，李宗吾解释说：“有孔必钻，无孔也要钻。有孔者扩而大之，无孔者取出钻子，新开一孔。”厚黑经营者懂得浑水摸鱼，灵活地运用“钻营”手段，在乱中取胜。

商场竞争日益激烈，人际关系错综复杂，在这种情况下，商家可以利用这种复杂的局势，采取浑水摸鱼的商业战术。浑水摸鱼就是乘混乱之际，利用主导势力缺乏的局面。人在混乱中难辨真伪的规律，保持清醒头脑，使形势向着有利于自己的方向发展，从而乱中取胜，坐收渔翁之利。

1988年，刚刚成立的北国粮油贸易公司，主要营销东北生产的玉米，一开始规模较小，交易额也不大。再加上省内外同行业的竞争对手很多，所以效益不是很理想。为了扩大公司的市场，增加销量，厂长李良焦急地东奔西走，借助各种关系打开销路。经过两个月的努力，他遇到一位日本客户岛村一郎。岛村是日本一家大型饲料加工公司的业务经理，精明强干，他想在中国联系一家玉米销售商，订购一批公司所需的原材料——玉米，这恰好是北国粮油贸易公司急于交易的商品。厂长李良认为这是千载难逢的发展机遇，直接关系到公司的经济