酒店餐饮人员流失原因及措施

酒店餐饮人员流失原因及措施

酒店人员流动的四个根本原因为“工资福利”、“个人发展”、“成就感”、“人际关系”，这四个根本原因占流动原因的84.32%。

人员流失原因

工资福利：

在员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国酒店业中，不同规模、档次与经济类型的酒店之间及酒店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档酒店员工的收入水平普遍要大大超过国内酒店；高新技术行业的工资水平又大大高于酒店业。许多员工把酒店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

个人发展:

虽说报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即便是能在这家酒店拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的酒店或其他企业去工作。

成就感:

员工的流失不仅仅是上述的原因，还有我们对“员工”一词的错误理解。常规认为员工指职员和工人，而往往忽略管理者也是员工。

只因为对员工一词的理解偏差，形成明显地位划分，区分了整体，造成了偏见、不重视现象，使企业失去了团队精神，失去活力。其二，注重高级人才，忽略基层人才。我们所讲重视人才，就是传统的人才，一般人才在社会上的认识有四点即：一是以大专以上文凭划分；二是以学位定界限，把“学士及以上的”人定为人才资源；三是以中级职称及以上的人定界限；四是以奖励级别为界限，把某种社会公认的重要奖励（如市级、省部级以上）的人。许多酒店、酒店非常重视中高级人员的培训，经常送出进修、考察，认为有了他们才能为酒店或酒店带来滚滚财源。

同时受传统思想观念的影响，一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而，一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在我国酒店行业中，普遍流行着这么一种观点：干酒店工作是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下，酒店员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一。

人际关系

酒店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些酒店里，出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；有些酒店，特别是老国有酒店，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。去寻求更优的工作环境，人员流动的时间也主要体

现在以下几个时间段内：

1、试用期前后的新人危机；

2、在职一两年后的升迁危机；

3、在职5年后的工作厌倦危机。

人员流失对酒店的影响主要如下：造成人才成本、人才重置、无形资产损失等经营成本的增加；对其他员工的影响；商业机密的泄露；酒店形象受损；正常运营受影响投诉增加。

由于各种综合因素，国内高星级酒店的人员流动率很高，平均流动率为25.74%。由于上述原因，东莞酒店行业员工平均流动率高于全国平均水平，一些酒店甚至高达30%至40%，严重制约了东莞酒店业整体服务水平的提高。所以酒店在留人的策略和做法上也要有所侧重的。

应对措施

留人的基础是招聘

首先，留人是从招聘开始的。招聘是招到最适合的人才，不一定是最优秀的人才，不能是不适应酒店服务的人。我们认为，如果工作任务是爬树，我们就会招一只松鼠，决不会招一只火鸡来培训；所谓“坚车能载重，渡河不如舟，骏马能历险，犁田不如牛”。若招聘决策失误，让不适合的人进入酒店，他不但无法贡献自己，还会影响酒店原来的人，间接或直接地打击酒店的表现。

制度留人

我们要制定科学明晰的人事编制、架构。根据编制和架构制定岗位职责，从而设定需求人员的条件。在设定条件时，要根据酒店的规模、功能、档次，结合社会上的具体人才的整体状况，实事求是地尽可能准确地设定各层人员的条件，特别要对各层管理人员的条件慎重确定，我们要考虑到工作经验、文化层次、年龄等各方面，既要高标准、高要求、严审核，以保证酒店用人的素质。另外，酒店在经营过程中，必须重视制度的建立、完善和健全。努力做到管理标准化、规范化，适应现代酒店管理的需要，极力避免一些中小型民营企业的制度不健全、有制度不执行或执行不力的通病，做到以制度管理人，让员工感受到公平、公正和公开。

酒店要创造能吸引来人才的条件，具体说就是要了解并正视员工的需求：一是希望酒店有发展空间，二是希望能得到符合自己能力价值的福利待遇。所以酒店对员工每阶段的评估与绩效考核制度要规范，用人要避免周旋于复杂的人事关系之中，充分注意到人才的潜质和可塑性，使员工感到有晋升机会和发展空间，有前途感，充满希望。酒店同时也要紧紧围绕发展目标激发员工的工作积极性和学习热情。当然，酒店还必须有一套科学、合理的工资及福利制度，实行目标管理责任制，将经营指标下达到各部门责任人，将员工的个人收与酒店的盈利情况挂钩，加强员工责任心，调动积极性，提高工作效率。酒店要主动为员工的生活归属着想，尽可能为员工解除后顾之忧，另外还需帮助员工做好职业生涯设计，更好地将个人发展与酒店的发展结

合起来，吸引经过高等教育的管理人才留在酒店。

感情留人

从本质上讲，员工工作的意图并不完全是物质的，还有工作的精神需求，如酒店的认可、工作的快乐氛围、他人的尊重等。因此，酒店应大力提倡管理人员关心人、爱护人、尊重人、激励人，着力营造和谐、温馨的环境氛围，使酒店与员工结成的不仅仅是利益共同体，而且还是情感共同体。“以人为本”不是一句空话，而是一个长期研究的重大课题，是关系到酒店生死存亡的问题；人不是静止的，不是机械的，是能动的，对人可以通过培训、引导和激励，发挥出人的潜能；人又是复杂的，在不同的时间、不同的环境下，人的动机、需求又是复杂多变的，因此，对员工个人的管理要有针对性；对整个酒店员工的管理，则要有系统性，多层面地考虑人的各种动机和需求。

一般情况下，员工是值得信赖和尊重的，是愿意工作的，获得成就感、自尊感和自我实现等高层次需求的激励，是有进取心和创造性的。

企业文化留人

企业文化是一种管理理念，是企业的核心竞争力之一。在酒店内部构建和谐的企业文化，一方面，可以借用企业文化作为管理工具，激发员工的积极性；另一方面，优化员工工作的“软”环境，既可以用和睦的“软”环境吸引并感化员工。所以，员工在进入酒店上岗之前，都要经过培训，使员工对企业文化的有高度的认同。酒店管理关系顺畅，企业内部核心明确，酒店、各部门和员工个人目标的明确，