知觉和个体决策
组织行为学知觉与个体决策
组织行为学知觉与个体决策在组织行为学领域，知觉被认为是个体对外部环境的感知和理解过程，而个体决策则是基于这种感知和理解所做出的行为选择。
本文将探讨知觉对个体决策的影响，并分析其中的关联机制和重要因素。
知觉的定义与要素知觉是人类的感知和认知过程，是个体对于外界信息的接收、选择、组织和解释的过程。
在组织行为学中，知觉被认为是组织成员对于环境中的刺激和信息进行加工和解释的过程。
知觉的要素主要包括感知、选择、组织和解释。
感知是个体通过感官器官获取外界刺激的过程，选择是在众多刺激中选择重要的信息进行加工和处理，组织是将选择的信息进行整合和编排，解释是根据已有的知识和经验对信息进行解释和理解。
知觉对个体决策的影响个体的决策行为往往受到其对于环境和信息的知觉影响。
具体来说，知觉对个体决策的影响主要表现在以下几个方面：1. 选择的偏好个体的知觉会直接影响到其对于不同选择的偏好。
不同的人在面临相同信息时，由于其个体差异和知识结构的不同，可能会产生不同的偏好。
比如，对于同一个工作机会，有的人觉得挑战性很大，有的人则觉得不够稳定，从而导致对于该工作的选择有所不同。
2. 决策的速度个体的知觉对于决策的速度也有影响。
当个体对于环境和信息的认知越准确、清晰，其决策的速度往往越快。
相反，如果个体对于环境和信息的认知模糊或不完整，其在做出决策时往往需要更多的时间进行思考和权衡。
3. 决策的决心和信心知觉还可以影响个体决策的决心和信心。
当个体对于环境和信息的认知较为准确和清晰时，其对于自己的决策通常会更加有决心和信心。
相反，如果个体对于环境和信息的认知模糊或错误，其在做出决策时可能会产生犹豫和不确定的情绪。
知觉与个体决策的关联机制1. 社会认知理论社会认知理论认为，个体的知觉是通过对于他人的观察、模仿和反思来实现的。
个体通过观察他人的行为和反应，发展出对环境和信息的认知。
在组织行为学中，个体对于组织内部的同事、领导和制度等的观察和模仿，对其知觉形成和决策过程产生重要影响。
第二章 个体心理与行为(知觉) - 副本
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归因理论的有趣发现——
a.基本归因错误： 尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，但 还是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因 素的影响。
b.自我服务偏见： 个体倾向于把自己的成功归因于内部因素，如能力或 努力，而把失败归因于外部因素，如运气。
二、社会知觉中的偏差 1.第一印象作用 第一印象往往使认知者不能客观全面地认识对方。 2.晕轮效应 对象的某种特点或某种性质在认知者看来非常突出，以至 于掩盖了对其他特点和性质的认识，这种特点或性质便起 到了一种光环效应。 3.优先效应与近因效应 前者指首先形成的认知印象对认知者产生的影响较大；后 者指最后形成的认知印象对认知者产生的影响较大。 4.定型效应 认知者对各种人形成的固定印象。
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二、影响知觉的因素 为什么不同的个体看到相同的事物却产生不同的知 觉？很多因素影响到知觉的形成，有时是知觉的歪 曲。
1.知觉者 • 当个体看到一个目标物并试图对他所看到的东西进 行解释时，这种解释受到了知觉者个人特点的明显 影响。 • 影响知觉方面最相关的个人因素：兴趣爱好，需要， 动机，过去经验，态度和期望，等等。
第二节 知觉及影响知觉的因素
一、知觉的重要性 人们在感觉的基础上通过感官和经验的作用，把关于 某一事物的多种属性联合起来形成关于这一事物的外 部整体映象，这就是知觉。 一个人的知觉与客观现实可能差距很大。知觉对于组 织行为的研究十分重要，因为人们的行为是以他们对 现实的知觉为基础的。而不是以现实本身为基础。
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一、归因理论 对人知觉不同于对无生命客体，如：桌椅、机器、建 筑物的知觉。无生命的物体没有信仰、动机和意愿， 而人类却有。当我们观察人时，总是试图对为什么他 以某种方式行动进行解释。
组织行为学(名词解释)
1、组织行为学：组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体和组织结构组织内部行为的影响，以便运用这些知识来改善组织的有效性2、知觉：是个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。
（知觉是指人脑对于直接作用于感觉器官的客观事实的整体反映）3、社会知觉：个体对社会环境中有关个人、他人以及团体性的知觉。
社会知觉包括对他人的知觉、人际知觉、角色知觉、自我知觉。
4、归因：就是指人们对于别人或者自己的行为进行分析，解释和推测其原因或者冬季的过程。
5、个人决策：是指在面临某种问题的情况下，个人为了实现某种目标，在两个以上的备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。
6、个性：是指个体的，比较稳定的经常影响个体的行为并使个体和其他个体有所区别的心理特点的总和。
7、个性的特质理论：当一个人在各种情景下都表现出害羞、进取、顺从、懒惰、雄心、忠诚以及萎缩等特点时，称其为人格特质。
人格特质代表着组织中某些最基本的个体差异。
8、价值观：指一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的总评价和看法。
9、态度：指主体对特定对象做出价值判断后的反应倾向-----要么喜欢，要么不喜欢。
态度包括认知、行为、情感三个部分。
10、工作满意度：是指个人对他所从事工作的一般态度。
11、组织承诺：通常指员工对组织及其目标的认同感，以及对组织的归属感12、群体：是具有相同利益或感情的两个货两个以上的人以某种方式结合在一起的集合体（两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范、在情感上互相依赖、在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标）13、从众：个人在群体中与多数人意见分歧时，会感到群体压力。
会迫使成员违背自己意愿产生完全相反行为。
14、群体士气：群体工作精神或者服务精神。
士气不仅表示个人需要的满足状态，还包含了确认这种满足的获得群体，因而愿意为实现目标而努力的含义。
15、跨文化人际沟通：是指不同文化背景中的人们之间的信息和情感相互传递的过程16、群体决策：是由群体中多数人共同进行决策，它一般是由群体中个人提出的方案，而后从若干个方案中进行优选17、领导：领导是指领导者对下属施加影响以完成他们的目标和任务的过程，其本质是影响力影响力这个词是选择题18、组织文化：是组织成员之间的共同价值观体系，为组织所有的成员所接纳，成为组织的一种群体意识，表现为组织共同的信仰、追求和行为准则19、组织变革：是组织实现动态平衡的发展阶段。
组织行为学知觉与个体决策
组织行为学知觉与个体决策感觉是人脑对直接作用于感觉器官，对客观事物的个别属性的反应.比如有一束光照到面前的时候，我看见这束光，是因为这束光真真正正存在的，直接作用于我的眼睛，然后我感觉到了，所以直接的意思是说我们真的看到了真的听到了真的嗅到了，这个东西直接作用于我们的感觉器官。
知觉同样是物体直接作用于感觉器官，不同的是增加了个人的信息加工，掺杂了主观思维、主观判断在里面，是对客观事物的整体属性的反映。
知觉不是与生俱来的，而是在后天的社会实践活动中逐渐形成的.比如，面前有一个苹果,颜色红，形状圆形，闻起来香甜,摸起来光滑，那么这个苹果的颜色、形状、味道、滑度就是它的属性，当单独提出红色的时候，红色就是它的个别属性。
曾经有一道题说，“我看到一个苹果”这种心理活动是什么。
我们并不是仅看到它的颜色或它的形状,而是把它的颜色形状味道还有滑度等等所有的整天属性放在一起才得出了它是一个苹果这个结论。
因此，“我看到一个苹果”属于知觉。
知觉的四个特性不作重点，了解即可。
1、知觉的选择性图片解释:如果我们的知觉选择这个老头老太太的话,那么除了这个老头老太太之外的所有东西就成为了知觉的背景,老头老太太是对象。
(中间的瓶子、弹奏乐器的人、门中间的人）2、整体性图片解释:线条不完整，但我们仍然能从整天上知觉它，可以看出一个小孩和一条小狗在奔跑.3、理解性：比如：外行看热闹，内行看门道（具有相关知识经验）4、恒常性：比如一个人穿还是没穿大衣，我们都能知觉出都是同一个人。
外在条件变化，我们的知觉仍能安装惯常的思维方式感受它。
如图，不管门关着还是开着还是虚掩，我们都能知觉出它就是门.知觉者的影响:课本上的例子易懂P142知觉目标的影响:前两方面好理解，第三方面，对象的组合方式知觉情境的影响:课本例子对他人知觉,以下面三小问引出归因理论解释内因外因:如果判断个人行为的根本原因来自外界力量，如个体周围的环境、与个体相互作用的其他人对个体行为的强制作用、外部奖赏或惩罚、运气、任务的难易等,称为外部归因。
《组织行为学》罗宾斯 笔记
组织行为学笔记I 导论第1章：什么是组织行为学1、管理者通过别人来完成工作，它们做决策，分配资源，知道别人的行为已达到工作的目标2、组织是一种有意协调的社会单元，有两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上工作，已达到一系列目标3、管理职能：计划、组织、领导、控制4、管理角色：人际的角色、信息的角色、决策的角色5、管理技能：观念技能、人际技能、概念技能6、社会和政治技能对于管理者谋求组织内部的晋升骑着重要作用（社交能力的重要性）7、组织行为学是一个研究领域，探讨个体、群体、遗迹组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性8、行为一般是可以预测的，对行为的系统研究是做出合理准确预测的重要手段，系统研究可以代替直觉或本能的感觉9、组织行为学所面临的挑战与机会：改善质量与生产率（全面质量管理TQM）、改善人际技能、管理劳动力多元化：（组织构成在性别、种族、国籍方面正变的越来越多样化）、授权：（管理者分类教练、导师、发起人、支持者）、革新与变革处理临时性、员工忠诚性减弱、改善道德行为：（道德困境：决定什么是正确的什么是错误的行动）10、权变的观点：几乎没有简单的和万能的原理能够解释组织行为11、开发组织行为学模型：概览（对抽象现实的概括，对某些真是就是贱的简化特征）、因变量【生产率（效果和效率）、缺勤率、流动率、工作满意度】、自变量(个体，群体，组织)第2章：回应全球化与文化多元化1、多元化的普遍性（国内、国际）2、地球村：（跨国公司、区域合作协定）3、民族文化：某一具体国家所特有的主要价值观和实践活动4、狭隘主义：单纯以自己的眼光和观点看世界。
种族主义观点：认为自己的文化价值观和风俗习惯优于其他文化5、评估国家之间的差异：克拉克洪斯托特伯克构架：6个维度：（与环境的关系、时间取向，人的本质，活动取向，责任中心、空间概念）霍夫斯塔德的构架：4个维度：个人主义与集体主义:松散和紧密的社会结构权力距离：对机构和组织内权力分配不公这一事实的接受程度不确定性规避：对风险的态度生活数量与生活质量：物质主义和人与人之间的关系6、文化冲击：任何人从一个国家迁徙到另一个国家所产生的不适应性和情绪波动文化冲击周期（U型曲线模式）7、组织内部：人人相同承认异同求同存异8、管理组织中的多元化：灵活的工作安排，托儿与托老福利、多元化培训II 个体第3章：个体行为的基础1、传记特点（人口统计学因素）（从员工的人事档案中能够直接获得的因素）年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、任职时间2、能力：反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性心理能力：从事心理活动所需要的能力体质能力（力量、灵活性、其他）能力—工作的匹配！3、人格：个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和个体内部的、规定一个人的独特行为与思想的心理动力系统人格的决定因素：遗传，环境，情境气质（先天）性格（后天）人格（涵盖前两者）人格特质：表现在一个人身上所特有的相对稳定的行为方式，一组内部相关行为的概括1.人格类型理论霍兰德职业人格理论：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业家型、传统型九型人格麦布二是氏类型指数（MBTI）2.人格特质理论卡特尔的16中人格因素测验（16PF）5维度模型（大五人格）：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验开放性3. 其他人格特质：控制点（内控者、外控者）、马基雅维利主义（结果能否辩护手段）、自尊（人们喜爱自己的程度）、自我监控（根据外部环境调整自己行为的能力）、冒险性、A型人格（不断地驱动自己在有限的时间内干最多的事情）4、学习：由于经验而发生的相对持久的行为改变学习理论（行为的基本模式）经典条件反射理论（刺激性条件反射）：刺激在前，行为在后，强化同刺激相结合，使无关刺激变成条件刺激即：刺激行为S R操作条件反射理论：行为在前，刺激在后行为刺激R S认知行为主义（托尔曼）：刺激认知行为社会学习理论（榜样的影响是核心）：个体不但可以通过直接经验学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习5、塑造行为:管理者通过逐步知道个体学习的方式来塑造个体积极强化：一种反应伴随着愉快的事件、消极强化、惩罚、忽视强化程序（连续和间断，时距和比率）应用：抽彩法降低缺勤率、健康工资与病假工资、员工训导、开发培训计划、建立导师负责制、自我管理第4章：知觉和个人决策1、知觉：个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程影响知觉的因素：知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望）、知觉对象（新奇、运动、声音、大小、背景、临近）、情境（事件、工作环境、社会环境）知觉特性：相对性、整体性、理解性、恒常性社会知觉：对自己或他人的知觉2、归因理论：我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释3个因素：区别性（个体在不同情境下是否表现出不同的行为）、一致性（每个人面对相似情境都有相同的反应）、一贯性（无论何时个体都有同样的行为）基本归因错误：人们经常把他人的行为归因于人格或态度等内在特质上，而忽视了它们所处的情境的重要性自我服务偏见：个体秦翔宇把成功归因于内部因素，把失败归因于外部因素3、知觉偏差选择性知觉：个体根据自己的兴趣、北京、经验和态度进行有选择性地接受信息晕轮效应：评价者对一个人多种特质的评价，往往受到其某一高分印象的影响对比效应：我们对一个人的评价不是孤立的，而是收到我们最近接触的人的影响投射作用：人们将自己身上的特点归到他人身上的倾向刻板印象：人们对某一类人或事物产生的固定的概括而笼统的看法4、组织当中的具体应用：聘用面试、绩效期望、绩效评估、员工努力、员工忠诚5、个人决策决策要素：问题、决策者、决策过程、决策结果、环境基本决策风格：指示型、分析型、概念型、行为型1.最优化决策模型：获得最佳结果的决策1、步骤（1.弄清决策需要2.开发备选方案3.确定决策标准4.评估备选方案5.给标准分配权重6.选择最佳方案）2、假设（1.目标取向2.所有选项已知3.偏好明确4.偏好稳定5.最终选择效果最佳2.满意解决模型：选择足够好的决策（人是有限理性的）1、步骤（1.简化问题2.设定问题标准3.确定有限的备选方案4.将备选方案与满意标准比较5. 选择足够好的方案）2、备选方案的顺序很重要3.隐含偏好模型：隐含个体偏好的决策1、步骤（ 1.简化问题2.隐含备选方案的选择并确定选择性候选方案3.确定证实性候选方案4.巩固隐含偏好方案5. 建立有利于偏好方案的标准6.选择偏好方案）4.直觉模型：从经验中提取精华的无意识过程6、改善道德决策3种标准：功利主义标准、人权、公正影响道德或不道德决策行为的因素：1.道德发展阶段2.组织环境3.控制点7、投入的升级：对过去决策的投入不断增加，即使是消极的决策第5章：价值观、态度和工作满意度1、价值观：一个人对周围各种事物的意义，重要性的总体评价和总的看法，是一个人基本的信念价值观包括强度和内容两个属性（是否重要，有多重要），根据强度来排列一个人的价值观时，就得到一个人的价值系统影响价值观的因素：遗传、环境2、价值观的分类：奥尔波特的价值观类型：1.理论型2.经济型3.审美性4.社会型5.政治型6.宗教型洛克奇价值观调查:终极价值观和工具价值观施瓦兹的人类普遍价值观理论3、态度：关于客观事物，人和事件的评价性陈述成分：认知、情感、行为（不一致时情感往往起决定性作用）来源：遗传、环境4、态度改变：三过程：（服从、认同、内化）1.影响态度转变的4W模型：who、what、what channel、to whom （PS：登门槛效应）2.态度转变的精细加工可能性模型：中心路线、外周路线5、态度与一致性：人们总是在寻求态度之间的一致性以及态度和行为的一致性认知失调理论（费斯廷格）：个体的行为与自己先前一贯的自我认知产生分歧（态度影响行为）自我知觉理论：行为影响态度6、工作相关态度：1.工作满意度2.工作参与3.组织承诺4.积极与消极态度5.工作投入7、工作满意度调查：单一整体评估法、总和评分法决定工作满意度的因素：工作的心理挑战性、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系、人格与工作的匹配员工如何表达不满：退出、建议、忽略、忠诚第6章:基本的激励概念1、激励：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为前提三要素：强度、方向、坚持性需要：使特定的结果具有吸引力的某种内部状态激励过程需要心理紧张动机行动需要满足紧张消除新需要2、早期的激励理论（1）内容激励理论（何种因素能够激励员工）1.需要层次理论（马斯洛）2.X理论和Y理论（道格拉斯麦格理洛）：给予两种完全不同的人性假设（消极与积极）3.激励-保健理论（双因素理论，郝茨伯格）保健因素：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资激励因素(内外部)：成就、认可、工作本身、责任、晋升4.ERG理论（奥尔德弗）（在马的基础上提出的核心需要）：生存需要、相互关系需要、成长需要（1）多种需要可以同时存在，并不一定要先实现底层需求（2）挫折—倒退维度，5.麦克莱兰德的三需求理论（高层需要）：成就需要、权利需要、合群需要（2）过程型激励理论（参与动机或努力的认知过程）1.认知评价理论：对以前由内部奖励产生的动机采取外部奖励可能会降低动机的总水平（应用性有限）2.目标设置理论：具体的、困难的，比笼统的目标“尽最大努力”效果更好SMART原则（德鲁克）：具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关性(Relevant)、截止期限（Time-bound）3.强化理论（斯金纳）：结果是行为的函数(特殊的)积极强化、消极强化、消失4.公平理论（亚当斯社会比较理论）：公平是重要的激励因素、是激励的出发点和归宿分配公正、程序公正、互动公正5.期望理论（弗鲁姆）：M=V×E （M激励 V效价（渴望程度）E期望值（可能性））一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力6.绩效=能力×激励×机会（3）综合型激励理论第7章：激励理论的应用1、目标管理（MBO）：（目标设置理论）强调参与式的目标设置，目标必须是明确的，可检验的，可衡量的把组织的整体目标转化为组织单位和个体的具体目标4个成分：目标具体性、参与决策、明确的时间规定、绩效反馈2、行为矫正（组织行为学模式）：（强化理论）强化行为步骤：1.识别与绩效有关的行为事件2.测量：行为发生的最低频率3.识别行为的权变因素4.开发和实施干预策略5.评估绩效改善程序3、员工参与方案：（Y理论、双因素、ERG）发挥员工所有能力并未鼓励员工对组织成功做更多努力而设计的一种参与过程形式：参与式管理、代表参与、质量圈、员工股份所有制方案4、浮动工资方案：（期望理论）计件工资、工资奖励、利润分成、收入分成都是浮动工资方案的具体形式5、技能工资方案：根据员工掌握多少技能和能做多少工作来决定工资水平6、灵活福利：允许员工从众多福利项目中选择符合他们需要和情况的福利（灵活性的吸引力和因成本的总量减少）7、可比较价值：（公平理论）认为组织内具有同样价值的工作应支付同等的报酬，不论工作的内容是否相同8、激励的特殊问题：激励专业人员（不在于工资工作本身，自主权、培训）激励临时工（获得长期工作可能、公平、培训）激励多样化的劳动力（灵活性的应对措施）9、其他：工作扩大化、工作丰富化、领导激励，自我激励10、激励的核心：1.认清个体差异2.运用目标和反馈3.允许员工参与影响他们的决策4.把报酬和绩效相联系5.检查制度的公平性番外：1、自我概念、社会认知和情绪1、自我意识：一个人对自己存在的觉察2、自我概念（自我）：个体关于自己的一系列认知结构作用：1.保持自我看法一致性2.经验解释系统的作用3.决定人们的期望4.引导成败归因来源：1.他人反应2.社会比较3.自我评价3、几个具体的自我概念：1.自我图示:挂怒自己的知识或信念2.自尊：个体对自我价值评价3.自信：一个人对自己的胜任素质、技能、或能力的总体评估4.自我效能（班杜拉）：人们对完成某项任务或工作行为能力的信念5.自我实现：我们对他人的期望会影响对方的行为6.自我障碍：个体针对可能到来的失败事先设置障碍，从而保护自我价值7.自我认同：对于自己的一种持续而一贯的自我了解4、社会认知：人们根据环境中的社会信息形成对他人或事物的推论的过程1.分类2.图示5、归因理论1.海德归因理论：（1）情境归因（2）个人倾向归因2.韦纳归因部位理论：内外部、稳定性、可控性3.凯利三维归因理论：客观刺激物、行动者、所处关系或情境⑴一致性⑵一惯性⑶区别性6、情绪：个体对于客观事物是否符合自己的需要而产生的态度体验基本情绪：高兴、经期、害怕、悲伤、愤怒、厌恶、轻蔑心境：一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感情感：是一种通称，包括人们体验到的所有感情。
组织行为学03(人格、价值观、知觉与个体决策)
了解个体决策风格和风 险偏好，提高决策质量 和应对复杂环境的能力。
02 人格
人格的定义
01
人格是指个体在心理、情感和行为方面的独特特征，包括个体 思考、感受和行动的方式。
02
人格特质通常在个体成长过程中逐渐形成，并影响个体的行为
和决策。
人格特质是相对稳定的，但也可能随着环境和经历的变化而发
03
生改变。
过程
识别问题、收集信息、生成和评估替 代方案、选择最优方案、实施方案、 评估结果。
风格
理性决策、直觉决策、风险决策、渐 进决策。
组织因素对个体决策的影响
组织文化
鼓励或抑制创新思维和冒险行为。
组织结构
正式与非正式结构对个体决策的自由度和约束。
组织规模和复杂性
影响信息处理和决策速度。
个体决策的后果与改进
知觉偏差与组织行为
在组织行为中，知觉偏差如首因效应、近因效应、晕轮效应等会影响人们对他人和 情境的认知和判断，从而影响行为和决策。
知觉偏差可能导致组织内部的偏见和歧视，影响员工之间的互动和合作，降低组织 绩效。
了解和识别知觉偏差有助于减少偏见和歧视，提高组织行为的公正性和有效性。
知觉对个体决策的影响
等。
有些人可能更倾向于快 速决策，而另一些人则
更喜欢深思熟虑。
人格特质还会影响个体 对信息的处理和判断， 从而影响决策的质量和
准确性。
03 价值观
价值观的形成与类型
总结词
价值观的形成受到遗传、环境、教育和个人经历等多种因素的影响，不同的人会有不同的价值观。
详细描述
价值观的形成是一个长期的过程，它开始于家庭和社会环境的影响，并随着个人的成长和发展而逐渐 形成和稳定。同时，个人的教育和经历也会对价值观产生影响。根据不同的分类标准，可以将价值观 分为不同的类型，如个人主义和集体主义、权力主义和民主主义等。
罗宾斯第五章知觉和个体决策
个体的知识结构、思维方式和 判断力等认知因素，对决策的
质量和效果产生影响。
个体的情绪状态
个体的情绪状态会影响其对信 息的处理和判断，从而影响决 策的质量和效果。
个体的价值观和目标
个体的价值观和目标会影响其 对问题的认知和解决方案的选 择。
环境因素
外部环境的变化、信息的可获 得性和社会压力等环境因素也
知觉偏差与决策
在某些情况下，个体的知觉可能会存在偏差，如过度自信、 代表性启发等。这些偏差会影响个体对信息的判断和评估， 导致决策失误。
个体决策中的知觉偏差
01
代表性启发
个体在判断事件发生的概率时，往往会根据该事件是否具有代表性来进
行判断，而不是基于客观的数据和证据。这种偏差可能导致决策偏离实
际。
02
可得性启发
个体在评估事件发生的可能性时，往往会根据该事件在记忆中的可获得
性来进行判断。这种偏差可能导致决策者过于关注近期的、显03
过度自信
个体在评估自己的能力和判断时，往往会过于自信，认为自己的判断是
准确无误的。这种偏差可能导致决策者忽视其他信息和意见，导致决策
会影响个体的决策。
03 知觉与个体决策的关系
知觉对个体决策的影响
知觉选择性与个体决策
知觉选择性是指个体在面对大量信息时，只能选择部分信 息进行加工。这种选择性会影响个体在决策过程中对信息 的选择和处理，进而影响决策结果。
知觉理解与决策
个体在处理信息时，会根据自己的经验和知识进行解释和 理解。这种理解会影响个体对决策情境的认知，进而影响 决策过程。
刺激特征
刺激的强度、对比度、 颜色、形状等特征影响
个体的知觉。
感觉通道
知觉与决策PPT课件
群体决策何时优于个体决策呢？ 在重大的、复杂的、开放性的问题上，应 该采取群体决策
在较不重要的、简单的或封闭性的决策任 务上，群体决策的优势可能发挥不出来。
此外，还取决于衡量效果的标准。考虑准 确性、创造性和最终接受程度，群体优于 个体。
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（三）群体思维和群体偏移
群体思维 group think 由于群体中从众压力的影响，严重抑制了那些不 同寻常的、有少数派提出的观点，或者不受欢迎 的观点。 群体偏移 group shift 或群体极化 在讨论备选方案、进行决策的过程中，群体成员 倾向于放大自己最初的立场或观点。 保守偏移，或者冒险偏移
3
模糊耐受性 高
低
思维方式
理性
直觉
分析型
概念型
指导型
行为型
4
分析型： 对模糊的耐受性高，希望得到更多信息， 使用更多时间决策。属于认真的决策者，能适应 和处理新的、意想不到的情境 指导型： 难以忍受模糊性，寻求真理。有效率和 逻辑，但是收集信息很少就决策。决定迅速，关 注短期效果。 概念型： 倾向于使用来自多个来源的数据，考 虑很多备选项，并根据直觉进行决策。关注长期 效果，善于发现创新的问题解决方案。 行为型： 关注组织中人们及其发展。关心下属 幸福感，愿意接受他人建议。着眼于短期效果， 并且在决策中对数据的使用不予重视。
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决策风格量表（P165） 决策游戏
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假设你现在是一名太空飞行船的队员，任 务是与母船相约在月球上光亮一片的地方 集合，但因机件故障，你的宇宙飞船在距 离约定地方200哩之外堕落了，除了15件器 材外，其余的器材都在堕落时坏掉了，你 们能否生存下去取决于你们能否到达母船， 所以你和你的同伴要决定那15个仪器对你 们的生存至为重要。
《组织行为学》第三章 知觉
2014-10-22
第三章 个体知觉与决策
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第一节 管理活动中的 知觉
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主要内容
1，什么是知觉
2，影响知觉的因素
3，对他人作出判断
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一、什么是知觉
知觉与感觉。 个体为了对自己所在的环境赋予 意义而解释感觉印象的过程。 是一系列组织并解释外界客体和 事件产生的感觉信息的加工过程。
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二、最优决策模型
最优化决策模型的步骤
1.弄清决策需要 2.确定决策标准 3.给标准分配权重 4.开发备选方案 5.评估备选方案 6.选择最佳方案
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选择大学的标准及权重
标准 1. 财政资助的可能性 2. 学校的名气 3. 每年的花费 4. 课程设置 5. 地理位置 6. 入学要求 7. 社会生活质量 8. 学校规模 9. 男女生比例 10.校园的自然条件
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知觉这一术语指理解环境中客体和事件的总 的过程——感觉它们、理解它们，识别和标记它 们，以及准备对它们做出反应。 知觉的三阶段：感觉、知觉组织，以及辨 认与识别客体。 知觉是记忆与现状、希望与现实交互作用 的结果，它是主观与客观结合。 特别需要注意：个人的知觉相当程度上又 都是“社会化”的成果——文化的作用隐藏在其 中（任何社会，所有的教育过程都是“共同知觉” 的“锻造”过程）。
——培根《新工具》
2014-10-22
我们感知差异，借助 感知，世界在我们面前 “成形”。这“形”仅仅 为我们而在。
第六讲 知觉与个体决策
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归因理论
观察 解释
高
归因
外因 内因 外因 内因 内因 外因 低 高
区别性
个体行为
– 空间知觉是人脑对客观事物空间属性的反映。如形状知觉、大小知觉、 深度知觉、方位知觉。
– 时间知觉是人对客观事物的延续性和顺序性的反映。 – 所谓运动知觉，是人对物体在空间位移和移动速度的知觉。
•
在组织行为学研究中，一般将知觉分为：社会自觉和自我知觉。
– 社会知觉是指主体对社会环境中有关人的知觉。包括对人知觉、人际知 觉、角色知觉和因果关系知觉。 – 自我知觉是指主体对自己的心理与行为状态的知觉，通过自我知觉发现 和了解自己。 – 自我知觉往往是在社会知觉中进行的，而在社会知觉中必然发生自我知 觉，二者是紧密地相互联系着的。 – 我们在对人知觉中认识别人，同时也认识到别人如何对待自己。
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知觉的理解性
• 定义：知觉不仅是对某一事物的感受，还包括对这一事 物赋予一定的意义。 • 即便在非常困难的条件下，人也能够依据特别微小而零 散的线索试图对刺激物命名，并把它归入到熟悉的一类 事物之中。 • 人们总是用自己现有的知识、经验和需要来理解事物。 这会造成对客观事物的歪曲。
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13
知觉的恒常性
《组织行为学》课程讲义
第六讲 知觉与个体决策
2017/5/25
发奖金
• 经理将你找到办公室，私下里给你物质奖励—— 奖金，针对这一刺激，不同的人就会产生不同的 行为，究其原因则是内在因素起作用。 • A认为，厂长器重我，我要努力工作回报他，所 以其行为更多的表现为工作积极性高涨，工作效 率提高。 • B认为，你在私下里奖励我，就有可能在私下里 奖励其他人，我仍旧照我先前的工作方式工作。 • C个人更加看重的是精神奖励（公开场合得到表 扬），所以这种行为刺激反使其工作积极性降低。
管理学知觉和个人决策
再例如：你得了奖学金，评上优秀学生， 你如何进行归因呢？如果别人得了奖学金，评 上优秀，你如何归因呢？
实验：每人就两种情境写出原因，然后 进行总结。这就是常见的归因错误。
2、常见的知觉（判断）他人的方法（捷径） 我们在对他人行为进行判断时，会采取一些 捷径。这些捷径（技术手段）或是自己总结的， 或是从别人那里学来的，但大多都是从别人那里 学来的。当然，这些捷径有很多失真的地方，我 们下面进行详细分析。
重点难点
重中的运用
一、知觉及其重要性
１、知觉的定义 知觉是客观事物整体属性或各个部分在人 脑子中的反映。个体为了对自己所在的环境赋于 意义而解释感觉印象的过程。
2、知觉的重要性 人们的行为以对现实世界的知觉为基础。并 不是以现实本身为前提基础。也就是说，这个世 界是人们感知到的世界，而不是现实世界本身。 这有点唯心主义的色彩，但不是唯心主义。这对 行为是十分重要的事实。
在平时，我们看书时，都把白色作为背景， 把黑线条分离出来，再把它赋于意义。而从不 会把黑线条看成是背景，把白色看成是奇形怪 状的补丁。 事物的相似性或相近性，往往使个体将它 们放在一起进行知觉。
3、情境：知觉的具体环境
有一位女同学在晚会上穿上漂亮的衣服， 画了浓妆，非常漂亮。大家会说：“你今天真 漂亮！”完全是赞许的态度。但如果在课堂上 也这样，大家又如何评价呢？ 总结一下，对知觉有影响的因素都有哪些？
案例：美国专家的实验；一群狗，分两组 （随机的），告诉训狗员某组是最有潜力的， 之后，果然如此。为什么？（训练方法，训狗 员的期望。对另一组不抱期望，因而进行一般 性训练。甚至将其和猪放在一起）
③绩效评估：绩效评估在很大程度上依赖于知 觉过程。一是绩效很难用客观标准评估，二是评估 者本人更习惯用主观标准去评价员工绩效。
知觉的恒常性
归因理论
E X H I B I T 5–2
归因的维度
社会心理学的归因理论揭示归因受到很多因素 的影响，其中人际关系就是最重要的因素之一。 Weiner (1980)开发了一个包括三个维度的分类 系统，这一系统被研究归因的服务学者所广泛 采用。
– 可控性 – 归属性 – 稳定性
归因中的错误与偏见
第二段文字
“放学后，吉姆独自离开教室出了校门，他走在回 家的马路上，路上阳光非常耀眼，吉姆走在马路 最荫凉的一边，他看见路上迎面而来的是前天晚 上遇到过的那个漂亮女孩。吉姆穿过马路进了一 家饮食店，店里挤满了学生，他注意到那儿有几 张熟悉的面孔，吉姆安静地等待着，直到引起柜 台上服务员的注意之后才买了饮料，喝完之后他 就回家了。”
– 双方初次见面时获得的直接资料是外表与才华。 – 双方见面时获得的间接资料是对方的背景资料介绍。
前苏联社会心理学家A· 鲍达列夫的实验
实验者把同一个人的照片分别给两组大学生看， 但看照片前对两组大学生的指导语不同。指导语 告诉第一组大学生，照片上的人是一个恶习难改 的罪犯；告诉第二组大学生，照片上的人是一个 著名学者。然后主试出示照片，要求每组学生口
首因效应的实验结果
友好评价
78% 18% 95% 3%
组
别
条
件
（1） （2） （3） （4）
先出示热情、外向材料，然后出示相反材料 先出示冷淡、内向材料，然后出示相反材料 只出示热情、外向材料 只出示冷淡、内向材料
常见社会知觉偏见
选择性知觉 Selective Perception
人们会在自己的兴趣、背景、经历、态度的 基础上选择性地解释所看到的东西。任何人、 物、事件的突出特点都会提高人们对其知觉 的可能性。
OB 名词解释 及知识点
第一章什么是组织行为学1、组织：是对完成特定使命的人的系统性安排2、管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的的资源进行有效地计划、组织、激励、领导和控制，以达到既定组织目标的过程。
3、管理：指同别人一起、或通过别人使活动完成得更有效的过程。
4、组织：是一种有意协调的社会单元，由两个以上的人组成，在一个连续的基础上运作，以达到共同的目标。
5、管理的四种职能①计划:设定目标，制定实现目标的方案。
②组织:实施计划制定的行动方案。
③领导:影响成员，营造氛围，提升士气。
④控制:对组织的各项活动进行检查，纠正偏差。
6、任何组织的安排都必须具备以下三个条件：（1）组织是人组成的集合2)组织是适应于目标的需要3）组织通过专业分工和协调来是实现目标。
7、管理人员应具备的管理技能：1)技术技能是指某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
2）概念技能是指综观全局，洞察组织与环境相互影响的复杂性的能力，具体包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力等。
3）人际技能是指与处理人事关系有关的技能，及理解、激励他人并与他人共事的能力。
4）诊断技能：管理者面对问题时把握因果关系和找出最优方案的能力。
8、管理者角色（名茨伯格）：1）人际关系角色是指所有的管理者都要履行礼仪和象征性的义务。
（头面人物、领导者、联络者）2）信息传递角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织机构接受和收集信息（监控者、传播者、发言人）3）决策制定角色（创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者）9、组织行为学OB定义：OB是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。
第二章个体行为的基础1、人格：个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。
2、人格特质：个体所具有的一些持久的、稳定的特点。
个体在不同的情境下均表现出这些特点。
3、人格特质的五维度模型：①外倾性：指个体喜好社交的倾向性②随和性：描述一个人随和、合作、信任方面的特点③责任心:描述一个人的责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人各维度。
组织行为学重点
The individual 个体行为的基础、态度和工作满意度、人格和价值观、知觉和个体决策、动机、观、知觉和个体决策、动机、 情绪和心态情绪和心态The group 群体行为的基础工作团队、沟通、领导理论、当代领导问题、权力与政治、冲突与谈判题、权力与政治、冲突与谈判Organization system 组织结构的基础组织结构的基础 组织文化组织文化组织文化 人力资源政策人力资源政策与实践与实践Organization change 组织变革组织变革 压力管理压力管理组织行为（OB ）.一个研究领域，他探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织的绩效。
目的是应用这些知识改善组织的绩效。
人物传记特点易于从个人记录中获知的、客观的个人特征，如年龄、性别、种族和政治地位等政治地位等年龄：年龄与离职率、年龄与缺勤率、年龄与生产率、年龄与满意度 性别：工作绩效工作绩效 、离职率、缺勤率任职时间：生产率、缺勤率、离职率、满意度Learning ：在经验作用下发生的相对持久的行为改变。
学习理论1、行为塑造通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体的行为通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体的行为关键概念：行为的改变需要强化、奖励有助于行为的塑造、强化的时间会影响学习的速度和持久性2、经典条件反射3、操作性条件反射4、社会学习理论（可以通过观察和直接经验进行学习）通过观察和直接经验进行学习）强化类型：积极、消极、惩罚、忽视：积极、消极、惩罚、忽视态度：认知、观点与信仰、情感、感情与感觉、行为意向：认知、观点与信仰、情感、感情与感觉、行为意向态度类型：工作满意度、工作投入、组织承诺：工作满意度、工作投入、组织承诺员工如何表达不满：P141工作满意对员工绩效的影响: P138什么是人格?人格：个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来、可以测量的人格特质进行描述。
个 体 决 策
第三，有助于人们从不完全的情报中获 取重要的变化信息；
第四，有助于人们形成决心，作出果断 而大胆的选择。
个体决策的局限性主要体现在两个方面： 一方面表现在个体决策所需的社会条件难以 充分具备，其具体表现是社会难以找到杰出 的个体决策者，那些具备条件的个人又不一 定能成为掌握权力的个人决策者；另一方面 表现在决策者受到个人的经验、知识和能力 的限制。
二、个体决策和知觉的关系
组织中的个体都要作出决策。个体的决策 成为组织行为中非常重要的一部分。但是组织 中的个体如何决策，他们最终作出的选择质量 如何，在很大程度上受到知觉的影响。
决策是对于问题的反应，由于事件的当前 状态与期望状态之间存在着差距，因而要求个 体考虑几种不同的活动进程。
另外，任何一个决策都需要对信息进行解 释与评估。我们的资料一般都来自于多种渠道。 需要对它们进行过渡、加工和解释。
组织行为学
个体决策
一、个体决策的概述
个体决策是指决策机构的主要领导成员 通过个人决定的方式，按照个人的判断力、 知识、经验和意志所作出的决策。个体决策 一般用于日常工作中程序化的决策和管理者 职责范围内的事情的决策。
个体决策是组织决策本身的一部分。个 体决策主要靠个人的价值观、知识、经验以 及个人所掌握的情报信息去进行决策。在一 个组织内，个体决策所涉及到的主要问题是， 个人是否愿意对组织作出贡献，贡献个人努 力的程度如何？这种决策行为决策着个人是 否是、或者是否继续是该组织的贡献者。
个体决策具有一定的合理性和局限性。
个体决策具有合理性，是因为它具有简便、 迅速、责任明确的特点。科学意义上的个体 决策，是领导者在集中多数人的正确意见， 经过反复思考后作出的，它并不意味着不负 责任的独断专行。个体决策有如下优点：
组织行为学知识点
组织行为学知识点第一章绪论1、组织行为学的定义组织行为学是一个研究领域，探讨个体、群体及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
第二章组织行为学概述1、组织行为学的研究内容组织行为学的研究对象个体心理核心是激励及核心创造力的问题，即如何调动员工的积极性、主动性、创造性的问题。
涉及到个体的需要、动机、态度等；同时还涉及到人的认识差异、能力差异、个性差异等。
群体心理核心是人际关系问题，人际关系的测评、人际关系的条件、人际关系的障碍与改善等。
还涉及工作团队与团队精神、团体凝聚力、团体士气、团体信息交流与意见沟通、团体的决策、团体的竞争与合作、团体意识等。
领导心理领导的素质、结构、功能与影响力；领导者的选择、考核、培训；领导体制的演变等。
组织心理组织理论及其变革；现代社会组织结构的内容、特点及管理原则；组织改革的心理分析（比如改革的目的、过程、动力、阻力及其克服）；组织发展与组织效能（组织气氛、形象、文化建设）等。
组织行为学研究的核心问题1.人与工作、组织和环境的匹配问题2.激励问题3.领导科学问题2、组织行为学的研究方法除了实验室实验或现场实验等传统方法外，还有经验总结法、观察法、测验法、研究者与实践者相互参与的准实验方法、案例比较法、现场研究法等。
观察法：也叫自然观察法，是在日常的不作任何人工干预的自然和社会情况下，观察者以感觉器官（眼、耳等）为工具，有目的、有计划地系统的直接观察组织中人的行为，并通过对外在行为的分析推测人们的心理状态。
优点：目标明确、简单易行、真实有效缺点：难以深入、无法进行统计分析实验法：实验法是研究者有目的地严格控制或创设的条件，通过有效因素的变化来分析发现被试者的行为变化，从而进行研究的方法。
优点：严格控制条件缺点：推广性差谈话法：谈话法是研究者根据预先拟好的问题向被调查者提出，以一问一答的方式进行调查。
优点：简便易行，双向沟通，加强感情交流，增加相互了解。
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其他人身上。
E、刻板印象 基于某人所在的团
体知觉判断某人。
捷径在组织中的具体应用
➢ 招聘面试 – 面试官的知觉偏见影响对求职者判断的正确 性。
➢ 绩效期望 – 自我实现预言（皮格马利翁效应）：如果管 理者对下属的期 望很高，他们就不太可能 令管理者失望。同样，如果管理者预期员工 只能完成最低水平的工作，则他们倾向于表 现出这种行为以符合这种低期望。
（5）改进决策的方法
1. 分析情境，调整你的决策风格以适应你所 在的民族文化
2. 关注偏见，试着减小偏见的影响
3. 理性分析与直觉判断相结合，以改善决策 的有效性
4. 不要以为你的这种特定的决策风格会适用 于任一情境
5. 努力提高你的创造性，包括对问题更多寻 求创造性的解决方案,尝试以新方法看待老问 题，使用类比手法
➢
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。01: 26:5001:26:5001:26T uesday, November 03, 2020
➢
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.320.11.301:26:5001: 26:50N ovember 3, 2020
➢
踏实肯干，努力奋斗。2020年11月3日 上午1时26分20.11.320.11.3
➢
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年11月3日 星期二 上午1时26分50秒01: 26:5020.11.3
➢
按章操作莫乱改，合理建议提出来。2020年11月上 午1时26分20.11.301:26November 3, 2020
➢
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年11月3日 星期二 1时26分50秒01:26:503 November 2020
A、理性决策模型
描述如何在具体 的限定条件下做出价 值最大化的选择。
模型假设
• 问题清晰 • 所有选项已知 • 偏好明确 • 偏好稳定 • 没有时间和费用的限
制
理性决策模型的步骤
1. 界定问题所在 2. 确定决策标准 3. 给标准分配权重 4. 开发备选方案 5. 评估备选方案 6. 选择最佳方案
（4）决策中的道德问题
➢ A、道德决策标准 – 功利主义标准 • 最大限度地提供最佳效益 – 注重人权 • 尊重和保护个体的基本权利，如告密者 – 注重公正 • 公正无偏地执行规则
➢ B、道德与民族文化
– 没有全球统一的道德标准
– 全球化的组织有必要建立高道德原则和规范， 反映并尊重当地文化准则
E X H I B I T 5–3
B、创造性决策的三要素模型
创造性 产生新颖而实效
的想法的能力。 创造性的三要素模型
提出个体的创造性 需要专业知识、创造性 的思维技能和内在的任 务动机。
Source: T.M. Amabile, “Motivating Creativity in Organizations,” California Management Review, Fall 1997, p. 43.
第5章 知觉和个体决策
本章的主要内容
一、知觉 1、知觉及其意义 2、影响知觉的因素 3、知觉的类型 4、知觉与个体决策之间的联系 二、个体决策
一、知觉
1、知觉及其意义
个体为了对自己 所在的环境赋予意义 而组织和解释他们感 觉印象的过程。
• 人们的行为是以他们 对现实的认知，而不 是以现实本身为基础
➢
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午1时26分50秒 上午1时26分01:26:5020.11.3
➢
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.11.320.11.301:2601:26: 5001:26:50Nov-20
➢
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年11月3日星 期二1时26分50秒Tu esday, November 03, 2020
➢
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.11.320.11.3Tu esday, November 03, 2020
➢
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。01:26:5001:26: 5001:2611/3/2020 1:26:50 AM
➢
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.301: 26:5001:26Nov-203- Nov-20
➢ 种族轮廓 – 刻板印象的一种，是指出于彻底调查、筛选、 研究的目的，按照种族、民族等标准将一群 人独立出来。
➢ 绩效评估 – 管理者对员工工作的主观的知觉评价。
（4）因果关系知觉
A、归因理论 当我们观察某一个
体行为时，总是试图判 断它是由于内部原因还 是外部原因引起的。
区别性：个体在不同情境下是否表现出不同行为。 一致性：面对相似情境有相同的反应。 一贯性：不论时间怎样变化，都表现出相同的行为
2、与同桌讨论：如果所有的这些知 觉偏见是无意识的，我们如何才能使这 些刻板印象不至于影响我们在群体项目 中的工作方式？ 举出两例事物能使现 有的刻板印象不至于影响到有效的团队 关系。
3、Michael发现他这学期同时注册了两门课， 而必须做出决策选择其中的一门。他考虑了这 学期上课的教授、时间及他的朋友们上了哪些 课等因素。然后又思量了他可以再次选修这两 门课的时间，以及对这学期和明年选修的利弊 进行了权衡。他做出了决策。请问Michael这是 在做什么？
选择的机会就越多
Source: S.P. Robbins, Decide & Conquer: Making Winning Decisions and Taking Control of Your Life (Upper Saddle River, NJ: Financial Times/Prentice Hall, 2004), pp. 164–68.
E X H I B I T 5–5
本章小测:
1、这是你妹妹的高中毕业舞会，而她发现所有的人都穿 着跟她一样的裙子。她有可能产生哪种知觉上的偏见？
• 承诺的升级 • 代表性偏见 • 易获性偏见 • 事后聪明偏差
与你的同桌讨论：如果你的妹妹回家后说 “我就知道大 家都会买那条裙子！”，那么，答案又会是哪一个呢?
（2）人际知觉：判断他人时常走的捷径
A、选择性知觉 依据自己的兴趣、背景、经验和态度，
人们主动选择解释他们所看到的。
B、晕轮效应（以偏概全） 我们以个体的某一种
特征为基础，从而形成对 一个人的总体印象。
C、对比效应 我们对一个人的评价并不是孤立进行的， 它常常受到我们最近接触到的其他人的 影响。
– 不确定性水平很高时 – 几乎没有先例存在时 – 难以科学地预测变量时 – “事实”有限时 – 事实难以明确指明前进方向时 – 分析性资料用 途不大时 – 当需要从几个可行方案中选择一个，
而每个方案的评价都不错时 – 时间有限，但又有压力要做出正确决策时
（3）影响个体决策的因素
➢ A、个体差异
➢ a\个体的气质、性格、能力
B、组织的限制
➢ 绩效评估 – 评估标准影响决策
➢ 奖励体系 – 管理者做出组织认同的决策
➢ 正规规则 – 组织的规章制度限制了决策者的选择
➢ 系统中强加的时间限制 – 组织会硬性规定决策的最后期限
➢ 历史惯例 – 过去做出的决策总是影响着当前的选择
C、文化差异
案例：日本人的管理者与美国的管理者的决策 ➢ 问题的选择 ➢ 理性的强调 ➢ 对他人问题解决能力的信念
➢ 易获性偏见
– 基于那些容易获得的信息做出判断 • 最近的 • 生动的
➢ 代表性偏见
– “苹果与橙子混合”
– 仅利用支持我们决策的事实就认为现在的状 况与过去的一致，并按此评估一件事的可能 性。
➢ 赢家诅咒
– 出价最高的人支付了太多的金钱 – 赢家诅咒会随着竞标人数的增加而更加严重
– （《青瓷》浮石著，湖南文艺出版社，2006.1）
➢
创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20.11.32020年11月3日星 期二1时26分50秒20.11.3
谢谢大家！
➢ 备选方案 – 满足点: 选择第一个能解决问题的备选方案。 – 通过在备选方案与目前的有效方案之间连续 的有限比较来解决不断增加的问题而不是单 一问题。
b\决策中常见的偏见和错误
➢ 过分自信的偏见 – 过分相信自己的能力而做出决策
➢ 锚定偏见 – 利用最先受到的信息做出一系列决策
➢ 验证偏见 – 只利用事实来支持决策
Michael在做出他的决定, 忘记考虑每堂 课上课教室里的画的颜色了。如果教室颜色 能影响人的心情，那么哪种颜色会影响上课 效果， Michael 为什么没有考虑到它？
Michael 进行的是
理性决策模型,
没有考虑教室里的画的颜色，是因为 他受到
有限理性
的限制。
4、什么偏见可能影响了Martha Stewart的判断? 与同学讨论。
E X H I B I T 5–4
C、在组织中如何做出实际的决策
a\有限理性 个体通过建构简化的模型，从问
题中抽取重要的特点做出决策，而不 是抓住问题的所有复杂方面。
➢ 问题是怎样确定的，为什么 – 问题重要性的可见度 • 吸引注意力的、经常出现的问题 • 很想“解决问题” – 自我兴趣（如果问题与决策者相关）
归因理论
E X H I B I T 5–2
B、归因失真的错误或偏见
a\基本归因错误
在评价他人的行为时， 倾向于低估外部因素的影响， 而高估内部或个人因素的影 响。
通常，我们倾
向于责备的首先 是人而不是环境。
b\自我服务偏见
倾向于把成功归因于
内部因素，而把失败归因