知觉和个体决策
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的特点归因到
其他人身上。
E、刻板印象 基于某人所在的团
体知觉判断某人。
捷径在组织中的具体应用
➢ 招聘面试 – 面试官的知觉偏见影响对求职者判断的正确 性。
➢ 绩效期望 – 自我实现预言（皮格马利翁效应）：如果管 理者对下属的期 望很高，他们就不太可能 令管理者失望。同样，如果管理者预期员工 只能完成最低水平的工作，则他们倾向于表 现出这种行为以符合这种低期望。
（5）改进决策的方法
1. 分析情境，调整你的决策风格以适应你所 在的民族文化
2. 关注偏见，试着减小偏见的影响
3. 理性分析与直觉判断相结合，以改善决策 的有效性
4. 不要以为你的这种特定的决策风格会适用 于任一情境
5. 努力提高你的创造性，包括对问题更多寻 求创造性的解决方案,尝试以新方法看待老问 题，使用类比手法
➢
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。01: 26:5001:26:5001:26T uesday, November 03, 2020
➢
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.320.11.301:26:5001: 26:50N ovember 3, 2020
➢
踏实肯干，努力奋斗。2020年11月3日 上午1时26分20.11.320.11.3
➢
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年11月3日 星期二 上午1时26分50秒01: 26:5020.11.3
➢
按章操作莫乱改，合理建议提出来。2020年11月上 午1时26分20.11.301:26November 3, 2020
➢
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年11月3日 星期二 1时26分50秒01:26:503 November 2020
A、理性决策模型
描述如何在具体 的限定条件下做出价 值最大化的选择。
模型假设
• 问题清晰 • 所有选项已知 • 偏好明确 • 偏好稳定 • 没有时间和费用的限
制
理性决策模型的步骤
1. 界定问题所在 2. 确定决策标准 3. 给标准分配权重 4. 开发备选方案 5. 评估备选方案 6. 选择最佳方案
（4）决策中的道德问题
➢ A、道德决策标准 – 功利主义标准 • 最大限度地提供最佳效益 – 注重人权 • 尊重和保护个体的基本权利，如告密者 – 注重公正 • 公正无偏地执行规则
➢ B、道德与民族文化
– 没有全球统一的道德标准
– 全球化的组织有必要建立高道德原则和规范， 反映并尊重当地文化准则
E X H I B I T 5–3
B、创造性决策的三要素模型
创造性 产生新颖而实效
的想法的能力。 创造性的三要素模型
提出个体的创造性 需要专业知识、创造性 的思维技能和内在的任 务动机。
Source: T.M. Amabile, “Motivating Creativity in Organizations,” California Management Review, Fall 1997, p. 43.
第5章 知觉和个体决策
本章的主要内容
一、知觉 1、知觉及其意义 2、影响知觉的因素 3、知觉的类型 4、知觉与个体决策之间的联系 二、个体决策
一、知觉
1、知觉及其意义
个体为了对自己 所在的环境赋予意义 而组织和解释他们感 觉印象的过程。
• 人们的行为是以他们 对现实的认知，而不 是以现实本身为基础
➢
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午1时26分50秒 上午1时26分01:26:5020.11.3
➢
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.11.320.11.301:2601:26: 5001:26:50Nov-20
➢
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年11月3日星 期二1时26分50秒Tu esday, November 03, 2020
➢
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.11.320.11.3Tu esday, November 03, 2020
➢
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。01:26:5001:26: 5001:2611/3/2020 1:26:50 AM
➢
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.301: 26:5001:26Nov-203- Nov-20
➢ 种族轮廓 – 刻板印象的一种，是指出于彻底调查、筛选、 研究的目的，按照种族、民族等标准将一群 人独立出来。
➢ 绩效评估 – 管理者对员工工作的主观的知觉评价。
（4）因果关系知觉
A、归因理论 当我们观察某一个
体行为时，总是试图判 断它是由于内部原因还 是外部原因引起的。
区别性：个体在不同情境下是否表现出不同行为。 一致性：面对相似情境有相同的反应。 一贯性：不论时间怎样变化，都表现出相同的行为
2、与同桌讨论：如果所有的这些知 觉偏见是无意识的，我们如何才能使这 些刻板印象不至于影响我们在群体项目 中的工作方式？ 举出两例事物能使现 有的刻板印象不至于影响到有效的团队 关系。
3、Michael发现他这学期同时注册了两门课， 而必须做出决策选择其中的一门。他考虑了这 学期上课的教授、时间及他的朋友们上了哪些 课等因素。然后又思量了他可以再次选修这两 门课的时间，以及对这学期和明年选修的利弊 进行了权衡。他做出了决策。请问Michael这是 在做什么？
选择的机会就越多
Source: S.P. Robbins, Decide & Conquer: Making Winning Decisions and Taking Control of Your Life (Upper Saddle River, NJ: Financial Times/Prentice Hall, 2004), pp. 164–68.
E X H I B I T 5–5
本章小测:
1、这是你妹妹的高中毕业舞会，而她发现所有的人都穿 着跟她一样的裙子。她有可能产生哪种知觉上的偏见？
• 承诺的升级 • 代表性偏见 • 易获性偏见 • 事后聪明偏差
与你的同桌讨论：如果你的妹妹回家后说 “我就知道大 家都会买那条裙子！”，那么，答案又会是哪一个呢?
（2）人际知觉：判断他人时常走的捷径
A、选择性知觉 依据自己的兴趣、背景、经验和态度，
人们主动选择解释他们所看到的。
B、晕轮效应（以偏概全） 我们以个体的某一种
特征为基础，从而形成对 一个人的总体印象。
C、对比效应 我们对一个人的评价并不是孤立进行的， 它常常受到我们最近接触到的其他人的 影响。
– 不确定性水平很高时 – 几乎没有先例存在时 – 难以科学地预测变量时 – “事实”有限时 – 事实难以明确指明前进方向时 – 分析性资料用 途不大时 – 当需要从几个可行方案中选择一个，
而每个方案的评价都不错时 – 时间有限，但又有压力要做出正确决策时
（3）影响个体决策的因素
➢ A、个体差异
➢ a\个体的气质、性格、能力
B、组织的限制
➢ 绩效评估 – 评估标准影响决策
➢ 奖励体系 – 管理者做出组织认同的决策
➢ 正规规则 – 组织的规章制度限制了决策者的选择
➢ 系统中强加的时间限制 – 组织会硬性规定决策的最后期限
➢ 历史惯例 – 过去做出的决策总是影响着当前的选择
C、文化差异
案例：日本人的管理者与美国的管理者的决策 ➢ 问题的选择 ➢ 理性的强调 ➢ 对他人问题解决能力的信念
➢ 易获性偏见
– 基于那些容易获得的信息做出判断 • 最近的 • 生动的
➢ 代表性偏见
– “苹果与橙子混合”
– 仅利用支持我们决策的事实就认为现在的状 况与过去的一致，并按此评估一件事的可能 性。
➢ 赢家诅咒
– 出价最高的人支付了太多的金钱 – 赢家诅咒会随着竞标人数的增加而更加严重
– （《青瓷》浮石著，湖南文艺出版社，2006.1）
➢
创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20.11.32020年11月3日星 期二1时26分50秒20.11.3
谢谢大家！
➢ 备选方案 – 满足点: 选择第一个能解决问题的备选方案。 – 通过在备选方案与目前的有效方案之间连续 的有限比较来解决不断增加的问题而不是单 一问题。
b\决策中常见的偏见和错误
➢ 过分自信的偏见 – 过分相信自己的能力而做出决策
➢ 锚定偏见 – 利用最先受到的信息做出一系列决策
➢ 验证偏见 – 只利用事实来支持决策
Michael在做出他的决定, 忘记考虑每堂 课上课教室里的画的颜色了。如果教室颜色 能影响人的心情，那么哪种颜色会影响上课 效果， Michael 为什么没有考虑到它？
Michael 进行的是
理性决策模型,
没有考虑教室里的画的颜色，是因为 他受到
有限理性
的限制。
4、什么偏见可能影响了Martha Stewart的判断? 与同学讨论。
E X H I B I T 5–4
C、在组织中如何做出实际的决策
a\有限理性 个体通过建构简化的模型，从问
题中抽取重要的特点做出决策，而不 是抓住问题的所有复杂方面。
➢ 问题是怎样确定的，为什么 – 问题重要性的可见度 • 吸引注意力的、经常出现的问题 • 很想“解决问题” – 自我兴趣（如果问题与决策者相关）
归因理论
E X H I B I T 5–2
B、归因失真的错误或偏见
a\基本归因错误
在评价他人的行为时， 倾向于低估外部因素的影响， 而高估内部或个人因素的影 响。
通常，我们倾
向于责备的首先 是人而不是环境。
b\自我服务偏见
倾向于把成功归因于
内部因素，而把失败归因
为外部因素。
思考： 当学生考试得 “A”
• 这个世界是人们知觉 到的世界，这对行为 来说十分重要
2、影响知 觉的因素
E X H I B I T 5–1
3、知觉的I类m 型 N a o ge
➢（1）自我知觉 ➢（2）人际知觉 ➢（3）社会知觉 ➢（4）因果关系知觉
➢ （1）自我知觉（自我概念） ➢ 他人的反馈 ➢ 反射性的评价 ➢ 自我行为的判断 ➢ 社会比较
➢ b\人格
➢责任感与承诺升级方面
➢ c\自尊
自我服务偏见
➢ d\性别
➢女性比男性会作更多的分析。
Source: A.J. Rowe and J.D. Boulgarides, Managerial Decision Making, (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1992), p. 29.
时，他们经常会说自己学
习努力。但当他们学习成
绩不好时，自我服务偏见
是如何起作用的？
提示：当考试很“难”时， 成绩不好是谁的错？
4、知觉与个体决策之间的联系
问题 事件的当前状态与期
望状态之间感知的差距。
决策 从认为相关的资料中
开发各种备选方案，做出 选择。
（1） 决策者的
感知
结果
（2）如何决策：理性决策模型的假设
减少偏见和错误
➢ 目标聚焦
– 清晰的目标使得决策更容易，能够帮助你减少与兴 趣不符的选项
➢ 寻找驳斥你的信念的信息
– 当我们尽可能全面考虑各种可能出现错误的情况时， 我们也就是向把自己想象得比实际更聪明提出了挑 战
➢ 不要试图给随机事件创造什么意义
– 不要试图给巧合创造什么意义
➢ 增加备选方案
– 所产生的备选方案越多，越具有多样性，找到最优
➢ 承诺的升级
– 人们一直固守着某项决策，尽管有明显证据 表明该决策是错的。
➢ 随机错误。
– 认为自己能够预测随机事件的结果。 ➢ 事后聪明偏差。
– 当人们实际上已经知道某一事件的结果时， 易于错误地认为，他们已经准确地预测了事 件的结果。
➢ 直觉决策
– 从经验中提取精华的无意识过程
➢ 使用直觉决策的情况
其他人身上。
E、刻板印象 基于某人所在的团
体知觉判断某人。
捷径在组织中的具体应用
➢ 招聘面试 – 面试官的知觉偏见影响对求职者判断的正确 性。
➢ 绩效期望 – 自我实现预言（皮格马利翁效应）：如果管 理者对下属的期 望很高，他们就不太可能 令管理者失望。同样，如果管理者预期员工 只能完成最低水平的工作，则他们倾向于表 现出这种行为以符合这种低期望。
（5）改进决策的方法
1. 分析情境，调整你的决策风格以适应你所 在的民族文化
2. 关注偏见，试着减小偏见的影响
3. 理性分析与直觉判断相结合，以改善决策 的有效性
4. 不要以为你的这种特定的决策风格会适用 于任一情境
5. 努力提高你的创造性，包括对问题更多寻 求创造性的解决方案,尝试以新方法看待老问 题，使用类比手法
➢
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。01: 26:5001:26:5001:26T uesday, November 03, 2020
➢
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.320.11.301:26:5001: 26:50N ovember 3, 2020
➢
踏实肯干，努力奋斗。2020年11月3日 上午1时26分20.11.320.11.3
➢
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年11月3日 星期二 上午1时26分50秒01: 26:5020.11.3
➢
按章操作莫乱改，合理建议提出来。2020年11月上 午1时26分20.11.301:26November 3, 2020
➢
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年11月3日 星期二 1时26分50秒01:26:503 November 2020
A、理性决策模型
描述如何在具体 的限定条件下做出价 值最大化的选择。
模型假设
• 问题清晰 • 所有选项已知 • 偏好明确 • 偏好稳定 • 没有时间和费用的限
制
理性决策模型的步骤
1. 界定问题所在 2. 确定决策标准 3. 给标准分配权重 4. 开发备选方案 5. 评估备选方案 6. 选择最佳方案
（4）决策中的道德问题
➢ A、道德决策标准 – 功利主义标准 • 最大限度地提供最佳效益 – 注重人权 • 尊重和保护个体的基本权利，如告密者 – 注重公正 • 公正无偏地执行规则
➢ B、道德与民族文化
– 没有全球统一的道德标准
– 全球化的组织有必要建立高道德原则和规范， 反映并尊重当地文化准则
E X H I B I T 5–3
B、创造性决策的三要素模型
创造性 产生新颖而实效
的想法的能力。 创造性的三要素模型
提出个体的创造性 需要专业知识、创造性 的思维技能和内在的任 务动机。
Source: T.M. Amabile, “Motivating Creativity in Organizations,” California Management Review, Fall 1997, p. 43.
第5章 知觉和个体决策
本章的主要内容
一、知觉 1、知觉及其意义 2、影响知觉的因素 3、知觉的类型 4、知觉与个体决策之间的联系 二、个体决策
一、知觉
1、知觉及其意义
个体为了对自己 所在的环境赋予意义 而组织和解释他们感 觉印象的过程。
• 人们的行为是以他们 对现实的认知，而不 是以现实本身为基础
➢
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午1时26分50秒 上午1时26分01:26:5020.11.3
➢
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.11.320.11.301:2601:26: 5001:26:50Nov-20
➢
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年11月3日星 期二1时26分50秒Tu esday, November 03, 2020
➢
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.11.320.11.3Tu esday, November 03, 2020
➢
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。01:26:5001:26: 5001:2611/3/2020 1:26:50 AM
➢
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.301: 26:5001:26Nov-203- Nov-20
➢ 种族轮廓 – 刻板印象的一种，是指出于彻底调查、筛选、 研究的目的，按照种族、民族等标准将一群 人独立出来。
➢ 绩效评估 – 管理者对员工工作的主观的知觉评价。
（4）因果关系知觉
A、归因理论 当我们观察某一个
体行为时，总是试图判 断它是由于内部原因还 是外部原因引起的。
区别性：个体在不同情境下是否表现出不同行为。 一致性：面对相似情境有相同的反应。 一贯性：不论时间怎样变化，都表现出相同的行为
2、与同桌讨论：如果所有的这些知 觉偏见是无意识的，我们如何才能使这 些刻板印象不至于影响我们在群体项目 中的工作方式？ 举出两例事物能使现 有的刻板印象不至于影响到有效的团队 关系。
3、Michael发现他这学期同时注册了两门课， 而必须做出决策选择其中的一门。他考虑了这 学期上课的教授、时间及他的朋友们上了哪些 课等因素。然后又思量了他可以再次选修这两 门课的时间，以及对这学期和明年选修的利弊 进行了权衡。他做出了决策。请问Michael这是 在做什么？
选择的机会就越多
Source: S.P. Robbins, Decide & Conquer: Making Winning Decisions and Taking Control of Your Life (Upper Saddle River, NJ: Financial Times/Prentice Hall, 2004), pp. 164–68.
E X H I B I T 5–5
本章小测:
1、这是你妹妹的高中毕业舞会，而她发现所有的人都穿 着跟她一样的裙子。她有可能产生哪种知觉上的偏见？
• 承诺的升级 • 代表性偏见 • 易获性偏见 • 事后聪明偏差
与你的同桌讨论：如果你的妹妹回家后说 “我就知道大 家都会买那条裙子！”，那么，答案又会是哪一个呢?
（2）人际知觉：判断他人时常走的捷径
A、选择性知觉 依据自己的兴趣、背景、经验和态度，
人们主动选择解释他们所看到的。
B、晕轮效应（以偏概全） 我们以个体的某一种
特征为基础，从而形成对 一个人的总体印象。
C、对比效应 我们对一个人的评价并不是孤立进行的， 它常常受到我们最近接触到的其他人的 影响。
– 不确定性水平很高时 – 几乎没有先例存在时 – 难以科学地预测变量时 – “事实”有限时 – 事实难以明确指明前进方向时 – 分析性资料用 途不大时 – 当需要从几个可行方案中选择一个，
而每个方案的评价都不错时 – 时间有限，但又有压力要做出正确决策时
（3）影响个体决策的因素
➢ A、个体差异
➢ a\个体的气质、性格、能力
B、组织的限制
➢ 绩效评估 – 评估标准影响决策
➢ 奖励体系 – 管理者做出组织认同的决策
➢ 正规规则 – 组织的规章制度限制了决策者的选择
➢ 系统中强加的时间限制 – 组织会硬性规定决策的最后期限
➢ 历史惯例 – 过去做出的决策总是影响着当前的选择
C、文化差异
案例：日本人的管理者与美国的管理者的决策 ➢ 问题的选择 ➢ 理性的强调 ➢ 对他人问题解决能力的信念
➢ 易获性偏见
– 基于那些容易获得的信息做出判断 • 最近的 • 生动的
➢ 代表性偏见
– “苹果与橙子混合”
– 仅利用支持我们决策的事实就认为现在的状 况与过去的一致，并按此评估一件事的可能 性。
➢ 赢家诅咒
– 出价最高的人支付了太多的金钱 – 赢家诅咒会随着竞标人数的增加而更加严重
– （《青瓷》浮石著，湖南文艺出版社，2006.1）
➢
创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20.11.32020年11月3日星 期二1时26分50秒20.11.3
谢谢大家！
➢ 备选方案 – 满足点: 选择第一个能解决问题的备选方案。 – 通过在备选方案与目前的有效方案之间连续 的有限比较来解决不断增加的问题而不是单 一问题。
b\决策中常见的偏见和错误
➢ 过分自信的偏见 – 过分相信自己的能力而做出决策
➢ 锚定偏见 – 利用最先受到的信息做出一系列决策
➢ 验证偏见 – 只利用事实来支持决策
Michael在做出他的决定, 忘记考虑每堂 课上课教室里的画的颜色了。如果教室颜色 能影响人的心情，那么哪种颜色会影响上课 效果， Michael 为什么没有考虑到它？
Michael 进行的是
理性决策模型,
没有考虑教室里的画的颜色，是因为 他受到
有限理性
的限制。
4、什么偏见可能影响了Martha Stewart的判断? 与同学讨论。
E X H I B I T 5–4
C、在组织中如何做出实际的决策
a\有限理性 个体通过建构简化的模型，从问
题中抽取重要的特点做出决策，而不 是抓住问题的所有复杂方面。
➢ 问题是怎样确定的，为什么 – 问题重要性的可见度 • 吸引注意力的、经常出现的问题 • 很想“解决问题” – 自我兴趣（如果问题与决策者相关）
归因理论
E X H I B I T 5–2
B、归因失真的错误或偏见
a\基本归因错误
在评价他人的行为时， 倾向于低估外部因素的影响， 而高估内部或个人因素的影 响。
通常，我们倾
向于责备的首先 是人而不是环境。
b\自我服务偏见
倾向于把成功归因于
内部因素，而把失败归因
为外部因素。
思考： 当学生考试得 “A”
• 这个世界是人们知觉 到的世界，这对行为 来说十分重要
2、影响知 觉的因素
E X H I B I T 5–1
3、知觉的I类m 型 N a o ge
➢（1）自我知觉 ➢（2）人际知觉 ➢（3）社会知觉 ➢（4）因果关系知觉
➢ （1）自我知觉（自我概念） ➢ 他人的反馈 ➢ 反射性的评价 ➢ 自我行为的判断 ➢ 社会比较
➢ b\人格
➢责任感与承诺升级方面
➢ c\自尊
自我服务偏见
➢ d\性别
➢女性比男性会作更多的分析。
Source: A.J. Rowe and J.D. Boulgarides, Managerial Decision Making, (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1992), p. 29.
时，他们经常会说自己学
习努力。但当他们学习成
绩不好时，自我服务偏见
是如何起作用的？
提示：当考试很“难”时， 成绩不好是谁的错？
4、知觉与个体决策之间的联系
问题 事件的当前状态与期
望状态之间感知的差距。
决策 从认为相关的资料中
开发各种备选方案，做出 选择。
（1） 决策者的
感知
结果
（2）如何决策：理性决策模型的假设
减少偏见和错误
➢ 目标聚焦
– 清晰的目标使得决策更容易，能够帮助你减少与兴 趣不符的选项
➢ 寻找驳斥你的信念的信息
– 当我们尽可能全面考虑各种可能出现错误的情况时， 我们也就是向把自己想象得比实际更聪明提出了挑 战
➢ 不要试图给随机事件创造什么意义
– 不要试图给巧合创造什么意义
➢ 增加备选方案
– 所产生的备选方案越多，越具有多样性，找到最优
➢ 承诺的升级
– 人们一直固守着某项决策，尽管有明显证据 表明该决策是错的。
➢ 随机错误。
– 认为自己能够预测随机事件的结果。 ➢ 事后聪明偏差。
– 当人们实际上已经知道某一事件的结果时， 易于错误地认为，他们已经准确地预测了事 件的结果。
➢ 直觉决策
– 从经验中提取精华的无意识过程
➢ 使用直觉决策的情况