企业战略管理复习资料--

企业战略管理复习

一、战略管理概论

1.战略管理关键词不是战略而是动态的管理。

2.按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分成三个不同的层次：①管理基础

②职能管理③战略管理。

3.战略管理的目的是：提高企业对外部环境的适应性，是企业做到可持续发展。

4.战略管理的特点：

①战略管理具有全局性，

②战略管理的主体是企业的高层管理人员，

③战略管理涉及企业大量资源的配置问题，

④战略管理从时间上来说具有长远性，

⑤战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配

性，

⑥战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的

机会或更充分地利用机会，

⑦战略管理需要考略企业外部环境中的诸多因素。

5.战略管理过程大体可分解为三个阶段：

①战略分析②战略选择与评价③战略实施与控制

6.企业的战略可划分为哪三个层次？

①公司战略③经营战略③职能战略

7.战略经营单位SBU：是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同的市场提供某种产品或服务。

二、企业的外部环境分析

1.外部环境的分类：①产业环境②宏观外部环境

2.进行外部环境分析的目的是：找出外部环境所提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁。

3.宏观外部环境包括的因素有：①政治-法律因素②经济因素③社会-人文因素④技术因素

4.产业环境中存在的竞争力量有（波特五力模型）：

①行业新加入者的威胁②现有竞争者之间的威胁③替代品的威④购买商讨价还价的能力⑤供应商讨价还价的能力

5.消费者的态度属于影响企业的宏观环境因素中的：社会-人文因素。

6.战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

7.波特的五种竞争力量模型。运用波特的五种竞争力量模型对你所熟悉企业的行业竞争性进行分析。

三、企业的内部环境分析

1.企业独特竞争力有两个相互补充的来源：

一是企业所具有的资源；另一是企业的能力。

2.企业内部环境分析的方法一般有两种：一是经验效益（或称经验曲线）法；另一个是价值链法。

3.经验效益的来源：

①劳动效率的提高

②劳动分工与重新设计工作方法

③新的生产工艺

④生产设备效率的提高

⑤产品的标准化和产品的重新设计

⑥有效的利用资源。

4.价值链分析的目的：

真正创造价值的经营活动就是企业价值链的“战略环节”，企业的竞争优势实质上是战略环节上的优势，要保持企业的竞争优势，关键是控制企业价值链的战略环节，通过价值链分析，一方面可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和劣势；另一方面也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系，以确定企业价值链中的战略环节，价值链分析的目的就是找到战略环节。

5.在企业独特竞争能力的模仿障碍中，无形资产（如企业品牌或商标）最难以模仿。

6.企业为什么要构建模仿障碍？

①体现历史②体现模糊性③体现社会复杂性

四、企业社会责任与战略目标

1. 企业社会责任的内涵：

①（百度百科）企业社会责任（Corporate social responsibility,简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。②（课本）企业社会责任，是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。是对传统的股东利益最大大化的重要修正和补充，以社会本位主义为出发点，认为企业存在的目标应该是多元化的，除了实现股东利益最大化之外，还应维护和增进社会其他成员的利益，满足其他成员对企业的期望。

2.企业使命包括两方面的内容：企业哲学和企业宗旨

一般来说，一个企业的哲学应保持相对稳定，然而企业宗旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变。

战略管理过程中首先应考虑的是确定企业使命。

在确定企业宗旨时要避免两种倾向：一种倾向是将企业宗旨确定的过于狭隘，另一种倾向是过于空泛。

3.环境、战略和能力三者的关系

当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，战略改变了，企业的能力也必须随着变化，使企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。

总之，要保证企业环境、战略和能力三者之间的相互适应和匹配

4.SWOT组合分析中，企业尽量应该避免的状态是弱点-威胁（WT）组合。

5.战略目标的制定原则——①关键性原则、②可行性原则、③定量化原则、④一致性原则、

⑤激励原则、⑥稳定性原则。

新疆一家小型机电企业确定未来五年的发展目标是发展成为能与美国通用电气公司抗衡的跨国企业，它可能违背了哪一原则？（可行性原则）

五、公司战略选择

1.公司的总体战略可归纳为哪几种？

①稳定发展战略②发展战略③防御战略

2.采用稳定战略的原因：

①管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险

②战略的改变需要资源配置的改变

③发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快出现低效率的情况

④企业的力量可能会跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化

3.相关多样化战略，是指公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务

对你所熟悉企业的多元化战略进行分析。

4.纵向一体化战略：在企业产业价值链上两个可能的方向上扩展经营业务的一种战略。

分为：

前向一体化——向下游产业拓展业务的一体化

后向一体化——向上游产业拓展业务的一体化

节约交易费用是实行纵向一体化战略的重要动机之一

5.抽资转向战略，是指减少公司在某一特定领域（战略经营单位、产品线或特定的产品）的投资

6.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？

答：一个重要的原因是最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。许多高层经理人员将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功。也就是说，他们所管企业的发展就足以表明了他们作为经理人员的有效性和功绩。此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会有自己的资本增值中直接受益。格鲁克（W.Glueck）对《幸福》杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行过研究，发现各公司采用的各种战略的频率中发展战略占54.4％，比例最高。

7.战略联盟

战略联盟的动因：

①开拓市场

②分担研究与开发的风险

③优势互补：如美国辛普森公司与日本JVC公司共同生产录象机所形成的战略联盟

④有利竞争：如东芝公司与摩托罗拉、IBM公司之间的联盟

当竞争双方都无法消灭对方时，变对手为朋友，为竞争而合作，通过联盟而共同获利不失为一种上策。

举例说明什么是战略联盟？

8.运用波士顿矩阵法对某一多元化经营的企业各业务进行分析并指出各应采取的战略。

六、经营单位竞争战略选择

1.波特提出的经营单位竞争战略包括：①成本领先战略、②差异化战略和③集中化战略。

2.成本领先战略的理论基石：规模经济和经验效益

核心：要获得竞争优势，价值链上的累积成本就必须低于竞争对手的累积成本。

实现途经：⑴比竞争对手更有效地开展内部价值链管理；⑵改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。

3. 差异化战略，是指企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。

4.差异化的几种类型：①产品设计或商标形象的差异化；②产品技术的差异化；③顾客服务上的差异化；④销售分配渠道的差异化等。