精益生产之系统性解决问题的思考

精益生产之系统性解决问题的思考

在你的组织中每天，每个人都在解决问题。不会有人被任命为"问题解决者"，因为这不会使人变得有什么不同。那只是我们每天在做的工作而已。但是我们解决问题方式的差异会给组织的效率和文化带来巨大的不同。你的组织是否能够自动的识别问题并毫无顾虑的使用通用的思维方式来改善现有的系统? 关于这个问题很少能够得到"是"的答案，这也是我们为什么必须要考虑如何解决问题的原因。这并不意味着我们需要新的工具；就像前文多次谈到的，工具已经存在并且在工作了。正是那些工具背后的内涵及思维方式才导致了差异，这也是为什么系统性的精益思维如此重要的原因。

关于这点也有2个要素：

每个识别出来的问题都是一个迈向理想境界的改善机会。很多人的工作是优先掩盖问题，在不被人察觉的情况下解决它们；要不就是坐视问题扩大，然后就可以要求设立项目，要求英雄人物出场组织一个专案小组来帮助他们渡过危机。如果你想建立一个世界级的组织，那么上述的所有问题解决方式都是不可接受的。世界级要求我们教育所有人去接受"每个问题都是改善机会"这种认识。所谓问题并不仅仅是客户收到了次品这样的情况。而是指现实与理想状态之间的差距。如果人人都说"没问题"，那么你就有大问题了，因为差距是现实存在的，只是人们无法认识到罢了。如果每一个问题都解决了，那么就获得了一次改善系统，建立文化，强化流程为客户创造价值的机会。

现实中很多事情会阻止人们采用他们想用的方法，比如缺乏热情，没有一个安全的，鼓励提出改善，无需担心惩罚的工作环境。所有阻碍人们接受这种认识的障碍必须被消除，然后一个公司才能真正接受"每个问题都是一个迈向理想境界的改善机会"的哲学。我们必须重新设计系统(或者称为活动，连接及流动) 来识别及纠正问题，别管问题是在车间，设计部，还是总裁办公室。

去现场做出决定。这是另一个很难被接受却最容易出错的原则。最大的问题是人们经常被授权来做出决定，却未被告知做出正确决定的原则和技巧。缺乏原则，没有关于如何做及任务范围的高度共识，人们将会做出上级无法支持的决定。然后上级就会埋怨某个人，或者埋怨导致决定及其后果的那些原则。人们当然不会埋怨自身，但当找不到可以埋怨的人时，最常听到的反馈就是"我们试过了，但是不适用"。因为他们会向权利或管理者妥协，所以这就变成了最难被接受的原则。

这个原则在两方面可以使组织获益。首先，没有一个人或者一组人有足够的时间可以解决组织面临的所有问题，因此，我们必须鼓励所有人的参与。其次，深入理解现状对于有效改善流程是非常关键的，因为没有人可以像每天工作在现场的人员那样真正了解流程。去现场做决定并不意味着一定要在现场解决所有问题。如果一个问题是在内部供应商和客户之间发生，那么连接的负责人就一定要参与直到问题解决。这

是基层的要求。我们需要把这个要素与达成"高度共识"的要素联系起来。为了让这个要素能够发挥作用，我们必须认真设计工作环境中做确认及解决问题的流程，而且能够让做确认及解决问题在最基层实现。