ETC020502-目标计划的沟通

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通过学习本课程，你将能够：

●学会化解下属阻力的一些方法；

●掌握目标计划的沟通途径；

●协助下属实现目标计划；

●了解与员工沟通交流的重要性。

目标计划的沟通

控制分为三个阶段：事前控制、事中控制、事后控制。如果事前控制得不好，就会带来一系列隐患，所以管理者要有前瞻性。

【案例】

将病情消灭在萌芽状态

扁鹊是古代的名医，在家排行老三，他们三兄弟全是医生。一次，国王问扁鹊，他们三兄弟谁的医术最高，扁鹊回答说老大的医术最高明，其次是老二。国王很奇怪地问：“为什么他们都没你名气大呢？”

扁鹊解释说因为他们看的病况不同，老大看病是看病情，病情还没有完全发作出来时，就能看出病的苗头，铲除病因，因为老大看病是在病情未发之时，所以很多人不知道他会看病；

老二是在病情初发之时，就是病刚刚有一点迹象出来，就被他解决了。很多人都以为老二只会看小病；扁鹊看的往往是大病，很多人看到他为病人做手术、开刀、敷药，所以就说他会看大病、名气比较大。

作为管理者，应该向扁鹊的大哥学习，要有前瞻性，把很多不好的事情消灭在萌芽状态。

一、化解做计划、定目标的阻力

1.来自下属的三种阻力

管理人员应对事情做全盘思考，而不是边做边摸索，在发展中解决问题。在执行目标时，经常会受到来自下级的阻力，主要表现为三个方面：

对计划无所谓，没有压力和紧迫感

“无所谓”是下级面对目标的第一种声音。

【案例】

对计划无所谓

安徽一家企业，以前内部开展工作主要靠行政命令，现在却行不通了。安排员工做事时，员工想不做就不做，他们还有一种想法：我进了你的门就是你的人，我的所有事情你都要管，有什么问题就找你。

对这家企业的员工来说，企业制定的目标、计划，对他们来说无所谓，他们做得好坏企业都要管。

讨价还价，试图压低目标

讨价还价，试图压低目标。这是人的天性，也是共性。

制订计划时，员工喜欢“讨价还价”，总认为指标压得越低，自己越安全、越稳妥，还能留出空余时间自由支配。

个人目标与组织目标冲突

个人目标与组织目标发生了冲突，是指个人对自己的职业生涯发展有想法，但是与部门领导的要求有偏差，他会觉得难以接受。

比如，有的人天生很外向，他很想做销售，结果领导安排他看仓库，他就会有很大情绪，这就是个人目标与组织目标发生了冲突。

2.化解下属阻力的方法

管理者在和下级谈计划和目标时，首先要看有没有遇到来自下级的阻力，然后有针对性地解决。

第三种阻力的解决方法很简单，给员工调整岗位即可；第二种阻力也不难办，因为这是情理之中的事情；对于第一种阻力，管理者要思考下级究竟是无所谓，还是有其他目的。具体来说，化解下级阻力主要有三种方法：

解释好处

管理者要经常与员工私下沟通。在布置任务前，一定要先进行小范围的私下沟通、个别交流，把大致情况摸清楚后，再开大会。解释好处更适用于小范围交流。

鼓励下属制定目标并实现目标

要鼓励下属制定目标并实现目标，有时也可以征求下属的意见，鼓励他们实现目标。

说明公司可以提供的支持、资源

领导的一个重要职能就是做教练、指导下级，不是分配完任务以后，这项工作就跟自己没关系了。员工在工作中遇到的困难、需要的资源，领导都要了解清楚，并积极协调，向员工说明能提供的支持和资源。

二、目标计划的沟通途径

1.给员工做好职业生涯规划

要提高下属追求目标的意愿就要多和员工沟通、交流，这对计划的制订、实施和落实都有好处。

长期目标

很多外资企业、本土的大企业都会对企业员工做职业生涯规划。例如，可以了解他们对成功的理解、对自己职业的期望、长期目标、职业生涯的高峰在哪里等。

中期目标

中期目标，即今后1～5年的目标。这个目标可以很具体，例如，年轻人计划3年内结婚，5年内买房，6年内买车等。

近期目标

近期目标，即今后12个月要达到的目标。对员工目前的职业近况进行分析，包括下属对目前岗位的理解、工作压力、对自己的认识等。

领导要尽可能和每个人都沟通，否则，就会出现交流不畅的现象。

2.跟员工分析目前的职业境况

作为管理人员，应尽量与下级讲清楚，通过追求企业目标可以给他们带来的好处，以得到理解和支持。

寻求个人发展

现代企业都是铁打的营盘，流水的兵。作为管理者不应回避这一问题，反而可以利用这一情势，设身处地为员工着想。例如，希望他们的能力能得到提升，为将来创业打下基础；现在不要虚度光阴，应该多学、多炼，在提升自身能力的同时，也要更好地完成工作等。

薪酬回报

很多企业老总回避薪水问题，其实可以开诚布公地讲。企业和员工之间存在一种交换关系，员工为企业创造的绩效多，薪水就多；反之，薪水就少。

有效的沟通交流

有效的沟通交流，能够减少工作中出现的问题。

为了更好地与员工沟通，领导可以拿类似于表1的表单和员工交流。

表1 有效沟通表

3.为员工制定个人发展计划

表2 个人发展计划表

如表2所示，通过这些表单，管理者能够了解员工的思想动态，可以降低落实计划和实现目标的难度。

三、如何协助下属实现目标计划

1.计划执行前进行双向沟通

目标和计划制定好以后需要执行，执行前涉及双向沟通的问题。

进行双向沟通，主要有以下步骤：

第一，首先由上司说明大目标的状况，然后下属提出个人的目标草案；

第二，上司审查下属的目标草案，双向沟通修正目标草案，即部门有了整体目标后，可以先举例说明，然后要求每个人写出计划；

第三，私下再沟通、再调整；

第四，落实到位，不轻易向下属的低目标妥协，沟通、激励、帮助下属出主意，才是有效的管理方式。

2.让下属参与计划的制定

适当授权

该让下级参与时，一定要让他参与，不让他参与、不授权给他，只让他被动地接受命令，他就会产生抵触情绪。

让下属参与其中，是调动员工积极性的方法之一。

提高下属的工作意愿

让员工按照自己的承诺做事，实现制定的目标，他就会有成就感，因为每个下属都希望有这样的机