某企业成本控制问题研究

某企业成本控制问题研究

一、引言

二、我国企业成本控制问题背景及意义

1.背景

在市场经济时代，尤其是能源危机和经济危机频发的现代，经济环境日趋严峻，企业竞争越来越激烈，市场拓展也越来越困难。持续创造更多的利润，是企业管理的根本要务，如此才能是企业不断成长壮大，并更好地发挥企业的社会使命。利润公式是“收入—成本=利润”，若要利润不下滑，还要努力提高，需一手抓收入，加强收入控制，在产品和服务方面努力增加数量和提高单价；另一手需抓成本，针对各项成本加以严密有效的规划、执行和控制，并要持续不断地努力降低材料成本、提高生产绩效、节省和减少制造、管理、销售费用。努力控制和降低成本，使成本更低、毛利更高，加大了利润空间，可是企业更具价格竞争力，用比同行低的价格参与市场竞争，争取客户和订单。企业的目的就是创造利润，利润与成本之比值越高企业效益越好。利润是否可观在很大程度上取决于企业成本运用的好坏。在当今社会发展形势下，市场逐渐成熟，竞争愈加激烈，商机越来越少，寻找可瓜分的蛋糕愈加困难，企业盈利的空间逐渐变小，在这种时候，控制成本就显得尤为重要。

2.意义

在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。根据企业成本管理流程，企业进行成本决策后，成本目标要通过预算的编制来付诸实行。编制预算可以为实际执行提供控制的标准，有利于揭示成本差异，从而进行成本控制，所以在成本决策之后要研究成本控制。所谓成本控制，就是指在生产经营成本形成的过程中，对各项经营活动进行指导、限制和监督，使之符合有关成本的各项法令、方针、政策、目标、计划和定额的规定，并及时发现变差予以纠正，使各项具体的和全部的生产消耗被控制在事先规定的范围内。同时，在采取改进措施和不断推广先进经验的基础上，修订和建立新的成本目标，进一步减低成本，使其达到最优的状态。成本控制的内容遍及与现代企业的每一项经济活动，成本控制是现代企业管理的重要组成部分。

三、成本控制的原则

在实施任何管理制度时，都要遵照其基本原则，使之实现最大的效果。进行成本控制也同样必须遵守它的原则，成本控制的原则如下。

1.全面成本管理原则

全面成本管理是要执行成本管理中的“三全性”，即成本控制采用全部、全员、全过程的控制。“全部”是强调对产品生产的全部费用要加以控制，“全部费用”就不仅包括对变动费用的控制，还包括要对固定费用也进行控制。“全员”是说实施成本控制时要发动企业全部职工参与，包括领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工，大家都要建立成本意识，参与成本的控制。“全过程”控制，是要求对产品的设计、制造、销售整个业务过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现现有成本控制的不足。全面成本管理使产品的生产管理组织流程每一环节、每一部门、每一人员，都能参与到成本管理的循环中来；同时，强调成本管理的科学性和发挥全员参与改善的主动性相结合，来达到各级组织目标的一致性。

2.例外管理原则

所谓例外，就是指超常情况。进行成本控制时热别要注意某些超乎常情的情况。因为实际成本虽然往往与预算成本有出入，可是一般差异不大，可能也就不需要一一查明原因，但是如果有非正常的例外事项发生，就需要引起高度注意，并进行细心反馈。实行例外管理的原则能抓住显著突出的问题，解决引起生产中发生差异的关键，从而使目标成本的实现有了可靠的保证。

3.成本-效益原则

企业追求的终极目标是经济效益，企业加强成本控制就是为了降低成本，提高经济效益。所以，企业成本控制活动应以成本-效益原则作为指导思想，从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性和合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的价值，从而获得更多的经济利益。但是，提高经济效益不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是在实现相对节约的同时，取得最佳的经济效益。例如，在进行成本预算时确定了标准成本，但是如果实际生产时因为产量、质量有所提高，那么也可增加相对的限额。

四、成本控制的基本程序

成本控制是一个全员的控制，也是一个全过程的控制，它包括事前、事中、事后控制三个阶段。

事前控制主要指在设计阶段进行的成本控制。当产品还在设计阶段时，就应考虑企业的总体利润目标，确定目标成本，建立标准成本和成本预算，并将指标层层分解到各责任单位。事前控制有利于提高广大职工成本控制的自觉性和参与的积极性。

事中控制就是在执行过程中进行的控制。成本目标下达后，需要进行实地观察，根据分解后的指标，记录执行过程与预算的差异，并且及时进行相关信息的反馈。在此过程中要求各个责任单位从企业整体利益出发，努力做好成本控制工作。

事后控制属于执行以后的继续作为。因为实际成本已经发生，但是可能实际成本和目标成本之间存在差异，所以需要就实际成本提出报告，对该差异加以分析，查明发生的缘由和具体责任的归属，以利于未来工作的改进。

五、企业成本控制中存在的问题

本文以某纺织公司为例（以下称A公司）阐述企业采购、生产及销售过程中成本控制存在的问题。

1.材料采购：A公司需在采购环节采购原布，作为生产材料。成本控制首先体

现在对采购成本的控制，A 公司材料采购主要是长期与一家原布供应商合作，价格经商议后不再随意变更，由此导致A公司原布采购成本固定不变，难以降低成本，公司难以通过降低售价而增加销售数量，从而获得更多的利润。A 公司在采购环节缺乏程序化控制及专业化管理，其对成本的控制方案仍有待改进。

2.材料存储：将购进的材料存储于企业仓库中，根据订单需求及生产效率，一

次采购的原材料并非一次性投入生产，而是分批次进行，故尚未进入生产环节的原材料需加以看管，避免其丢失、毁损。A公司目前采用半年采购一次原布的方案，虽减少了采购、搬运等人力物力财力，却也大大增加了看管人工费用及仓库存储费，故改进采购及存储方案是成本控制的另一缺口。

3.产品生产：产品的生产是企业的核心环节，在生产过程中既要保证产品的质

量，同时又要节约资源，控制成本。这就需要管理者对产品生产过程进行严格控制、监督。A公司生产车间有18台机器及50位工人参与产品生产，一台机器需分配两位工人操作，其余工人实行轮班制。人员的专业素质和人格素质不够精良，便需要较多的人工作，而且还成果不佳。制定适当的方案加以改进，便可裁剪人员，减少直接人工费用支出，从而达到控制生产环节的成本。机器的价值为200万，使用年限为10年，预计每年折旧20万，对机器的保养维护问题亦值得关注，增加其使用年限。

4.产品销售:产品销售是企业最终环节也是终极目的，先前所有环节皆为产品销

售服务，根据客户所下订单，企业发出产品，其中牵连了物流公司的选择问题，A公司主要固定选择几家物流公司，并长期与之合作，造成公司减少与市场上其他公司合作、议价的机会，导致公司在产品销售的物流运输方面成本控制难以加强。

六、解决成本控制中存在问题的对策

1.材料采购：A公司采购部门应先为公司制定一套完善的采购方案及程序，并

充分了解其运作过程，进行必要的协调和沟通工作，建立并维持与供应商的销售人员之间密切关系和商务联系，始终对交易进行监督，必要时就订单情况和发送等事项与供应商进行信息沟通。选择供应商时应进行多方比对，深入市场了解同行业原布质量及价格，择优去劣，在质量同等良好的情况下，进行议价，选择价格更低的供应商进行采购，且需要根据以往的销售情况和商店的状况有计划地进行采购，保证合理的库存，切忌盲目。另一方面，公司可重新考虑使用现金支付或以供应商比较满意的支付条件让对方降低价格，同时还可以在搬运方面采取一些合理化措施，如此方能将成本控制落实到实处。

2.材料存储：由于A公司一次购入的原布数量无法一次性投入生产，故将剩余

原布暂存于公司仓库，致使公司产生仓库存储费及看管人工费，这大大增加了企业的成本费用，且周转资金减少，资金不能灵活调用。A公司可继续沿用先前半年采购一次原布的方案，但稍作修改的是公司通过与供应商进行谈判，将未投入使用的原布先存放于供应商仓库中，并由供应商根据公司的需