绩效管理系统总体框架图(二稿)
360度绩效考核示意图
谢谢！
四川众联建筑装饰工程有限责任公司
360°绩效考核维度框架图说明
总 则
基于对我公司员工考评管理的现实需要，为更客观、 真实、准确地反映公司各级员工在不同时间段的工作能力 、工作态度和工作业绩，我们采用了“360度绩效考核” 这一工具，通过对被考核员工进行不同维度的考核，将考 核的结果直接运用于公司的员工招聘、培训、薪酬、职业 生涯规划及公司核心骨干员工培养等。 以下是我们关于公司各层级、各岗位的考核维度示 意图的简要说明。
说明：1.项目经理是指公司在建所有项目项目经理
总经理
预算部经 理/副经理
2.3 成控部经理考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级、同级互评）
说明：1.项目经理是指公司在建所有项目项目经理
董事长
成控部 经理
2.4 财务部经理/副经理考核框架图（上级评定下级、下级评定上级、同级互评） 说明：1.项目经理是指公司在建所有项目项目经理 2.其他部门经理指行政部经理、预算部经理、成控部经理、材料部经理、经营部 经理
1 公司高层管理：
1.1 董事长考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级）：
说明：1.部门经理是指公司所有部门经理（行政部、预算部、财务部、设计部、经营部、 成本控制部、材料部 ）
1.2 总经理考核框架图：（上级评定下级、下级评定上级）
说明：1.部门经理是指公司所有部门经理（行政部、预算部、财务部、设计部、经营部、 成本控制部、材料部 ） 2.各项目部经理、技术负责人是指公司在建所有项目项目部经理、技术负责人
成控部经理
3.5材料部员工考核框架图：（下级评定上级、同级互评） 说明：与本岗位工作相关联的其他部门同事（随机抽选但不低于5人）
材料部 员工
第四章 绩效管理(思维导图)
一绩效考评指标与标准设计适用不同对象范围组织绩效→生产性组织（生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛）、技术性组织（兼顾工作过程和工作成果）、管理性组织和服务性组织（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等）。
内容个人绩效→根据岗位横向分类的结果来确定。
在明确岗位的情况下，从员工品质特征要求、工作行为表现和产出结果三方面调研，建立指标。
岗位横向分类的方式：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）、按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务）。
不同性质结构区分：品质特征型（性格特征、心理品质、举止、能力、思想政治水平等潜能，被大量运用于招聘、人员甄选、职务晋升、绩效考评等HR活动中）、行为过程型（如何表现，采用什么方式完成任务）、工作结果型（完成的任务、取得的成果业绩、贡献率多大）。
1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成。
（平衡计分卡的创始人：卡普兰和诺顿）指标的作用2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。
3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。
（有效的绩效指标应立足于“发展”的目的）指标来源：①组织战略与经营规划（首要来源）；②部门职能与岗位职责；③绩效短板与不足。
指标体系设计设计原则：1.针对性（体现考评对象的性质和特点）；2.关键性（把战略性、关键绩效指标纳入考核系统）；3.科学性（以科学的绩效指标设计思路为依据）；4.明确性（每个考评要素指标都要有明确的内容、定义）；5.完整性（完整反映各个方面、从多个角度考评）；6.合理性（能准确反映考评对象的绩效，能科学引导员工的行为）；7.独立性（界限清晰，不会重复）；8.可测性（考评指标指向的变量具有变异性，能产生不同的结果；具有现实可行性）。
1.要素图示法：将绩效特征用图表描绘出来。
步骤：岗位分析→列出相关要素→初选后排列在要素分析图上（横坐标为绩效要素、纵坐标为需要程度）→专家和有关人员进行图上作业→集中大多数意见，优选指标→构成绩效考评指标体系2.问卷调查法：步骤：采集数据资料（工作岗位说明书、现场调查）→列出要素和具体指标，并初步筛选→准确界定要素的内涵和外延（用简练的语言或计算公式）→确定调查问卷的具体形式、对象和范围、具体的实施步骤和方法→设计调查问卷→发放问卷→回收，整理分析，取得结果。
第四章 绩效管理(思维导图)
一绩效考评指标与标准设计适用不同对象范围组织绩效→生产性组织（生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛）、技术性组织（兼顾工作过程和工作成果）、管理性组织和服务性组织（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等）。
内容个人绩效→根据岗位横向分类的结果来确定。
在明确岗位的情况下，从员工品质特征要求、工作行为表现和产出结果三方面调研，建立指标。
岗位横向分类的方式：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）、按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务）。
不同性质结构区分：品质特征型（性格特征、心理品质、举止、能力、思想政治水平等潜能，被大量运用于招聘、人员甄选、职务晋升、绩效考评等HR活动中）、行为过程型（如何表现，采用什么方式完成任务）、工作结果型（完成的任务、取得的成果业绩、贡献率多大）。
1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成。
（平衡计分卡的创始人：卡普兰和诺顿）指标的作用2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。
3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。
（有效的绩效指标应立足于“发展”的目的）指标来源：①组织战略与经营规划（首要来源）；②部门职能与岗位职责；③绩效短板与不足。
指标体系设计设计原则：1.针对性（体现考评对象的性质和特点）；2.关键性（把战略性、关键绩效指标纳入考核系统）；3.科学性（以科学的绩效指标设计思路为依据）；4.明确性（每个考评要素指标都要有明确的内容、定义）；5.完整性（完整反映各个方面、从多个角度考评）；6.合理性（能准确反映考评对象的绩效，能科学引导员工的行为）；7.独立性（界限清晰，不会重复）；8.可测性（考评指标指向的变量具有变异性，能产生不同的结果；具有现实可行性）。
1.要素图示法：将绩效特征用图表描绘出来。
步骤：岗位分析→列出相关要素→初选后排列在要素分析图上（横坐标为绩效要素、纵坐标为需要程度）→专家和有关人员进行图上作业→集中大多数意见，优选指标→构成绩效考评指标体系2.问卷调查法：步骤：采集数据资料（工作岗位说明书、现场调查）→列出要素和具体指标，并初步筛选→准确界定要素的内涵和外延（用简练的语言或计算公式）→确定调查问卷的具体形式、对象和范围、具体的实施步骤和方法→设计调查问卷→发放问卷→回收，整理分析，取得结果。
集团式管理绩效考核体系思维导图
30%
T1
2
1.1
20%
1.1
20%
T2
其他名次
1.0
执行基准版
高管包括城市总/副总、项目总； 关键人（部门负责人）奖励名额=城市公司总关键人人数×奖励比例； 优秀部门奖励名额=城市公司部门总数×奖励比例；
举例：玉林城市公司在某月排名第一，若该公司职能部门总数为15个。
优秀部门奖励=15×30%=4.5≈5个，关键人奖励原则上为该5个优秀部门负责 人。 该5个优秀部门的部门负责人绩效系数为1.1，部门的其他人员按照T1进行 强排。 除了这5个优秀部门，其他的部门所有人员使用基准版进行强排。 其他排名的计算举一反三
垂直线条与城市总评分比 例：其中财务/人力/投发 条线7:3； 其他的4:6。 每个职能部门分数出来之 后根据各部门比例得出总 分。
3、考核主体：城市公司职能部门
城市公司职 能部门
月度 年度
KPI：财务/人 力/投发线条
KPI：其他线 条
KPI
城市总评 分
70% 30% 40% 60% 80%
20%
假如10月份该部门仍为基准版强排，小红因工作表现较差评为D等，则 10月工资=10000×0.6+10000×0.4×0.8=6000+3200=9200。
城市公司职能部员工层面绩效、工资算法
绩效 奖励
城市公 司排名
高管
关键人奖励
优秀部门奖励
奖励比例 绩效系数 奖励比例 强排版本
1
1.1
30%
1.1
数据来源：城市公司各月度绩效 考评分加权平均得分
数据来源：总裁打分
5、考核主体：城市公司项目总
项目总
月度 年度
绩效管理第三章四维绩效协同管理框架
四维绩效协同管理框架
• 逻辑架构图示
3.1平衡计分卡
The Balanced Score Card
平衡计分卡（The Balanced Score Card，BSC），
是一种突破了个人绩效局限而基于组织整体战略性 激励的新型绩效管理体系。平衡记分法是由美国哈 佛商学院教授卡普兰和诺顿于1992年经过对12家企 业绩效考评实践为期一年的研究设计出来的。
经营单位C
……
Байду номын сангаас
公司维度评分
指标权重
综合评分结果
目标绩效
公司综合绩效
实际绩效 绩效差距
外部顾客
内部流程
问题分析：
财务收益
3.4 关于BSC导入实施问题
• 十大实施问题 • 成功实施BSC的基本条件 • 中国应用前景展望
谢谢！
四维绩效 动态协同关系
根本动力：创新学习能力 内部流程：内部运作效率 客户满意：市场营销地位 股东利益：财务赢利绩效
平衡记分卡四维标度盘
3.2 以BSC打造“战略中心型组织”的基架
绘制 BSC战略图
基于BSC的绩效战略管理流程
公司综合平衡记分卡样式
维度 评分
经营单位A
创新学习
经营单位B
绩效管理体系思维导图——绩效管理,一次有目的的旅行
绩效管理体系思维导图——绩效管理，一次有目的的旅行一、绩效管理的现实情况1)长期坚持，企业一定可以持续“营造绩效导向的文化氛围、提升管理者绩效领导力”，攫取绩效管理者这座“管理者的圣杯”2)如果一个旅行者手中没有到达目的地的地图，那他的旅程将无法完成3)绩效管理如果做不好，结果将是一团糟，“管理层的责难，直线经理的对抗，员工的抱怨”，将席卷而至二、绩效管理地图的几个问题1目的地是什么？1)绩效管理有两大基本目的一是帮助企业落实战略目标；二是帮助员工持续成长。
2)绩效管理目的的实现意义让企业的绩效做到“顶天立地”，“顶天”是指企业的绩效管理上升到企业的战略高度，“立地”是指企业的绩效管理把企业的战略目标和每一个人的目标高度结合在一起，使得绩效目标像血液一样融入到每个人的心中，落实到每个人的行为3)目的实现的方法措施绩效管理首先是帮助企业规划战略目标、分解战略目标的工具平衡计分卡战略地图工具进行：财务、客户、内部运营流程、学习与成长企业的目标分解为部门和员工的绩效指标：鱼骨图、目标举措分解法、头脑风暴法4)总结绩效管理的目的是落实企业战略目标，形成部门、员工的绩效指标进而提升企业盈利能力，打造核心竞争力2旅行团怎么组成？情境比喻：如果把达到绩效管理的目的比作企业管理层的旅行目的地，管理层这个“旅行团”中各个层面人员的职责分工是什么？每个人在旅行团中担当何种职责，做哪些工作？总结：HR要与总经理一起对企业管理层中的各级经理和主管在绩效管理中的职责做出准确的定位，使他们对自己的绩效管理责任有比较清晰的认识对为达到企业要要求的绩效管理目标所要做的工作有准确的理解。
绩效管理人人有责（1）一把手负有支持和推动的责任所谓支持：一把手要鼓励人力资源部门从公司整体视角思考和设计绩效管理体系；当绩效管理体系设计遇到困难的时候，一把手要给予支持，帮助人力资源部度过难关。
所谓推动：在绩效管理从前期的规划设计到后期的运行完善的全过程，一把手都要给予关注；不仅仅听汇报，做指示，还要深入其中，对关键问题点进行关注，并组织力量进行突破；企业一把手要参与战略目标、高层绩效考核指标、绩效管理流程的讨论和确定，一把手最好的表率作用，体现在他亲自与高管的绩效面谈中。
绩效考核管理体系(PPT 114页)
一、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不 同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。 因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统 的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工， 包括管理层和普通员工。
管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任， 并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员 的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高， 以最终结果为导向的绩效评估方式。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务 管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：
图1：绩效管理的PDCA循环
计划
绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：
☆ 计划式而非判断式
改进
实施
---着重于过程而非评价 检查
---寻求对问题的解决而非寻找错处
---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如 何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？ 如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进 行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？ 绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。 在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么； 其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素 质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1）量度：量度原则与方法 （2）评价：评价的标准和评价资料的来源 （3）反馈：反馈的形式和方法 （4）信息：过去的表现与业绩目标的差距， 需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准 是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的 指标）来评价业绩实现过程中的结果目标 和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权 等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司 目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实 现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职 位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态 度等方面，并将它们与报酬相结合。
目标绩效考核体系框架图
目标绩效考核体系框架图目标绩效考核体系框架图Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】附：1、目标绩效考核体系框架图2、业务工作目标绩效考核办法（试行）3、机关建设工作考核办法（试行）4、目标绩效考核领导小组及办公室人员组成二00五年十二月二十九日附件1市南区财政局目标绩效考核体系框架图附件2市南区财政局业务工作目标绩效考核办法（试行）为进一步完善我局行政效能考核管理工作，加强机关建设，促进机关转变工作作风，提高工作效率和水平，更好地完成各项财政工作任务，根据区及市财政局有关考核规定，结合我局实际，制定本办法。
一、年度业务工作目标的设置与确定业务工作目标分重点业务目标和业务目标两部分。
重点业务目标（一般2-4项）:主要是指区委、区政府下达的我局本年度要完成的重点工作目标及按照局年度工作要点和预算报告确定的目标任务。
业务工作目标（一般4-8项）：主要指各科室根据自身职能确定的本年度工作目标。
各科室确定的重点业务目标和业务工作目标经分管局长同意后，由办公室汇总，提交局长办公会研究审定，确定后的目标作为年度目标考核的依据。
这项工作于每年5月完成。
二、业务工作目标考核计分办法对业务目标的考核（基本分100分），按照重点业务目标60%，业务目标40%的比重。
由局目标管理考核领导小组以对单项目标完成情况划档的方式，考核其工作质量。
1、划档办法根据列入目标管理绩效考核的每项业务工作目标完成情况，按项分别确定为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个档次。
优秀：完成工作目标，并具备以下条件之一：创造性地完成工作目标，产生重大社会效益与经济效益，在全市财政系统或全区属首创工作且较好地完成工作任务的；主要工作指标完成且在全市系统评比获得一等或优秀等次的；若无法同类比较，反映职能业务水平的重点考核指标超过全市系统内的；参与重点项目建设、重大节庆活动、区政府确定要办好的实事等区重点工作完成年度目标的；获得市系统内、区委、区政府以上表彰奖励的；工作经验在市以上有关会议交流推广或在市以上报刊上登载的；工作中的重要经验、重要研究成果被区级以上领导批示的或被市有关权威机关认可的。
绩效管理课程的框架体系(ppt 141页)
绩效评估
•管理过程中的一个局部环节和手段 •侧重于判断和评估 •只出现在特定时期 •事后的评价
2020/3/16
39
五、 绩效管理的职责承担
绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情， 更重要的是企业各级部门、各级管理者及 全体员工的责任。（组织绩效管理的第一 责任人是总经理及各级主管）
2020/3/16
高层做正确的事
中层把事做正确
基层要正确的做事
2020/3/16
24
2、 按照绩效实施主体不同，可把绩效分 为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。
2020/3/16
25
个人、部门和组织的绩效联动效应
投入
个人素质
（知识，技能 &才干）
团队素质
（团队知识，技能 &才干）
组织核心素质
（人力资源/技术/组 织结构资源）
优秀绩效如何产生
2020/3/16
19
二、绩效的类型
1、根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩效、周边绩效和管 理绩效。
任务绩效：任务绩效与被考核人员（部门）的职责（职能）、 任务的工作结果直接相联系。
周边绩效：当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持 与同事间良好的工作关系，或通过额外努力而准时地完成某项 任务时，他们的表现被称为关系绩效。
潜在绩效
2020/3/16
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
人际间行为
（团队合作）
组织文化
（共享价值观、信 念、态度和行为）
行为绩效
产出
个人绩效
结果
团队绩效
生产率；收 益率
组织绩效
利润率；客户满 意程度；市场份 额
建立高效绩效管理系统-PowerPointPresen
❖
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2120.11.2115:5315:53:1515:53:15Nov-20
❖
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月21日星期 六3时53分15秒 Saturday, November 21, 2020
➢观念陈旧 ➢缺乏现代绩效管理 ➢对绩效考核的科学方法掌握不多 ➢激励与绩效脱节 ➢员工参与机会不多 ➢对员工缺乏一定的支持
绩效考核的过程
❖ 绩效考核的准备工作 ❖ 确定绩效标准 ❖ 绩效考核 ❖ 绩效考核反馈 ❖ 绩效考核的审核
Part Three 激励 系统
激励方法
❖ 物质激励 ❖ 精神激励 ❖ 生涯发展激励 ❖ 自我激励
❖
天生我材必有用，千金散尽还复来。15:53:1515:53:1515:5311/21/2020 3:53:15 PM
❖
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2115:53:1515:53Nov-2021-Nov-20
❖
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。15:53:1515:53:1515:53Satur day, November 21, 2020
建立高效绩效管理系统
高绩效管理系统
❖ 目标管理体系 ❖ 绩效考核体系 ❖ 激励体系
Part One 目标管理系统
基本思想
❖ 方向 ❖ 具体 ❖ 一致
一一对应
目标分解
支持性、有效性、可行性
相互关联
向下
向上
Part Two 绩效考核系统
绩效考核的核心知识