医院人事科面试问题精彩回答(140问)

医院人事科面试问题精彩回答（140问）专业题一，如果你应聘成功，就如何改进人事科工作及未来发展方向，谈谈自己的意见人事科的工作千头万绪，但万变不离其宗--事情都是人做出来的，抓住了人就抓住了事情的关键。

因此，人事工作的切入点还是从人开始，只要做到事得其人，人尽其能，医院各方面工作就能规范有序地开展，事业自然蒸蒸日上。

可以说，“人是工具，事是目的。

”简单地说，“人事”就是让人做事，这是最基本的;进一步的要求就是让合适的人去做合适的事，并且不偷懒地把事情做好。

我们可以把人事管理分为2大部分工作，一部分“人”的工作，一部分是环境的工作。

也就是让人在一个环境中做出事情，做好事情。

所以，一是要选人，用人，激励人;二是要让人有一个有序、规范的环境。

这样才能把人的能力有机组织和发挥，达到组织目标。

按现在的岗位设置原理来分，人分三类:专业技术、管理、工勤。

我们可以通过岗位设置来完成或推进很多人的工作。

比如招聘(选人)、培训、考核等，有的还需要联合其他部门来一起做。

“人”的工作的重中之重，就是让“人”做事的“人”，管理干部是关键。

对此，我们可以联合医务科、质控科、护理部对中层干部进行管理技能培训;并进一步完善中层干部目标管理考核工作，与临床进行沟通，反馈存在问题，完善相关考核指标。

对职能科室主任、有职称的资深科员和卫生管理专业人员(储备干部)，都应该在日常工作的同时，以调研项目的形式布置一部分课题，促使他们深入思考、实践，提高职能工作水平，以免浮于简单而繁杂的事务性工作。

对专业技术人员，要明确各专业各层次人才的发展方向和目标。

我们应该对高级职称的，联合科教科选拔一批院管拔尖人才或学科带头人;对中级职称以上的医疗、教学、科研各类人才，确定重点培养对象，给予支持，明确目标，进行考核和动态管理;对于初级的尤其是新毕业的人员，要督促、联合科教部门进行三基培训。

现在质控部门也认识到应从根本上通过培训来提高医务人员素质，进而持续改进医疗质量。

人事部门可以专业技术人员职称评聘为切入点，与科教、质控部门联合推动人才工作。

而人都是在一定的环境中工作，医院的人事政策、制度乃至人际氛围对人的行为有着导向，对工作积极性有深远影响。

境与事之间也有着辩证的关系:做事以改变环境，环境促使做某些事。

简单地概括起来，这些都是事物运行的规律。

好比水沿着渠道流行，车顺着道路行驶;境的工作就是挖渠、筑道，再就是对已经做好的渠道进行定点管理、动态巡查、日常疏通、后期规划改建等。

道理说起来简单，做起来还得结合实际情况，要了解人心就好像了解水性一样，修渠筑道才能做得流畅。

二，该岗位现在运行中存在哪些问题？怎么解决？一）、医院人事管理中存在的问题1.不能制定科学的管理体制。

因为医院没有科学的人事管理体制,所以医院的人事制度改革就很难顺利和深入的开展。

人事制度、劳动、管理体制三者具有密切的关系,受计划经济模式的影响,我国医院通常会由相应政府的几个部门进行多头的管理,管理职能分割的现象比较严重,所以医院的各项改革相对落后,造成了各个管理职能科室权责不分、人浮于事和机构重叠。

2.人才流动及招聘问题难以解决。

医院难以解决人才流动和自主招聘录用问题,这是医院进行人事制度改革的一大难点。

医院内部人员的流动管理上没有比较完善的机制,不能使优秀的人才脱颖而出,因而职工都具有铁饭碗的思想,另外能上不能下的问题也比较突出,医院没有普遍的使用工作轮换、工作丰富化和再设计等比较先进的人力资源管理方法,所以医院内部就没有比较好的流动机制,特别缺少竞争和挑战的气氛。

由于没有良好的硬件配套设施以及优越的环境,对于高层次人才的吸引力低,难以招聘学科带头人,并且调动以及录用等手续极为繁琐,因此在招聘方面医院处于比较被动的状况。

3.考核的方法相对落后。

现在很多医院都采用年度考核的方式,并未将日常的工作表现和成绩通过月或者季度进行考核,而且进行年度考核的时候,也多是发一张相应的考核表,通过自评和领导评定由人事部门进行存档,不仅没有相应的指标量化进行全面评估,还缺少考核之后的针对性面谈、反馈及培训,而且也很少同人员流动、工资奖金、职务升降等相关联,不能够体现考核的真正目的。

4.在专业能力上存在论资排辈现象。

医院在聘任专业技术人员的时候,不考核相应人员的专业技术水平、实际工作能力以及其在工作中的表现等,而是单纯地用资历、年龄、工作年限来作为聘任的主要条件,缺少客观公正的聘任体系,从而无从表现公正、客观、公平的聘任制,所以就极易产生重论文、轻业绩的聘任不公现象。

5.分配上存在一刀切的现象。

事业单位的工资标准一直以来都是国家统一下达的,工资中各个部分都在相应的文件中有规定。

即使进行工资改革对同一层级专业技术岗位进行适当细分,以体现不同岗位等级之间的差别,实行“一岗一薪,岗变薪变”,但是绩效工资制度改革推进缓慢,使得职工工作积极性不足,医院发展缓慢。

二）、医院解决人事管理问题的措施1.建立科学有序的人才培养机制。

在信息社会当中,人才是竞争的核心,培养一支具有高素质的医务人员队伍,不仅是医院发展的需要,更是医院提高人力资源优势的重要手段,更是提升医院核心竞争力的必然选择。

第一,医院要建立起一个平等的竞争机制,重点掌握学习、聘任及晋升这三个机会,采用统一的量化标准,建立起适合本医院特点的考核和使用机制,将主观的印象因素降到最低,从而有效实现平等竞争,使职工能够各尽其才。

第二,科学地引进人才,形成结构比较合理的人才梯队。

第三,在医院内部发掘人才,着力培养学科的带头人。

2.建立比较完善的考核机制和人才评价机制。

因为医院职工的职称具有多层次性,在工作难度、责任大小、能力高低方面也不同,所以相关的部门和人员一定要建立比较完善的考核机制和人才评价机制,这样才能激发员工的上进心和积极性,优化医疗队伍的结构。

加强对职工的动态考核,建立起科学而规范的考核体系,然后从日常工作表现、业务水平等多方面进行考核,利用晋升、奖惩的方式激励员工不断进取,促进医院的发展。

3.建立新型的用人机制。

医院要逐渐实现全员的聘用制,引入市场上的竞争机制,进行优胜劣汰,建立起一个人员可进可出、职务可上可下、待遇能高能低的机制,从而促进人才的脱颖而出。

此外,要贯彻按劳分配与按生产要素分配相结合的原则,建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新创造的分配激励机制。

适应医院聘用制改革和岗位管理的要求,以岗定薪,岗变薪变,加大向优秀人才和关键岗位的倾斜力度。

实行分级分类管理,加强宏观调控,规范分配秩序,理顺分配关系。

虽然我国医疗事业在最近几十年取得了良好的发展,但在人事管理工作中还存在一定的问题,所以相关的管理人员必须充分掌握人事管理的知识,结合医院自身的发展特点和状况,应用比较先进的管理手段,才能够解决问题,促进医院的发展三、如果你来管理你竞聘的这个部门，你将会有哪些提高部门整体工作绩效的举措？一）、树立正确的人力资源观念。

人力资源是医院的最宝贵的资源，医院的其他资源的价值都依赖人力资源来调动和实现。

知识经济时代是一个人才主权的时代，特别是医院，这个知识密集型组织更应该尊重人才的选择权和工作的自主权，从人才内在需求的角度来看，为医院人才提供满意的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。

二）、建立职责明确、有效放权的岗位责任制，严格贯彻充分授权的理念。

医院应该让各级管理干部能够在自己的领域做决定，而不是大小事情让高层领导来做决定。

在做决定的时候，领导才能比技术才能起到的作用更大。

三）、考核、薪酬体系要做到透明、公正、公平，为员工搭建成才和发挥才能的舞台，考核结果是支付薪酬的重要依据。

在制定考核指标时，考核办或人力资源部应该制定能够反映岗位特点和本人实绩的科学的考核标准，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳人考核要素；同时资源要有倾向性，有潜力的、进取的、钻研的，医院就要给予支持！并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。

使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。

知识型员工和职业医院管理者是医院创造价值的主导要素，在医院价值创造、价值评价和价值分配中要考虑20：80的原则。

即医院20%的员工（知识型员工和职业医院管理者）创造了医院80%的价值，他们是医院的未来，80%的员工只创造了医院20%的价值，但是他们使医院保持稳定。

四）、建立有效的人力资源激励机制和制约机制。

马斯洛在他的需要层次理论中认为人类从低到高有五个方面的需要，即生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要和自我实现需要。

只有不断满足人的不同层次的需要时，才能起到激励的作用，所以说通过不同需求层次，可以采用两种激励方式：物质激励与精神激励。

物质激励主要是给予与其职位和贡献相符的薪酬待遇。

精神激励主要是创造良好的工作氛围，授予各种荣誉称号和对做出突出贡献者给予不同形式的嘉奖，比如旅游、医院提供深造和培训资金、奖励住房等。

有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发他们的创造力，而且可以增强医院的凝聚力和竞争力，提高医院在市场中的整体竞争能力，进而促进医院的不断发展和效益增长。

五）、做好员工职业生涯规划，为员工提供发展空间医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，要帮助员工成长，要给员工提供各种发挥个人才能、提高个人专业技能的机会，要给有潜力的员工提供良好的发展空间，建立合理的人才梯队，让不同层次的人感觉到满足和事业的成功，这样，员工才能体会到医院对他们是尊重的。

六）、培育良好的医院文化“人性管理”就是基于科学的人性观基础上的“以人为中心”的管理，人性管理是医院文化管理的核心。

注重“德”和“才”兼备，给员工提供各种培训机会，培训不但注重技术专业，而且时刻灌输管理理念；重塑医院的文化，用文化去感染人、培养人、吸引人、挽留人。

注重树立共同的医院价值观和行为导向以及把医院和员工结合为一个利益的共同体。

这样的组织才能无坚不摧、无往而不胜四谈谈医院人力资源管理的未来发展趋势1）、传统的人事管理将转向人力资源开发。

人力资源开发的三个方面：教育性开发、政策性开发和使用性开发；人力资源开发的两个目标：提高人的才能、激发人的活力。

2）、由于人才资源在医院之间的竞争中具有决定性作用，因此，争夺人才战，将进入“疯狂”状态。

美国思科（CISCO）公司总裁说：“与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才”。

3）、人才流动更加频繁，人才择业自主权加大。

对人的管理必须由身份管理向岗位管理转变,人力资源管理更加强调依法管理。

4）、员工成为医院的客户，医院人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的充满人性化与个性化的人力资源产品与服务。