汇源果汁组织结构和绩效考核.pptx
汇源果汁集团公司组织结构图
1、汇源发展的发展史北京汇源饮料食品集团有限公司成立于1992年，是主营果、蔬汁及果、蔬汁饮料的大型现代化企业集团。
1992年：汇源集团创始人朱新礼创立了山东淄博汇源公司。
1993年：引进德国水果加工设备，当年安装投产，当年出口浓缩苹果汁。
1994年：将总部迁到北京，开发国内果汁市场，筹备建设工厂。
1995年：汇源第一包250ml纯果汁成功上市并热销。
1996年：汇源1L家庭装系列产品成功上市。
1997年：在中央电视台黄金时段投放广告，汇源果汁逐步成为全国知名品牌。
1998年：面向全国布局建厂，汇源进入快速发展期。
1999年：汇源集团荣列“中国饮料工业十强”，并连续八年获此殊荣。
2001年：首家引进了世界最先进的PET瓶无菌冷灌装生产线，开创了中国果汁饮料PET 瓶无菌冷灌装的先河。
2002年：荣获“农业产业化全国重点龙头企业”称号；2003年：在中国饮料行业，首家通过“安全饮品认证”；与美国英宗公司合作，在中国独家经营百利哇卡通多维儿童饮料。
2004年：荣获“中国名牌产品”称号。
2005年：“中国汇源”在境外注册成立，荣获“产品质量国家免检”资格。
2006年：荣获“全国工业旅游示范点”称号。
2007年：“中国汇源果汁集团有限公司”在香港联交所成功挂牌上市。
2、企业现状2007年，汇源已成为中国果汁行业第一品牌。
汇源商标被评为“中国驰名商标”，汇源产品被授予“中国名牌产品”称号和“产品质量国家免检资格”，汇源果汁集团被国家质检总局树为中国食品安全标杆企业。
据权威调查机构AC尼尔森最新公布的数据，汇源100％果汁占据了纯果汁46％的市场份额，中高浓度果汁占据％的市场份额。
同时，浓缩汁、水果原浆和果汁产品远销美国、日本、澳大利亚等30多个国家和地区。
汇源果汁集团一贯奉行“营养大众、惠及三农”的企业使命，集团自成立以来，带动了整个中国果汁行业的发展，引领了果汁健康消费的新时尚，促进了水果种植业、加工业及其它相关产业的现代化发展，帮助百万农民奔小康。
汇源组织结构与关键绩效考核指标
03
组织结构的调整和优化应与企业的战略目标相匹配，以确保关
键绩效指
关键绩效指标反映组织短板
通过对关键绩效指标的监控和分析，发现组织结 构和流程中的短板，为优化组织结构提供依据。
关键绩效指标驱动流程改进
根据关键绩效指标的完成情况，针对性地优化和 改进相关业务流程，进而调整组织结构。
加强人才培养和激励
人才是公司发展的核心动力，汇源需要加强人才培养和激励机制的建设。通过提供良好的职业发展机会 、培训和福利，激发员工的积极性和创造力，提高整体团队素质和绩效。
THANKS 感谢观看
客户保留率
反映客户忠诚度，即老客户保 持的比例。
新客户获取率
评估公司市场拓展能力，即新 客户获取的比例。
客户投诉处理
及时响应和解决客户投诉，提 高客户满意度。
内部运营指标
生产效率
衡量生产过程中的产出与投入比，如单位产 品所需时间或成本。
库存管理
优化库存水平，降低库存成本。
质量保证
确保产品或服务质量符合标准或客户要求。
风险管理
识别、评估和控制潜在风险，确保公司运营 安全。
学习与成长指标
员工培训与发展
关注员工个人成长，提供培训和发展 机会。
员工满意度
衡量员工对工作环境、待遇等方面的 满意度。
员工流失率
控制员工流失，保持公司稳定发展。
技术创新与研发
鼓励技术创新和研发，提高公司核心 竞争力。
05 汇源组织结构的优化建议
通过建立组织结构与关键绩效指标之间的强关联，确保组织结构的合理性和高效性，同时 实现关键绩效指标的达成。
构建组织结构与关键绩效指标的闭环管理
通过构建从组织结构到关键绩效指标，再从关键绩效指标回到组织结构的闭环管理，实现 组织结构的持续优化和关键绩效指标的不断提升。
波士顿--汇源关键绩效考核指标
定性指标描述见下一页
样例:定性指标描述
将公司层面的绩效指标在 不同级别中分配的总体原则
副总裁
总裁助理
总监
部门经理
公司层面的指标
职能部门的指标
30% 20% 10% 0%
70% 80% 90% 100%
当销售计划完成率是该职能部门的指标时,比重会超过上述限制, 如销售总监
提供支持绩效考核评估的数据 对绩效考核评估系统、结果、奖励体系和流程提出反馈意见
根据绩效考核评估结果参与奖励办法的设计
管理推 进意见
管理推 进意见
上报管理推进建议
上报管理推进建议
上报管理推进建议
需要系统化的绩效考核监督流程来 执行绩效考核系统
绩效考核委员会 绩效考核 实施小组 各部门 财务 人力资源 外部市场调查 绩效考核委员会
各地的薪资结构也大不相同… 复杂程度不同
上海，广州以及其他一些销售公司 薪资结构以固定加提成为主
成都和大连已经将薪资与绩效考核挂钩
销售公司总经理 每月固定工资 年终或半年奖
渠道经理和业务代表 固定或半固定基本工资(1) 每月销售提成
销售公司总经理 每月固定工资 年终或半年奖
渠道经理和业务代表 固定或半固定基本工资(1) 每月销售提成 绩效考核工资 主要为定性指标，如遵守公司规定，工作态度等
培训计划制定的及时性和质量 培训的有效性 绩效考核执行力度 人事制度建立,执行,监督的有效性
供应商管理的质量 海外市场研究和开拓 外事接待
重点基础研究攻关项目完成情况 技术文件的完备和质量 培训的有效性
年度计划的制定,修订,监督实施 行业分析的质量 关键投资决策,收购项目的分析研究质量 有关公司发展的建议的质量 内部信息收集归总的有效性
汇源公司组织结构与关键绩效考核指标范文
业务发展部经理
• 发掘，评估和管理潜在的投资或合作 机会
• 制定业务建议书并推动审批流程 • 与高层管理人员和潜在合作公司配合
• MBA或相应学历 财务专业尤佳
• 业务发展和/或咨询方面的丰富经验 • 突出的领导和人际沟通能力 • 具有管理跨部门项目的经验
业务发展部员工
• 进行可行性研究 • 进行潜在新业务机会的财务评估 • 建立财务模型，敏感性分析和评估
实施计划
组织结构
主要发现：组织结构
现象
过于频繁的职能部门变化 - 例如：财务部,培训部
...这是汇源当前发展状况 的自然产物...
汇源在成长和成熟过程中正 在调整摸索合适的组织结构
...但可能会成为问题
不利于能力的快速培养, 而且 具体工作的责任权限难以落实
岗位和职责不对称 - 例如 人力资源总监
评估结果
项目
评估打分标准
权重 分数
1-2 3-4 5-6 7-8 9-10
群众威信
职务知识 领导表率
计划组织 管理培训
报酬
状态
固定部分
(x%)
总报酬
+
X
基于业绩
的收入
(y%)
“以公式为基础的 ”
分数< X 解聘/降职
X
分数> Y 升职
“明确的指导方针”
评价
“报酬与评估结果并
不相关……奖金由 最高管理人员决定 ……”
可能的下一步
制定一套汇源高层组织结构备选方案
-
• 基于最佳范例 • 适应目前的业务需求，预期增长和可获得
的资源 • 找到能力和人员配备差距并确定工作范围
评估岗位职责并侧重于核心任务 • 基于国际一流范例 • 与汇源既定的组织结构备选方案相匹配 • 重新分配额外的任务
波士顿汇源组织结构与关键绩效考核指标
【精品】波士顿--汇源组织结构与关键绩效考核指标本人有最新名师培训视频6千集治理文档8千份想要的请联系98 汇源公司以后业务进展战略市场运营及组织改进计划第三部分组织结构与关键绩效考核指标二OO二年上海议程综述主要发现项目建议实施计划总结一总结二流程自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈仅设定总体销售目标而不考虑成本渠道产品组合等不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析信息系统没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台项目管理缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求总结三为了保证汇源的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致汇源应采取若干行动关键绩效指标管理系统为高级经理生产与销售系统设立关键绩效指标并与价值创造的驱动因素紧密连接在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系组织结构重组组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划组织结构管理体系的关键组成部分双重挑战改进当前的组织结构与为今后的业务发展作准备议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划主要发现组织结构频繁的部门设立撤并对专业能力培养业务范围的针对性以及职责的明确都产生了负面影响额外的任务导致对核心责任的关注不够例如人力资源总监汇源的组织结构中存在一系列的问题新的业务发展的快速增加正在分散管理层的注意力专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向资源分配和目标设定的作用通过领导和建议关键投资决策汇源可以采取的下一步行动制定一套汇源高层组织结构备选方案基于最佳范例适应目前的业务需求预期增长和可获得的资源找到能力和人员配备差距并确定工作范围评估岗位职责并侧重于核心任务基于国际一流范例与汇源既定的组织结构备选方案相匹配重新分配额外的任务介绍业务发展部门理念供考虑职能责任能力组织结构制定人员配备计划讨论授权的意义并调整汇源核心管理层的职能议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划目前汇源的关键绩效指标体系汇源总部关键绩效指标系统在几个方面有待改善考核结果和报酬之间的联系并不明确例如中层管理人员的评估没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系汇源可以采取的下一步行动制定与岗位职责相关的关键绩效考核指标增加量化指标加强关键绩效指标与业务战略的关系建立专职的绩效考核小组明确关键绩效考核结果与奖惩的关系议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划主要发现人事管理各部门单位都存在着能力上的不足几乎所有我所在部门的员工在近几个月里都进行了调整他们的能力不足以满足完成主要业务的需要我们招聘了一些新员工来填补空缺但直至今日我们仍没有找到能进行其中一项主要工作的合适人员因此只能申请其它部门的的副经理现在暂时负责这一任务我对本部门的两个关键岗位人员不太满意他们没有掌握基本的工作方法员工的整体素质需要提高从中层管理人员到一线操作人员汇源目前招聘体系的基础框架已较为完善然而缺乏招聘计划不太理想的测评方法和有限的人员投入是当前运作中的主要问题汇源目前培训体系的基础框架已较为完善然而实际运作与培训计划脱节以及有限的培训资源限制是目前运营中的主要问题汇源应当为关键岗位制定职业发展计划职业发展计划的三个基础方面明确的岗位描述目标和年度计划季度发展状况总结来源于月度总结会议的信息为每个职位及其以上的两级职位制定清晰的多重的职业路径和薪资范围实现这一目标的期望和要求目标强制培训计划未确立继任者的人不能得到升迁在高级管理层的年度总结中做记录长期跟踪表现不良者会影响到其推荐者汇源可以采取的下一步行动议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划主要发现流程由上至下的目标设定缺乏综合性市场研究和下层的反馈信息作为支持仅考虑了总体销售目标没有考虑其他成本渠道产品总量等方面的目标在年度预算中缺乏不同功能间的协调没有预先的投资决策可行性分析战略规划制定已建立了初步框架但是有四个主要的方面需要加以改进最佳经验核心管理层在战略和业务规划中发挥积极的作用实例销售公司的业务计划的关键组成部分汇源的投资审核过程缺乏严格的可行性分析核心管理层应该采用一个全局的眼光来进行投资决策和审核汇源可以采取的下一步行动联系到目前的BCG汇源增长战略项目开始进行战略规划使战略项目成果与年度计划相联系协调战略计划和年度预算制定过程开始从汇源的第一线收集数据开始建立公司数据库建立内部部门之间的联系制定标准的可行性报告格式议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划主要发现信息系统汇源正在建立其信息技术能力信息收集系统正在建设中案例销售最佳实践由信息技术支持的最佳流程跨不同业务部门的流畅的数据流由信息技术支持的最佳实践流程举例需求预测信息技术应用管理举例汇源可以采取的下一步行动议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划汇源拥有良好的新工厂筹建的项目管理系统然而为满足新成立工厂的需要中层管理人员周转过于频繁任职期短导致计划的不连续和自我价值实现不足但这是人才短缺的自然后果分别任命项目筹建经理和新工厂总经理有助于培养专业经验并实现自我价值汇源可以采取的下一步行动议程综述主要发现项目建议实施计划我们着重于两个优先机会方面进行探讨关键绩效考核指标–高级治理层关键绩效指标鼓励机制–销售公司和生产体系组织结构一个有效的绩效考核体系将个人的表现与公司整体目标和运作方向紧密联系高层和中层治理人员的绩效考核指标和鼓励机制应当充分表现公司整体目标和运作方向制定关键绩效考核和鼓励机制的其它关键成功因素关键绩效考核指标是基于对公司价值驱动因素的充分理解来制定的汇源的公司发展目标和运营目标需要蕴含在关键绩效考核体系中将关键绩效考核与激励机制相结合需要经过四个步骤第二阶段的重点在于步骤二三和四目前汇源的高级管理层薪资结构由固定月收入和年度奖金构成我们建议今后高级管理层的薪资结构基本不变但应当与绩效考核指标建立明确的联系为关键岗位制定的关键绩效指标一为关键岗位制定的关键绩效指标二为关键岗位制定的关键绩效指标三样例一个职位的绩效考核表格分为定性与定量指标两部分样例定性指标描述将公司层面的绩效指标在不同级别中分配的总体原则绩效评分原则对于部分实现绩效目标给予相应的分数只要实际绩效超过既定的底限水平对于超目标的工作业绩给予附加分数对于绩效评分设定分数顶限以控制最终的奖金支出总量绩效评分方法使用图表将绩效实现情况转化为具体得分两种将年度奖金与绩效考核结果相联系的方法示例直线式有利于激励每一份新增的成绩阶梯式不太适合作为推荐方式直线式还可以考虑不同的子选项将由汇源来决定的一些重要问题奖金额应确定为多少基本奖应该占固定工资的多大比重在直线式和阶梯式之间偏好于哪一种在胡萝卜和大棒之间偏好于哪一种奖金应当全部以现金的方式发放吗汇源可以考虑采用不同的方式来支付奖金非现金奖励被许多高级管理层所偏好房子和车是我愿意选择的两种选择方式我希望有机会参加高质量的培训项目这是我一直以来都渴望的一种奖励我所偏好的奖励是现金股票期权和培训我希望能够获得与公司发展相应的薪资和奖励一些非货币奖励的实例股票期权概述采用股票期权时所要考虑的四个因素汇源应当慎重考虑合适的时机选择股票期权成功实施绩效考核必须明确各层人员的角色职责和权限需要系统化的绩效考核监督流程来执行绩效考核系统当前各销售公司具有不同的组织结构各地的薪资结构也大不相同复杂程度不同销售提成的计算方法也不一样将来新的绩效考核体系将与销售队伍薪资挂钩关键绩效指标是通过对价值驱动动因的充分理解来制定的销售体系中的不同层级需要不同的考评项目组合和考评频度不同渠道需要不同的考评指标和权重为关键岗位设计了新的绩效考核指标一为关键岗位设计了新的绩效考核指标二详细的关键绩效指标成果举例一销售公司总经理详细的关键绩效指标成果举例二商超渠道经理每个销售公司可以从一套完整的系统中提取出适合当地情况的新体系销售公司总经理的月工资应保持固定而将年终奖金与绩效挂钩使销售公司总经理的年终奖金与关键绩效指标得分相挂钩的两种选择方案必须决定奖金基数和斜率以得到实际奖金数额决定销售公司总经理奖金的未决问题 1 如何将关键绩效指标得分转化为薪资阶梯状或直线式 2 奖金基数是多少 3 你更喜欢胡萝卜还是大棒将销售队伍的薪资与绩效挂钩的多个选项汇源需要决定采用哪个选项以及评估的频度康师傅和统一用绩效奖金取代销售提成统一采取了阶段性的步骤来形成当前的薪资体系当市场日渐成熟时一些大型日用消费品公司采用一套更简单的关键绩效指标举例宝洁公司应明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核一销售公司总经理应明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核一总经理以下级别销售人员需建立恰当的系统化绩效考核流程以实施绩效考核体系一–销售公司总领导需成立适当的系统化绩效考核监管流程以实施绩效考核体系二–销售人员关键绩效指标是通过对价值驱动动因的充分理解来制定的目前利乐厂有完善的绩效考评系统实施一年后成果喜人举例利乐厂汇源应向所有工厂推广利乐厂的经验为各关键岗位设计了绩效考核指标 I –罐装厂为各关键职位设计了绩效考核指标 II –果浆厂详细的关键绩效指标功效举例一厂长详细的关键绩效指标成果举例二生产班长生产系统目前的薪资结构举例利乐厂薪资奖励方案还可进一步推广应用于生产班长应明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核一厂长应明确各职责和岗位以成功地执行绩效考核二生产班长需建立恰当的系统化绩效考核流程以实施绩效考核体系一–厂长需成立适当的系统化绩效考核流程以实施绩效考核体系二–生产班长汇源必需慢慢推行绩效考核系统汇源成立组织结构战略的理论框架总体目标在公司发展目标和组织结构之间建立强有力的联系关于组织结构的主要发现强大的区域控制–但总部职能的设定不明确本地和地域功能优化–但以全国的优化为代价绩效考核未能与公司目标和计划完全联系人力资源治理信息系统和企业计划有必然欠缺要紧体此刻上述部门人力投入不足预算不足和专业技术欠缺上绩效考核未能与公司目标和计划完全联系许多部门存在不止一条的向上汇报线绩效考核未能与公司目标和计划完全联系建议总结汇源组织结构中将会有几处重大转变区域性结构向职能型转变即生产 - 外埠工厂归于生产总部治理目前正处于转变中采购–外埠采购直接向采购总部汇报成立业务进展部企业进展计划–归总所有计划职能直接向总裁汇报人力资源–重组并扩充直接向总裁汇报信息技术–重组并扩充直接向总裁汇报汇源应该组建三个高层职能中心随着公司的进展需要让中高层经。
某公司果汁战略分析成果展示课件(PPT 38页)
低浓度果汁市场三强之争
各品牌在低浓度果汁市场的占有率
13%
5.40% 3.20% 6.10%
38.20%
14.20%
19.90%
可口可乐"美汁源"
统一"多果汁"
康师傅"每日C"和"康师 傅果汁" 百事可乐的"果缤纷"
健力宝
汇源
其它
• 2、新加入者的威胁
• 一方面，果汁行业门槛不高，而且利润丰 厚，所以吸引了不少投机者，果汁生产工 业产能扩张迅速。 另一方面，果汁行业十 分激烈的竞争，也在一定程度上限制了部 分企业的进入。
2006年 公司荣获“最佳企业公众形象奖”
2005年 公司荣获“产品质量国家免检”、朱新礼荣 获 “全国劳动模范”
• 规模汇源
汇源果汁集团在全国22个省区市创建了40个现代化工 厂，链结了500多万亩名优特、标准化水果生产基地， 建立了基本遍布全国的果汁产业经营体系 。 汇源果汁 集团拥有180多条世界先进的水果加工、饮料罐装等生 产线。
• 产品汇源
汇源100%、果汁果乐、果肉系列、、果汁饮料、梨汁 系列、全有系列、果汁奶系列、奇异王果、儿童系列、 果汁醋系列、沙棘系列、餐饮系列
第二部分 汇源战略环境分析
一、环境检测与预测
1、政治法律环境
A、国家的退耕还林政策 B、“果蔬汁饮料行动计划”。 C、新的《饮料通则》公布 D、国家《反垄断法》的出台
所以说，果汁饮料被替代的可能性是比较小的。 但是，果汁饮料与茶饮料和功能饮料将面临着 更为激烈的竞争与整合。
第三部分
一、财务分析
1、历年财务状况
汇源内部环境分析
2、偿债能力
汇源公司市场部经理绩效考核方案PPT课件( 22页)
thank you!
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!
•
4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟
但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。
•
17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
差(0分）
销售增长率小于0
注：销售增长率=本期增加的销售额 ÷上 期销售额×100%
②市场占有率绩效标准
优（16分~20分） 市场占有率在20%以上 良（11分~15分） 市场占有率为15%~20%
中（6分~10分) 市场占有率为10%~15% 差(0~5分） 市场占有率小于10%
注：市场占有率=本期销售额÷本期同类 产品市场总销售额×100%
无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!
•
5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。
184页PPT，世界名企汇源发展战略、市场运营及组织改进计划
184页PPT，世界名企汇源发展战略、市场运营及组织改进计
划
为职场精英打造个人知识体系，升职加薪！
组织结构与关键绩效考核指标
议程
总结(一)
汇源目前的组织结构/管理体系存在一定的问题, 但已经处于逐步完善的过程之中
组织结构
汇报线较多
一种职能分散于几个不同地方
区域内的生产和采购向销售大区报告
关键绩效指标
关键绩效指标未能与岗位描述相联系
多数关键绩效指标只是定性的指标
未能把关键绩效指标和企业战略联系起来
需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系
考核结果与奖励系统不明确相关
人事管理
能力差距是汇源的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能
总结(二)
流程
自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈
仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等
不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性
在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析
信息系统
没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台
项目管理
缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求
总结(三)
为了保证汇源的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，汇源应采取若干行动
关键绩效指标管理系统
为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造的驱动因素紧密连接
在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系
组织结构重组
组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能
强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位。
汇源营运组织规划part课件
汇源在全国范围内设有多个子 公司和生产基地，负责不同区 域的销售和生产。
汇源注重人才培养和团队建设 ，拥有一支专业、高效的管理 团队和员工队伍。
2023
PART 03
汇源营运组织规划
REPORTING
组织结构规划
组织结构类型
根据企业规模、业务特点和发展阶段 ，选择适合的组织结构类型，如直线 制、职能制、事业部制等。
目标
通过优化组织结构、明确岗位职 责、提高运营效率，实现企业可 持续发展和竞争优势。
组织规划的重要性
01
02
03
提高运营效率
合理的组织规划能够使企 业资源得到更有效的利用 ，减少浪费，提高运营效 率。
增强竞争优势
通过优化组织结构和运营 流程，企业可以更好地适 应市场变化，提高竞争力 。
促进员工发展
良好的组织规划为员工提 供更好的发展空间和机会 ，激发员工的积极性和创 造力。
组织规划的流程与内容
流程
分析企业现状、制定目标、设计组织 结构、明确岗位职责、制定运营流程 、实施与监控、评估与调整。
内容
确定组织目标、设计组织结构、明确 部门职责、划分职权关系、制定人力 资源计划、优化运营流程等。
2023
培训计划与实施
根据企业战略和员工发展需要，制定培训计划并组织实施，提高员 工综合素质和业务能力。
2023
PART 04
营运组织优化建议
REPORTING
组织结构调整建议
扁平化组织结构
减少管理层级，提高决策效率和 灵活性。
专业化分工
根据业务需求，设立专业化的部门 和团队，提高工作效率。
矩阵式组织结构
层级关系与沟通渠道
建立清晰的层级关系和沟通渠道，明 确各级管理人员的管理范围和权限， 促进信息传递和决策效率。
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考核结果与奖励系统不明确相关
-
• 人事管理 - 能力差距是汇源的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能
45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
-2-
总结(二)
• 流程 - 自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈 - 仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等 - 不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性 - 在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析
-9-
组织结构
频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的 针对性以及职责的明确都产生了负面影响
实例1：财务相关部门
2002：培训部
2001年10月 • 成立培训部
实例3：设备部
2001年7月以前 • 设备管理部
2001年7月到9月
• 会计检算部 • 财务管理部 • 付审办
未能专设业务发展部
- 当前专设业务发展职能不 太健全
汇源最近1-2年的新业务显著 增长
缺乏人才培养的平台以满足快 速增长的业务发展需要
有必要加强对高级经理的授 权
公司处于快速发展阶段时需 要快速决策
在进行决策时，总是依赖于最 高层管理者
45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
人事管理
• 招聘 • 培训
信息技术（1）
• 信息需求 • 系统结构
行为与结果
（1） 未包括在本项目范围中
45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
-6-
双重挑战：改进当前的组织结构 与为今后的业务发展作准备
挑战一: 发现并解决当前组织结构 的问题 例如: 员工当前的能力差距 激励体系的问题 关键流程中的不协调合作
组织结构
主要发现：组织结构
...这是汇源当前发展状况 的自然产物...
汇源在成长和成熟过程中正 在调整摸索合适的组织结构
...但可能会成为问题
不利于能力的快速培养, 而且 具体工作的责任权限难以落实
岗位和职责不对称 - 例如 人力资源总监
考虑到中国果汁行业发展历 史较短，相关人才较为短缺
难以分配权利和相应职责 各部门之间合作不协调
结构
• 组织架构 • 职能与责任 • 职位描述
业务增长战略
流程
• 战略规划 • 投资决策
项目团队
• 工作团队 • 设计团队 • 委员会
关键绩效指标// 激励机制
• 关键绩效考核 指标
• 激励机制
人事管理
• 招聘 • 培训
信息技术（1）
• 信息需求 • 系统结构
行为与结果
挑战二: 调整组织架构为未来业务 发展做好准备 例如: 发现员工所需的新能力 岗位与责任的重新定位
2001年11月 • 撤消培训部
2001年7月
• 撤消设备管理部并将这一部分 功能并入总部的生产部
2001年10月起
• 会计检算部 • 财务管理部
2001年12月 • 在人力资源部内重设培训分部
2001年11月 • 重新成立设备部
“由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了 ……”
5%
• 人力资源总监人是汇源内部为数不多的知道如
何利用猎头来进行高级管理人员招聘的人之一
“额外的 任务”
• 负责信息部 • 婴儿食品合资企业项目经理
40% 50-55%
当前的重点
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(时间分配)
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常规的 角色
组织结构
额外的任务导致对核心责任的关注不够
角色和任务
例如： 人力资源总
监
设置该项职责的原因
• 负责人力资源分配
• 监督培训规划和协调及其有 效性等
• 监督人员招聘
2%
• 人力资源总监通常的角色和责任
• 负责高级管理人员的招聘
汇源公司未来业务发展战略、 市场运营及组织改进计划
组织结构与关键绩效考核指标
THE BOSTON CONSULTING GROUP
综述 主要发现 项目建议 实施计划
议程
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总结(一)
汇源目前的组织结构/管理体系存在一定的问题, 但已经处于逐步完善的过程之中 • 组织结构 - 汇报线较多 - 一种职能分散于几个不同地方 - 区域内的生产和采购向销售大区报告 • 关键绩效指标 - 关键绩效指标未能与岗位描述相联系 - 多数关键绩效指标只是定性的指标 - 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系
• 组织结构重组 - 组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能 - 强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位
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议程
综述
主要发现
-
概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理
项目建议
实施计划
• 信息系统 - 没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台
• 项目管理 - 缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求
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总结(三)
为了保证汇源的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，汇源应采取 若干行动
• 关键绩效指标管理系统 - 为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造 的驱动因素紧密连接 - 在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系
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组织结构/管理体系的关键组成部分
结构
• 组织架构 • 岗位与责任 • 职位描述
业务发展战略
流程 • 战略规划 • 投资决策
项目团队
• 任务小组 • 设计项目组 • 委员会
关键绩效指标/激励机制
• 关键绩效考核指标 • 激励机制
下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题
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议程
综述
主要发现
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概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理
项目建议
实施计划
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现象
过于频繁的职能部门变化 - 例如：财务部,培训部