建设工程项目范围管理
工程项目的范围管理方法
工程项目的范围管理方法随着社会的发展和科技的进步，各种工程项目在我们的生活中变得越来越常见。
无论是建筑工程、基础设施建设还是信息技术项目，范围管理都是确保项目成功的关键要素之一。
本文将探讨工程项目的范围管理方法，以帮助项目经理和团队有效地控制项目的范围，提高项目的成功率。
一、需求收集与分析在项目启动阶段，项目团队需要与项目发起人和利益相关者进行充分的沟通，以了解项目的目标和需求。
通过面对面的会议、问卷调查等方式，团队可以收集到各方的意见和建议。
同时，团队还需要对需求进行分析和整理，以确保对项目范围的理解准确无误。
二、范围规划范围规划是项目范围管理的重要环节。
在这一阶段，项目团队需要制定详细的项目范围说明书，明确项目的目标、交付物以及相关的限制和假设条件。
此外，团队还需要制定工作分解结构（WBS），将项目的范围划分为可管理的任务和子任务，以便更好地组织和控制项目的工作。
三、范围验证范围验证是确保项目交付物符合需求的关键步骤。
在项目执行阶段，团队需要与利益相关者进行沟通，确保项目的交付物满足他们的期望。
通过实施验收测试、演示和评审等方式，团队可以及时发现和解决范围变更或需求不匹配的问题，确保项目的交付物质量和可接受性。
四、范围控制范围控制是项目范围管理的最后一步，也是最具挑战性的一步。
在项目执行过程中，团队需要密切关注项目的进展和范围的变化。
如果发现范围变更的需求，团队需要及时评估其对项目目标和进度的影响，并与项目发起人和利益相关者进行协商和决策。
同时，团队还需要制定变更控制程序，确保范围变更的合理性和可行性。
五、技术工具的应用在工程项目的范围管理中，合理应用技术工具可以提高工作效率和准确性。
例如，项目管理软件可以帮助团队制定和管理工作分解结构，跟踪任务的进展情况。
此外，在线协作平台可以促进团队成员之间的沟通和合作，提高项目的整体效能。
六、团队合作与沟通在工程项目的范围管理中，团队合作和沟通是至关重要的。
工程建设项目管理办法
工程建设项目管理办法工程建设项目管理办法一、总则为规范工程建设项目管理工作，保障工程建设项目实施质量和安全，提高经济效益和社会效益，根据相关法律法规，制定本办法。
二、适用范围本办法适用于国有、民营、个体等所有涉及工程建设项目的投资、设计、施工、监理、验收、交付、运行、维修等全过程管理。
三、项目管理规划1.项目组织机构的建立在项目启动前，需要建立项目管理组织机构，由投资人或委托管理机构和项目负责人组成。
项目负责人需具有工程建设项目管理相关专业知识和经验，并参加专业考试合格。
2.项目管理计划的制定制定项目管理计划时，需考虑项目的实际情况、工程进度、风险评估等因素，制定详细的管理流程和工作任务分配，并确定管理人员和监管部门的职责和权利。
3.质量控制体系的建立建立质量控制体系，确定质量标准和检测方法，制定质量控制计划，并实施全过程质量控制，确保工程质量符合国家、地方和行业标准。
四、招投标管理1.招标文件制定编制招标文件时，需选定采购方式，明确投标条件和限制性因素，准确描述工程需求，确定招标范围和标书开放的地点、时间等。
2.招标公告发布招标公告需明确招标单位、采购方式、招标范围、投标人资格条件、标书递交地点、截止时间等。
3.投标人资格审查根据招标文件规定，对投标人的资格进行详细审查。
审查结果需按规定在公告栏或招标网站上公示。
4.标书评审评审标书时，需根据招标文件规定的评分标准进行评审。
评审结果需经过公示和公证。
五、设计管理1.设计机构的选择根据项目的实际情况、设计要求等条件，选择有关部门或设计机构。
设计机构需具有相应的资质和从业经验。
2.设计方案的评审评审设计方案，应根据设计要求和技术标准进行评审，评审结果需公告通知设计机构作出相应修改或说明。
3.设计变更如需进行设计变更，需通过项目管理组织机构审查确认后，经有关部门审批后方可实施。
未经审查确认或未经批准实施的设计变更，其后果由各自承担。
六、施工管理1.施工准备施工前，需制定详细的施工方案和施工组织设计。
建设工程项目管理的模式及适用范围
建设工程项目管理的模式及适用范围要说建设工程项目管理嘛，其实就是把一堆乱七八糟的事情，按照一定的顺序搞定，确保项目能顺利完成。
你想啊，一个大工程，涉及的部门多得不计其数，什么设计、施工、预算、合同、人员、材料，简直是满天飞的复杂环节。
所以，管理的方式有很多种，不同的模式就像是不同的武器，每种都有它的强项，但也有适用的场合。
要说哪种模式最适合你，那就得看你要做的项目是什么类型了，毕竟“对症下药”才是王道。
说到这些管理模式啊，大家一般会听说过几种主流的，比如传统的“瀑布式”管理、灵活的“精益”管理，还有那种集中的“EPC”管理模式。
每种都有自己的套路，没一个是不讲究的。
像“瀑布式”，简单来说就是一步一步按部就班的进行，所有的规划都在前面铺好，等一切都准备妥当了，施工才能开始。
这种方式适合那种比较简单、可预测性强的项目，像我们常见的住宅建设啊，整得稳稳当当的，操作起来很有条理，完全不担心中途来个大乱斗。
不过呢，别觉得这“瀑布式”就是唯一的选择，有时候灵活的“精益管理”才是王道。
你想想，建设工程中总是会遇到一些意料之外的情况，比如供应链延误、工人缺勤、材料涨价，这些突发状况不提前准备好怎么行？精益管理可不一样，它强调的是“灵活应变”，换句话说，就是把每一分钱都花在刀刃上，减少浪费，提效又节省。
它适合那些需要灵活调整的项目，比如某些大型商业综合体或者是一些复杂的公共工程，大家都懂，这种工程啥时候突然来个突发状况谁都说不清楚，所以提前留个“后手”，才是聪明的做法。
再来说说“EPC模式”，它的特点就是把设计、采购、施工这三大块全部交给一个总承包单位。
这种方式的好处就是什么？就是你可以省心，所有的事儿都交给一个团队搞定，前提是你要找到靠谱的公司。
否则，这个模式可能就变成了“掌握大权不负责”，你瞧着它似乎一条龙服务，实则可能会偷工减料。
话说回来，这种模式适合那些复杂的大型建设项目，像是机场、高速公路、大型厂房等，咱不说别的，光是每个环节的衔接就能让你头大，尤其是涉及到国际合作的时候。
浅谈建设工程项目的范围管理
对这种情 况 ， 应该在市 区适 当提 高重现 期 到 １年 ， 要地 区和路 体的污染有着深远 的意义。 重 段采用 ２年 ～３年。这样 对于那些管网断面偏小的管段应加大其 参 考 文献 ：
断面及埋 深 ， 为城市 的长 足发展提 供可靠 的 、 利 的保 障。如迎 ［ ］ ＧＢ５ ０ ４２ ０ ， 有 １ ０ １ —０ ６ 室外排水设计规 范［ ］ Ｓ． 宾东西路段 ， 现状 的 Ｄ ６ ０雨水管道 显然 不能满足 流量 的要求 ， ［ ］ Ｇ ８ ８２ ０ ， Ｎ０ ２ Ｂ３ ３ —０ ２ 地表水环境质量标 准［ ］ Ｓ． 因此在道路改造时应废 除该现状管段 ， 改造为 ２ｍ×２ｍ 的方涵 。 ［ ］ 孙慧修 ． ３ 排水工程［ ． ４ 北京 ： Ｍ］第 版． 中国建筑工业 出版社 ， ９． １９ ９ 这样一来 ， 可有效地 避免 地面 漫流 和路面 积水等 现象 的发生 ， 为 ［ ］ 王增长 ． 筑给 水排 水工程 ［ ． ４ 建 Ｍ］ 北京 ： 国建 筑 工业 出版 中 城市 的正常运转提供条件 。 社 ． ９ ８ １９ ．
同市的雁 同西路和顺城 街等 路段 。在 设计施 工 中可尽 量利用 现
另外 ， 还要强调排水 管网书面 资料 应 由市政管理 部门统一管 状 井位 ， 进行原 管位换 管 。这样 既避免管 线综合 产生 的矛盾 ， 又 理。这就要求排水管 网 的建 设单 位应 在其竣 工 后移 交准确 的竣
对部分 已建成 的污 水管道 ， 由于其 建设年 代久 远 ， 管径偏 小 统一管理 ， 也有利于有效 资金 的利用 ， 更有利 于设 施养管专业 化 、
（ 大多为 Ｄ ２ ０ ， Ｎ ｏ ）管道高 程偏 高 ， 议废 除新 建污水 管道 。如大 养护机械化 ， 建 促进城市排水事业的发展 。
建设工程项目管理规范最新版本(建设工程项目管理的范围包括)
建设工程项目管理规范最新版本（建设工程项目管理的范围包括）知名国企编制建设工程项目管理制度手册，包含项目的管理纲要、过程控制、考核奖惩管理、收尾管理、工作标准及施工技术管理等十一方面、三十五项管理制度，适用于公司设立指挥部、经理部及委托子公司管理的工程项目，规定了项目管理的模式、程序、目标、职责及运行管理等内容，编制详细，可供参考。
文末有完整版资料，注意看文末！目录第一部分工程项目管理纲要目录项目管理模式一、公司指挥部模式指挥部是公司派出的项目管理机构，代表公司履行与业主签订的合同；履行《项目管理目标责任书》规定的责任和义务；对参建各子（分）公司资源配置和资金流向负监控责任，对项目的经济效益负连带责任。
参建子（分）公司对所承担项目实施的管理任务和目标的实现负全面责任。
二、公司经理部模式经理部是公司设置的项目管理机构，代表公司履行与业主签订的合同；负责经理部所需包括人力、设备、物资等全部资源的配置，负责作业队的选择、使用和管理，对项目实施的管理任务和目标的实现负全面责任。
三、委托管理模式委托管理是指公司授权委托子（分）公司成立经理部并进行组织、管理的工程项目，被委托单位对项目实施的管理任务和目标的实现负全面责任。
项目部名称可根据建设单位要求或投标承诺确定，与管理模式名称可以不一致。
项目管理运行•项目资金管理•项目作业队伍管理项目管理运行第二部分工程项目组织管理目录项目部组织机构及定员编制建设工程项目管理规范最新版本（建设工程项目管理的范围包括）建设工程项目管理规范最新版本（建设工程项目管理的范围包括）项目部组织机构及定员编制附件：项目委托管理合同项目委托管理合同第三部分工程项目过程控制目录工程项目安全生产管理办法项目安全生产保证体系网络图项目安全生产保证体系网络图安全技术措施与交底路基工程作业工程项目质量管理办法项目部质量保证体系网络图项目部质量保证体系网络图第四部分工程项目预算、成本管理验工计价管理指挥部（经理部）年季度验工计价汇总表第八部分工程项目考核、奖惩管理指挥部绩效考核评价管理办法附表项目“综合项目”考核评分表项目“综合项目”考核评分表项目“项目内部管理”考核评分表项目“项目内部管理”考核评分表工程队考核评比管理办法附表《质量考核评价内容和标准》《质量考核评价内容和标准》《安全、环保、文明施工考核评价内容和标准》《安全、环保、文明施工考核评价内容和标准》《内业资料考核评价内容和标准》《内业资料考核评价内容和标准》建设工程项目管理制度手册，是根据《建筑法》《合同法》《建设工程项目管理规范》等相关要求标准，总结公司多年项目管理经验的基础，制定的工程项目管理制度。
何为建设工程项目管理(3篇)
第1篇一、引言建设工程项目管理是指在建筑工程项目的整个生命周期中，对项目的计划、组织、协调、控制、评价等环节进行系统管理的过程。
随着我国经济的快速发展，建筑行业已成为国民经济的重要支柱产业。
建设工程项目管理作为建筑行业的重要组成部分，其重要性日益凸显。
本文将从建设工程项目管理的定义、特点、内容、方法等方面进行详细阐述。
二、建设工程项目管理的定义建设工程项目管理是指对建筑工程项目从策划、设计、施工、验收、投入使用等各个阶段进行全过程、全方位的管理。
它包括对项目的人力、物力、财力、信息、时间、质量、安全等各个方面进行有效控制，以确保项目按预定目标、质量、进度、成本、环境等要求顺利完成。
三、建设工程项目管理的特点1. 全过程性：建设工程项目管理贯穿于项目的整个生命周期，从项目策划到项目验收，每个阶段都需要进行有效的管理。
2. 全方位性：建设工程项目管理涉及项目的人力、物力、财力、信息、时间、质量、安全等各个方面，需要综合考虑。
3. 系统性：建设工程项目管理是一个复杂的系统工程，需要运用科学的方法和手段进行管理。
4. 动态性：建设工程项目管理是一个动态变化的过程，需要根据项目实际情况进行调整。
5. 创新性：建设工程项目管理需要不断探索新的管理方法和技术，以提高项目管理水平。
四、建设工程项目管理的特点1. 计划管理：制定项目计划，明确项目目标、进度、成本、质量、安全等要求，为项目实施提供指导。
2. 组织管理：建立项目组织结构，明确各部门、各岗位的职责和权限，确保项目高效运作。
3. 协调管理：协调项目内部各部门、各岗位之间的关系，以及与外部相关单位、个人的沟通，确保项目顺利进行。
4. 控制管理：对项目的人力、物力、财力、信息、时间、质量、安全等各个方面进行有效控制，确保项目按预定目标、质量、进度、成本、环境等要求顺利完成。
5. 评价管理：对项目实施过程进行评价，总结经验教训，为今后项目管理提供借鉴。
五、建设工程项目管理的特点1. 人力资源管理：选拔、培训、激励项目团队成员，确保项目团队的高效运作。
建设工程项目管理规范.doc
建设工程项目管理规范（修订稿）2005年3月目次1总则2术语3项目管理范围3.1 一般规定3.2项目范围的确定3.3项目的结构分析3.4项目范围控制4项目管理规划4.1一般规定4.2项目管理规划大纲4.3项目管理实施规划5项目管理组织5.1 一般规定5.2 工程项目参与各方的地位与作用5.3 项目参与各方的组织机构5.4 项目团队6项目经理责任制6.1 一般规定6.2 项目经理6.3 项目目标管理6.4 项目经理责、权、利7 项目进度管理7.1 一般规定7.2 进度控制的目标7.3 项目施工进度计划7.4 项目进度控制的内容7.5 进度控制的措施7.6 项目施工进度控制8 项目质量管理8.1 一般规定8.2 质量管理程序与内容8.3 质量计划8.4 质量控制8.5 质量检查和改进9 项目安全管理9.1 一般规定9.2 安全保证计划9.3 安全保证计划的实施9.4 安全检查9.5 安全隐患和安全事故处理10 项目成本管理10.1 一般规定10.2 成本管理的内容和程序10.3 成本计划10.4 成本控制10.5 成本核算10.6 成本考核11项目环境管理11.1 一般规定11.2 环境管理11.3 文明施工11.4 规范场容11.5 消防保安11.6 卫生防疫及其他事项12项目采购管理12.1 一般规定12.2 项目采购程序12.3 项目采购计划12.4 项目采购控制13项目合同管理13.1一般规定13.2合同管理的程序13.3合同审评13.4合同签订和制定实施计划13.5合同实施控制13.6合同终止和后评价14项目资源管理14.1一般规定14.2资源管理的内容与程序14.3资源管理计划14.4资源管理控制14.5资源管理考核15项目信息管理15.1一般规定15.2信息规划和信息管理系统15.3信息管理计划15.4信息管理控制15.5信息管理16项目风险管理16.1 一般规定16.2 项目风险识别16.3 项目风险评估16.4 项目风险响应16.5 项目实施中的风险控制17项目沟通与协调17.1 一般规定17.2 沟通程序和内容17.3 沟通管理计划17.4 沟通的实施与反馈18项目结束阶段管理18.1一般规定18.2项目竣工扫尾18.3项目竣工验收18.4项目竣工结算18.5项目竣工决算18.6项目回访保修18.7项目考核评价1 总则1.0.1为深化我国建设工程项目管理组织实施方式改革，不断提高工程建设项目管理水平，促进工程项目管理科学化、规范化和法制化，以适应市场经济发展的需要，并与国际惯例接轨，制定本规范。
建筑工程项目范围管理程序是什么？有哪些限制程序
建筑工程项目范围管理程序是什么？有哪些限制程序程序：1、启动阶段--督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。
2、范围规划报告--写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。
3、范围界定--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。
4、范围核实--正式认可这个项目范围。
5、范围变化控制--对项目范围的变化进行控制。
热门城市：江西律师安庆律师宜宾律师通辽律师抚州律师林芝律师郴州律师鄂州律师保山律师常州律师任何一个工程项目都有相应的管理范围，也都有固定的程序，按照相应的范围来管理，按照相应的程序来运行，一个工程就会得到很好的保障，那么▲建筑工程项目范围管理程序是怎样的呢？针对这个问题，小编整理了相关资料，详细请阅读下文。
▲一、建筑工程项目范围管理程序是什么1、启动阶段--督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。
2、范围规划报告--写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。
3、范围界定--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。
4、范围核实--正式认可这个项目范围。
5、范围变化控制--对项目范围的变化进行控制。
项目范围管理分三部分：项目范围确定、项目结构分析和项目范围控制。
很多人认为项目范围确定很简单，而不加以重视，给实际工作带来了不利影响。
项目结构分析和项目范围控制已经程序化，人们也比较重视。
所以以下着重谈谈项目范围的确定。
▲二、调查环境条件环境条件包括地理位置、地质条件和水文条件。
特别是地处环境复杂的大型工程项目，地形地貌、气象条件、四周边界界面都会对项目范围的确定造成影响。
谈起一个工程项目，首先要了解的就是这个工程项目在什么地点建设，地点确定下来，环境条件就确定下来了。
环境条件会在不同层面对项目范围的确定产生不同的影响。
对于发包人和承包人而言，如果没有分析到需要采取支护措施，就会在工作任务表中将支护措施这项工作遗忘，直接对项目造成造价和进度方面的风险。
项目范围管理的对象包括完成项目所必须的专业工作和管理工作。
工程项目管理的业务范围
工程项目管理的业务范围一、引言工程项目管理是指通过计划、组织、指导和控制等一系列管理活动，以达到项目目标的过程。
它涉及到多个领域和专业知识，是确保工程项目顺利进行的关键。
本文将从不同的角度介绍工程项目管理的业务范围。
二、项目立项项目立项是工程项目管理的第一步。
在项目立项阶段，需要进行项目可行性研究、项目概念设计和项目评估等工作。
项目可行性研究主要包括市场分析、技术可行性分析和经济可行性分析等，以确定项目的可行性和可行性程度。
项目概念设计是指根据项目的目标和要求，对项目进行初步设计和规划，明确项目的基本框架和方向。
项目评估是对项目进行综合评估，包括风险评估、资源评估和效益评估等，以确定项目的可行性和价值。
三、项目计划项目计划是工程项目管理的核心环节。
在项目计划阶段，需要进行项目目标确定、项目范围澄清和项目进度安排等工作。
项目目标确定是指明确项目的目标和要求，包括项目的技术目标、经济目标和质量目标等。
项目范围澄清是指明确项目的范围和界限，包括项目的工作内容、工作流程和工作成果等。
项目进度安排是指根据项目的目标和要求，制定项目的工作计划和时间安排，明确项目的工作进度和阶段。
四、项目组织项目组织是工程项目管理的重要环节。
在项目组织阶段，需要进行项目组织架构设计、项目团队建设和项目沟通协调等工作。
项目组织架构设计是指根据项目的目标和要求，设计项目的组织结构和职责分工，明确项目的管理体系和层级关系。
项目团队建设是指根据项目的需求和要求，组建项目的团队和人员，明确项目的角色和责任。
项目沟通协调是指在项目实施过程中，进行项目信息的交流和协调，确保项目各方之间的沟通和协作。
五、项目实施项目实施是工程项目管理的关键环节。
在项目实施阶段，需要进行项目资源调配、项目风险管理和项目质量控制等工作。
项目资源调配是指根据项目的需求和要求，合理配置项目的资源和资金，确保项目的顺利实施。
项目风险管理是指对项目可能存在的风险进行识别、评估和控制，确保项目的风险可控。
《工程项目范围》课件
对项目需求进行深入分析，明确项目的目 标、功能和要求。
将工程项目分解为若干个工作包或工作单 元，明确每个工作包或工作单元的具体工 作内容。
责任分配
范围变更控制
根据工作分解的结果，明确各工作包或工 作单元的责任主体和协作关系。
建立范围变更控制机制，对工程项目范围 变更进行评估和控制，确保范围变更不会 对项目目标产生负面影响。
项目范围核实困难
项目范围核实困难是指项目
•·
执行过程中，难以对已完成
的工作进行核实，导致项目
进度和质量无法得到有效控
制。
原因分析：缺乏有效的验收 标准和流程、项目进度和质 量信息不透明等。
解决方案：制定详细的验收 标准和流程，明确工作成果 的评估标准；加强项目进度 和质量的监控，及时反馈信 息；建立有效的沟通机制， 加强团队之间的协作和配合 。
包括加强项目需求分析的准确性和前瞻性、提高项目范围的确定性和可 控性、加强项目干系人管理等，以提升项目成功率和管理效益。
03
工程项目范围管理的新理念和新方法
如基于目标的工程项目范围管理、基于价值的工程项目范围管理、数字
化和智能化技术在工程项目范围管理中的应用等，将为工程项目范围管
理带来新的发展机遇和挑战。
2. 完整性
工程项目范围应当涵盖为实现项目目 标所需的所有工作，避免遗漏或重复 。
1. 明确性
工程项目范围应当明确，以便所有相 关人员对项目的目标和任务有共同的 理解。
3. 适应性
工程项目范围应当根据项目环境、资 源等因素进行调整，以适应项目的实 际情况。
工程项目范围的重要性
确保项目目标实现
明确的工程项目范围能够确保 所有工作都围绕项目目标进行 ，避免偏离目标的情况发生。
工程项目分区域管理方案
工程项目分区域管理方案一、引言随着经济的快速发展和城市化进程的加快，工程项目在不同区域的建设需求也越来越大。
针对工程项目的分区域管理成为一个重要的课题。
本文将从项目规划、人员管理、物资管理和风险管控等方面，制定一个科学有效的工程项目分区域管理方案。
二、项目规划1.项目划分根据工程项目的特点和实际情况，将整个项目划分为不同的区域，如建筑区、设备区、生产区等。
每个区域负责不同的工作内容，便于管理和协调。
2.区域管理计划制定区域管理计划，明确每个区域的工作目标、时间节点、工作内容等。
制定详细的工作计划和任务分配，确保项目能够按时完成。
三、人员管理1.领导班子建设组建一个强有力的项目领导班子，明确各领导的职责和权责，形成上下贯通的管理体系。
确保项目的顺利进行。
2.人员培训对项目人员进行必要的培训，提高其专业水平和工作技能。
培训内容可以包括项目管理知识、安全技术、质量控制等。
3.人员分工根据项目的不同区域和工作内容，合理分工，确保每个人员都在自己擅长的领域发挥作用。
同时，人员之间要加强沟通和协作，形成一个高效的团队。
四、物资管理1.物资采购根据不同区域的需要，制定详细的物资采购计划。
确保物资的及时供应和充足储备，以满足项目需要。
同时，要做好物资的质量检验，并建立相应的物资档案。
2.物资使用合理安排物资的使用和消耗，避免浪费。
同时，加强对物资的保管和管理，确保物资的安全和完好。
五、风险管控1.风险评估对项目的各个区域进行风险评估，找出潜在的风险和隐患。
制定相应的应对措施，确保项目的安全进行。
2.安全教育加强对项目人员的安全教育和培训，提高他们的安全意识和应急处理能力。
建立健全的事故报告和处理机制，及时处理各类安全事故。
3.监督检查建立有效的监督检查机制，对各个区域进行定期检查和评估。
及时发现问题，并采取相应的整改措施，确保项目的顺利进行。
六、总结以上是一个针对工程项目分区域管理方案的简要介绍。
在实际操作中，还需要根据具体项目的特点和需求进行细化和完善。
建设工程项目管理方案
建设工程项目管理方案一、项目范围管理（一）一般规定1、项目范围管理应以确定并完成项目目标为根本目的，通过明确项目有关各方的职责界限，以保证项目管理工作的充分性和有效性。
2、项目范围管理的对象应包括为完成项目所必需的专业工作和管理工作。
3、项目范围管理的过程应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制等。
4、项目范围管理应作为项目管理的基础工作，并贯穿于项目的全过程。
组织应确定项目范围管理的工作职责和程序，并对范围的变更进行检查、分析和处置。
（二）项目范围确定1、项目实施前，组织应明确界定项目的范围，提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施和评价的依据。
2、确定项目范围应主要依据下列资料：（1）项目目标的定义或范围说明文件。
（2）环境条件调查资料。
（3）项目的限制条件和制约因素。
（4）同类项目的相关资料。
3、在项目的计划文件、设计文件、招标文件和投标文件中应包括对工程项目范围的说明。
（三）项目结构分析1、组织应根据项目范围说明文件进行项目的结构分析。
项目结构分析应包括下列内容：（1）项目分解。
（2）工作单元定义。
（3）工作界面分析。
2、项目应逐层分解至工作单元，形成树形结构图或项目工作任务表，进行编码。
3、项目分解应符合下列要求：（1）内容完整，不重复，不遗漏。
（2）一个工作单元只能从属于一个上层单元。
（3）每个工作单元应有明确的工作内容和责任者，工作单元之间的界面应清晰。
（4）项目分解应有利于项目实施和管理，便于考核评价。
4、工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。
5、工作界面分析应达到下列要求：（1）工作单元之间的接口合理，必要时应对工作界面进行书面说明。
（2）在项目的设计、计划和实施中，注意界面之间的联系和制约。
（3）在项目的实施中应注意变更对界面的影响。
（四）项目范围控制1、组织应严格按照项目的范围和项目分解结构文件进行项目的范围控制。
2、组织在项目范围控制中，应跟踪检查，记录检查结果，建立文档。
项目范围管理(三)
范围管理过程
•产品描述
•战略计划
•项目章程
•项目经理
•项目选择
•与启动
•范围 •管理
•范围说明 •范围管理计划
•WBS
•范围 •计划
•范围定义与工 •作结构分解
•工作结果 •WBS •范围说明
•范围 •验证
•接受
•WBS •变更申请 •范围管理计划
•范围 •变更控制
•变更 •纠正措施
项目范围管理(三)
2. 项目范围管理相关概念
•2.1 项目范围 • 项目范围 定义1：为交付某项具有特定特征和功能的产品所必须完 成的工作。 定义2：指项目包含且只包含所需要完成的工作（PMBOK）
•忘了一些工作 有什么后果？
•多加了一些工 作有什么后果
？
项目范围管理(三)
2. 项目范围管理相关概念
• 项目目标的确定应遵守“SMART” Specific，Measurable，Achievable，Result
driven,Timing
项目范围管理(三)
3.2 范围计划编制---Scope Planning
•输入
•.1产品描述 •.2项目章程 •.3约束条件 •.4假定
•工具与技术
•输出
•.1 产品分析
• 建立WBS的方法 – 类比法(WBS模板法) 选取相似项目的WBS作为参考 – 分解法（从上至下或从下至上方法）
项目范围管理(三)
2. 项目范围管理相关概念
•2.2 项目范围管理
• 项目范围管理是保证项目范围所规定的工作得以顺利
完成所需要的所有管理过程。
• 项目范围管理
• 项目范围管理的目的 为项目实施提供任务范围的框架
EPC建设工程项目管理方案规定
EPC建设工程项目管理方案规定1. 简介本文档旨在规定EPC建设工程项目的管理方案，以确保项目顺利进行并达到预期目标。
2. 项目管理概述2.1 项目目标：明确项目目标和阶段性目标，并制定相应的实施计划。
2.2 项目范围：详细描述项目的范围和界定，并制定相应的控制措施。
2.3 项目进度管理：制定项目进度计划，跟踪和监控项目进度，并及时调整。
2.4 项目成本管理：制定项目成本预算，控制项目成本，并及时报告成本变化。
2.5 项目质量管理：制定质量管理方案，确保项目按照质量要求进行。
2.6 项目风险管理：识别项目风险，制定相应的风险管理计划，并及时应对风险。
2.7 项目沟通管理：建立有效的沟通渠道，确保项目各方沟通顺畅。
3. 项目组织结构3.1 项目经理：任命合适的项目经理，并明确其职责和权利。
3.2 项目团队：组建合适的项目团队，明确各自的职责和任务。
3.3 项目委员会：设立项目委员会，监督和指导项目的执行过程。
3.4 专家顾问：聘请专业顾问提供必要的技术支持和建议。
4. 项目执行4.1 项目启动：明确项目启动的具体时间和方式，并进行相应的准备工作。
4.2 项目实施：按照项目计划和项目管理方案进行项目实施。
4.3 项目监控：监控项目进展和项目质量，并及时进行调整和改进。
4.4 项目收尾：完成项目交付，并进行项目总结和评估。
5. 相关制度和要求5.1 合同管理：遵守相关合同法规，确保合同履行。
5.2 采购管理：规范采购过程，确保采购的合理性和效率。
5.3 人力资源管理：合理调配项目人员，确保人力资源的有效利用。
5.4 安全环保管理：遵守安全和环保规定，确保工程安全和环境保护。
6. 项目管理工具和方法6.1 进度管理工具：使用适合的项目进度管理工具进行进度管理。
6.2 成本管理方法：采用合理的成本管理方法，确保成本控制。
6.3 质量管理方法：运用有效的质量管理方法，提高工程质量。
6.4 风险管理工具：使用风险管理工具识别和评估项目风险。
建设工程项目管理项目概述
建设工程项目管理项目概述建设工程项目管理项目概述1.1项目概况1.2项目管理服务范围及内容1.2.1服务范围与标准服务范围：委托管理服务工作的起始点为现场施工阶段的相应项目管理内容,双方约定的具体管理范围为：现场施工管理（包括进度控制、质量控制、投资管理、文明施工及现场安全管理、合同管理、信息管理、现场协调管理等）；设备联动调试、竣工验收交接；保修期内服务。
服务标准：国家有关项目管理的法律、法规及其它规定，国家项目规范与监理的规范与标准。
1.2.2项目管理服务的内容1.2.2.1 现场施工管理◆质量控制质量管理包括施工质量、材料设备质量等全面的质量管理。
主要包括：1、根据国务院颁布的《建设工程质量管理条例》，对整个工程的建设质量实施管理并负管理连带责任；2、督促有关公司建立和健全质量管理体系，审核、检查参建各方的质量保证体系的有效性、完整性，确保工程质量，并对其运作和持续改进状况进行检查；3、制定巡视制度，加强现场巡视，第一时间了解和收集现场情况，及时解决现场存在的问题；4、参与重要节点的中间验收，协助建设单位组织工程竣工验收。
发现质量问题，责成施工单位及时整改；5、按照建设单位意图分解制定各单项工程、单位工程和分部、分项工程的质量控制目标，制定相应的质量保证措施，确保工程质量达到既定的目标；6、做好甲供材料、设备的质量预查，按有关要求组织验收后提供给相应的施工、安装公司。
审核经监理单位审查的建设工程使用的原材料、半成品、成品和设备的数量和质量；7、编写工程单体及联动调试方案报建设单位审定，并组织工程设备的联动试车；8、参与分项工程和隐蔽工程的检查、验收。
组织工程竣工验收，审查竣工资料，依据经审查的设计文件和建设单位确认标准对工程是否达到合同约定标准向建设单位提出书面意见；9、审核监理单位提交的质量报告，审核设计、勘察公司等各参与方提交的工程质量验收文件；10、每月向建设单位提交工程质量情况报告；及时向建设单位汇报施工现场的情况；11、审批监理单位提供的监理大纲和监理细则；12、督促检查监理单位对施工单位的施工组织设计方案进行审核，上报建设单位批复；13、会同监理单位审核竣工图纸；14、根据有关规定，负责一般工程质量事故处理；对重大质量事故，应依据专业经验果断、及时地采取应对措施并及时上报建设单位；15、代表建设单位接受质量监督部门的检查，协调处理检查中遇到的问题；16、组织承包商在建设期和质量保修期内进行回访，对工程缺陷及时维修和弥补；17、建设单位委托的其他工作。
建筑工程项目管理是什么,如何进行项目管理
建筑工程项目管理是什么，如何进行项目管理建筑工程项目范围管理主要是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。
它包括了范围的界定，范围的规划，范围的调整等等。
那么建筑工程项目管理是什么，如何进行项目管理呢？接下来我就来为大家解答。
一、建筑工程项目管理是什么，如何进行项目管理建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。
项目管理工作内容：1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层请。
协同配合制定和申报立项报告材料。
2、对项目进行分析和需求策划。
3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。
二、建筑工程项目管理的类型有哪些按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由众多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质，工作任务和利益不同，因此形成了以下不同的建设工程项目管理类型：1、业主方的项目管理（它是建设工程项目管理的核心，是建设工程项目生产的总组织者）。
2、设计方的项目管理。
3、施工方的项目管理。
4、供货方的项目管理。
5、建设项目工程总承包方的项目管理。
6、其他建设工程项目管理。
法律依据：《建设工程项目管理试行办法》第三条项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价学习、招标代理等一项或多项资质。
工程勘察、设计、施工、监理、造价学习、招标代理等企业可以在本企业资质以外申请其他资质。
企业申请资质时，其原有工程业绩、技术人员、管理人员、注册资金和办公场所等资质条件可合并考核。
第四条从事工程项目管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业资格。
取得城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等执业资格的专业技术人员，可在工程勘察、设计、施工、监理、造价学习、招标代理等任何一家企业申请注册并执业。
以上就是我为大家解答的关于建筑工程项目管理是什么，如何进行项目管理问题的相关法律知识内容了，综上所述呢，我们可以了解到建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。
第2章 建设工程项目范围管理
工程管理与监理
第2章
建筑工程项目范围管理
三、过程
项目目标的分析
环境调查与条件分析
成果和项目范围确定
单元界面分析
项目单元定义
项目结构分解
质量、技术要求、责任人、费用限制、 工期、前提条件等
工程管理与监理
第2章
建筑工程项目范围管理
四、工作内容
1、项目的界定
把一项任务界定为项目，再把项目业主的需求转化为详细的描述。 2、项目目标的确定 一方面要了解目标特点（多重性、优先性和层次性）；另一方面要 掌握目标的确定程序（明确主体、定量描述、形成文件）。 3、界定项目范围 基本目标是什么——必须做哪些工作——可省略的工作有哪些
第2章
建筑工程项目范围管理
一、项目分解
（一）项目结构分解 2、作用 是对项目观察、设计、计划、目标和责任分解、成本核算、质量控 制、信息管理和组织管理等的对象，是一项基础工作。具体作用有五： （1）保证项目结构的系统和完整性； （2）使项目的概况和组成明确、清晰；—帮助业主和投资者观察、了 解、控制整个项目过程。
计划 工期
…...
12221
12222 12230
经业主批准后作为项目 实施的执行文件！！
13000 13100 13200 14000 14100 14200
工程管理与监理
第2章
建筑工程项目范围管理
一、项目分解
（二）项目结构分解
1、意义 是项目管理中的一种基本方法，是指按照项目发展规律，依据一定 原则和规定，对项目进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构 层次越往下层项目组成部分的定义越详细。 工程项目（100000） 职 能 责 任 矩 阵 单项工程（110000） 单位工程（111000） 任务（111100） 工作包（111110） 工作或活动（111110） 工程管理与监理 承包商控制施工进度 业主规定
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第2章 建筑工程项目范围管理
§2.4 建筑工程项目范围控制 一、 概念 是指保证在预定的建筑工程项目范围内进行项目的实施（包括设计、
施工、采购等），对建筑工程项目范围的变更进行有效控制，保证项目系 统的完备性和合理性。
二、 要求 ●保证要严格按照项目范围文件实施（设计、施工、采购），不要 忽略变更控制； ●经常检查和记录项目实施状况，控制项目任务的范围、标准、内 容； ●范围变更涉及目标变更、设计变更、实施变更等；——费用、工 期、组织责任变化——实施计划调查、索赔和合同争执 ●范围管理应有一定的审查和批准程序以及授权； ●项目结束阶段或工程竣工时，应对可交付成果进行审查，核实范 围规定的各项工作是否已经完成，成果是否令人满意。
12210 12220 12230
12221 12222
工程管理与监理
第2章 建筑工程项目范围管理
一、项目分解
（一）项目结构分解 4、方法
（1）项目结构分解表 任务分配、范围说明， 类似于“路径”
经业主批准后作为项目 实施的执行文件！！
编码
10000 11000 11100 11200 12000 12100 12200 12210 12220 12221 12222 12230 13000 13100 13200 14000 14100 14200
2、合同条款 （1）条款定义的施工过程责任（详图设计、土建工程、永久设备和设
施、竣工保修等）。 （2）条款定义的承包商合同责任产生的工程活动（实验性研究工作、
买保险等）。 3、因环境制约产生的活动
（1）现场——人员安全、运输道路 （2）周边——建筑、绿化等
工程管理与监理
第2章 建筑工程项目范围管理
基本思路：以项目目标体系为主导，以技术系统和项目实施过程为 依据，按一定规则由上而下、由粗到细进行。
工程管理与监理
第2章 建筑工程项目范围管理
一、项目分解
（一）项目结构分解 4、方法
（1）树形结构图—项目的总体框架
10000
11000
12000
13000
14000
11100 11200 12100 12200 13100 13200 14100 14200
表现为以下三个方面： （1）按照项目目标、用户及其他相关要求确定完成的工程活动，并详 细定义、计划这些活动。 （2）在项目过程中，确保在预定的项目范围内有计划地进行项目的实 施和管理工作；完成规定要做的全部工作，既不多余又不遗漏。 （3）确保项目的各项活动满足项目范围定义所描述的要求。
工程管理与监理
是实现项目目 标的物质条件
是确定项目范围的核心
项目范围管理的对象包括完成项目所必需的专业工作和管理工作。
其中专业工作是指专业设计、施工和供应等工作；
管理工作是指实现项目目标所必需的预测、决策、计划和控制工作。 还可分为进度、质量、合同、资源以及信息管理。
工程管理与监理
第2章 建筑工程项目范围管理
二、目的 建筑工程项目范围管理是以确定并完成项目目标为根本目的，通过明 确项目有关各方的职责界限，以保证项目管理工作的充分性和有效性。
二、依据
项目目标的定义或范围说明文件； 环境条件调查资料； 项目的限制条件和制约因素； 同类项目的相关资料。
工程管理与监理
第2章 建筑工程项目范围管理
三、过程
项目目标的分析
环境调查与条件分析
成果和项目范围确定
单元界面分析
项目单元定义
项目结构分解
质量、技术要求、责任人、费用限制、 工期、前提条件等
工程管理与监理
第2章 建筑工程项目范围管理 三、过程
项目范围管理
项目范围管理
项目结构分析
项目范围控制
工程管理与监理
第2章 建筑工程项目范围管理
项目范围的确定
明确 项目目标 交付成果的内容
确定 项目总体系统范围 形成文件
项
目
项目设计、计划、实施和评价项目成果的依据
范
围 管 理
项目结构分析
范围
工作结构分解
定义 工作任务 指标 形成文件
第2章 建筑工程项目范围管理
四、工作内容
1、项目的界定 把一项任务界定为项目，再把项目业主的需求转化为详细的描述。
2、项目目标的确定 一方面要了解目标特点（多重性、优先性和层次性）；另一方面要
掌握目标的确定程序（明确主体、定量描述、形成文件）。 3、界定项目范围
基本目标是什么——必须做哪些工作——可省略的工作有哪些 4、形成项目范围说明书
周期阶段 策划与决策
工作内容
投资机会 研究
预可行性 研究
可行性研究
准备 设计 招标
实施
验收和总结
项目施工
试生产
协调
竣工验收
人员培训
总结评价
工程管理与监理
第2章 建筑工程项目范围管理
§2.2 建筑工程项目范围确定
一、概念
建筑工程项目范围确定：是指明确项目的目标和可交付成果的内容， 确定项目的总体系统范围并形成文件，以作为项目设计、计划、实施和评 价项目成果的依据。
的
分解项目目标、落实组织责任、安排工作计划
过
和实施控制的依据
程
项进行项目的
实施
有效控制项目范围 变更，保证项目系 统的完备和合理。
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第2章 建筑工程项目范围管理
四、内容
建筑工程项目可划分为策划与决策阶段、准备阶段、实施阶段以及 竣工验收和总结评价阶段，各个阶段的管理内容也不同。
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第2章 建筑工程项目范围管理
三、变更管理 1、概念：变更是指在实施合同期间项目工作范围发生的改变，如 增加或删除某些工作等。
2、要求： ●要有严格的审批程序和手续； ●变更后应调整相应计划； ●对重大的项目范围变更应提出影响报告。
3、依据： ●工作范围描述； ●技术规范和图纸； ●变更令； ●工程项目进度计划； ●进度报告。
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第2章 建筑工程项目范围管理
一、项目分解
（一）项目结构分解 3、要求 （1）内容完整，不重复，不遗漏； （2）一个工作单元只能从属于一个上层单元； （3）每个工作单元应有明确的工作内容和责任者，工作单元之间的界 面应清晰； （4）项目分解应有利于项目实施和管理，便于考核评价。 4、方法
一般有目标系统界面、技术系统界面、行为系统界面、组织系统界面、 环境系统界面等。
工程中的大多矛盾、争执和损失等都发生在界面之上！！！
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第2章 建筑工程项目范围管理
三、工作界面分析
2、要求 ●接口合理，必要时应进行书面说明 ●设计、计划和实施中注意界面之间的联系和制约 ●项目实施过程中应注意变更对界面的影响
活动 名称
负责 人
预算 成本
计划 工期
…...
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第2章 建筑工程项目范围管理
一、项目分解
（二）项目结构分解
1、意义
是项目管理中的一种基本方法，是指按照项目发展规律，依据一定 原则和规定，对项目进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构 层次越往下层项目组成部分的定义越详细。
工程项目（100000）
第2章 建筑工程项目范围管理 关于管理学的理论自己看书了解
主要是一些基本概念和管理者的四种职能“计划、组织、领 导和控制” 从项目范围管理开始！
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第2章 建筑工程项目范围管理
§2.1 概述 一、 概念 建筑工程项目范围：是指为了成功达到项目的目标，完成最终可交
付工程的所有工作总和，它们构成项目的实施过程。
简言之，是将项目划分为可管理的工作单元，以便这些工作单元的 费用、时间和其他方面较项目整体更容易确定。
是依据项目范围说明书，在确定了项目范围之后进行的。
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第2章 建筑工程项目范围管理
一、项目分解
（一）项目结构分解 2、作用
是对项目观察、设计、计划、目标和责任分解、成本核算、质量控 制、信息管理和组织管理等的对象，是一项基础工作。具体作用有五： （1）保证项目结构的系统和完整性； （2）使项目的概况和组成明确、清晰；—帮助业主和投资者观察、了 解、控制整个项目过程。 （3）有助于建立项目目标帮助体系；—项目经理、各部门、各职员、 各单元技术要求。 （4）将项目质量、工期、成本目标分解到各项目单元，可以对项目单 元进行详细设计，确定实施方案，做出各种计划和风险分析，实施控制， 评价完成状况。 （5）是进行各部门、各专业的协调手段。
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第2章 建筑工程项目范围管理
一、项目分解
（二）项目结构分解 3、建立步骤
●确定项目总目标 ●划分建设阶段 ●确定项目组成结构 ●建立工作分解结构 ●建立职能矩阵 ●编制关键线路网计 ●建立报告和控制系统
●确定目标层次 ●建立项目组织结构 ●建立编码体系 ●编制总网络计划 ●建立财务图表 ●建立工作顺序系统
§2.3 建筑工程项目结构分析 建筑工程项目结构分析：是指对项目系统范围结构分解，用可量测
的指标定义项目的工作任务，并形成文件，以此作为分解项目目标、落 实组织责任、安排工作计划和实施控制的依据。
一、项目分解
（一）项目结构分解 1、含义
是把主要的项目可交付成果分成较小的、更容易管理的部分，直到 可交付成果定义得足够详细，足可以支持项目将来的活动。如计划、实 施、控制，并便于制定项目各具体领域和整体的实施计划。
工程管理与监理
第2章 建筑工程项目范围管理
二、工作单元定义
是项目分解结果的最小单位，便于落实责任、实施、核算和信息收集 工作等，包括工作范围、质量要求、费用预算、时间安排、资源要求和组 织责任等。
三、工作界面分析
1、概念 是指对工作单元之间的结合部位（即工作单元之间相互作用、相互联 系、相互影响的复杂关系）进行分析。