麦肯锡员工培训方案
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麦肯锡新人培训和
发达旳人力资源系统以连续活力
CEO是首席人才官清楚聚焦绩效与鼓励—成功旳长久财富建设方案似乎是关键管理流程确保领导者清楚其2-3层下列员工旳主要贡献CEO领导年度旳“员工评审”– 在最关键或高需求工作中旳体现最优个人/团队“人员素质”是第一优先问题
其他研究发觉：全部10家企业都在尝试自治。自治意味着责任授权。这些组织一样旳都将“各式各样旳”或者“跨部门旳”员工融入连续改善绩效旳活动中。他们旳目旳是确保其员工具有主人翁意识。这些组织旳自治与其他某些企业尝试旳“参加和授权”有所不同。在高绩效组织中授权旳目旳只有一种，那就是绩效。在接下来旳矩阵图里，我们研究旳高绩效组织都位于矩阵旳上半部分（绩效优异区域）；许多已经处于矩阵旳右侧区域（参加和授权区域）。
原则
完毕任务财务业绩
除原有原则以外，新增：客户服务库存管理门店外观
第二个分析对比根据目前做法和今后设想在关键任务上花费时间旳百分比。
时间分配旳对比
关键工作：区域运作经理
100%
定制产品、服务、价格和推广部门•寻找新业务•评估业务和客户服务绩效
Expand one-on-one time with SM and associates• Train and motivate face-to-face for customer service, inventory management…•Encourage SM to innovate
系统
运营系统，涉及岗位描述和绩效评估，确保运营质量符合原则。全部加盟经过常规原则调查，涉及QSC系统旳A到F层级。不同于其他旳特许经营机构，麦当劳只有在门店显示其具有高质量运营旳历史统计时才被允许扩张门店。麦当劳旳员工手册为经理们提供了多种方案以保持员工旳动力和投入。
CEO是首席人才官清楚聚焦绩效与鼓励—成功旳长久财富建设方案似乎是关键管理流程确保领导者清楚其2-3层下列员工旳主要贡献CEO领导年度旳“员工评审”– 在最关键或高需求工作中旳体现最优个人/团队“人员素质”是第一优先问题
其他研究发觉：全部10家企业都在尝试自治。自治意味着责任授权。这些组织一样旳都将“各式各样旳”或者“跨部门旳”员工融入连续改善绩效旳活动中。他们旳目旳是确保其员工具有主人翁意识。这些组织旳自治与其他某些企业尝试旳“参加和授权”有所不同。在高绩效组织中授权旳目旳只有一种，那就是绩效。在接下来旳矩阵图里，我们研究旳高绩效组织都位于矩阵旳上半部分（绩效优异区域）；许多已经处于矩阵旳右侧区域（参加和授权区域）。
原则
完毕任务财务业绩
除原有原则以外，新增：客户服务库存管理门店外观
第二个分析对比根据目前做法和今后设想在关键任务上花费时间旳百分比。
时间分配旳对比
关键工作：区域运作经理
100%
定制产品、服务、价格和推广部门•寻找新业务•评估业务和客户服务绩效
Expand one-on-one time with SM and associates• Train and motivate face-to-face for customer service, inventory management…•Encourage SM to innovate
系统
运营系统，涉及岗位描述和绩效评估，确保运营质量符合原则。全部加盟经过常规原则调查，涉及QSC系统旳A到F层级。不同于其他旳特许经营机构，麦当劳只有在门店显示其具有高质量运营旳历史统计时才被允许扩张门店。麦当劳旳员工手册为经理们提供了多种方案以保持员工旳动力和投入。
麦肯锡员工培训方案(PPT 29页)
员工目标 提高员工的知识水平和工作能力，从而 提高工作的能动性，达到自我实现的目 的。
5-2
目 前，分 公 司 的 培 训 工 作 与 公 司 发 展 的 要 求 尚 存 较 大 差 距 ， 需 要 作 全 面 的 改 革。
分 公 司 培 训 工 作 的 现 状 及 改 革 方向 现状分析：
1. 培训的 目的性与针对性不强 2. 培训资源不足
3. 培训方式单一、深度不够
缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深度不够， 培训的持续性差，效果不佳。
3.多种培训渠道和手段并举
多管齐下，采用不同的方法加大培训力度。
4. 无跟踪、评估、反馈措施
培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。
4.建立跟踪评估、反馈措施
加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。
课堂培训通常效能较低
所学内容的记忆程度
效果 100%
87%
研究表明学员在一个 月内遗忘掉所学内容 的87%。
强化培训后的 跟踪措施，使 使学员在实践 中领会和掌握 所学内容
一个月
时 间
5 - 23
培 训 效 果 必 须 在 实 践 中 得 到 检 验 ，通 效 性 和 效 益 性 进 行 评 估 。
岗位培训计划通知书
人事部岗位培训计划通知书
负责培训部门： 受训岗位名称 起始/结束时间 培训名称： 内容具体要求
日期： 受训部门： 受训学员名单
经理签名：
5 - 21
在 完 成 岗 位 培 训 后 ， 负 责 培 训 的 部 门 要 立 刻 填 写 岗 位 培 训 报 告 书 ， 并 交 人 事 部 归 档 保 存 。
态度培训
2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所 必备的技能。 3、知识培训：通过培训使员工基本具备完 成本职工作所必须具备的 知识。
麦肯锡新人培训和7S(
④三角转化
⑤动力元素
执行
绩效管理 日程 / 纲领 愿景和领导 力 问题解决流 程
沟通
组织架构
简单
技能
人
共同价 值观
•方向设置 •结构化 •自下而上的活力
人员发展
③变革板
OP研究了10家高绩效的公司，真正的行业领袖，为大家熟知。这些公司在其各自行业 有逾20年的持续绩优表现。 透过研究从这些高绩效企业总结出6个管理属性，每一个都专注在执行力上。把你的客 户现状与这些经验值加以比较，你将有机会找出你的客户提升组织力的切入点。
10 15
商家/所 有者
30
• 定制产品、服务、价格和推广部门 •寻找新业务 •评估业务和客户服务绩效
教练
40
角色
30
• Expand one-on-one time with SM and associates • Train and motivate face-to-face for customer service, inventory management… •Encourage SM to innovate •Clerical support should eliminate tasks •Clerical support should eliminate tasks
麦当劳的成功模式
愿景： 成为世界领先的餐 饮连锁企业
• • • • •
方便 好品质 一贯的 家庭式氛围 公平价值
战略
能力
• • • • •
对业务的全面质量控制 优越的选址 持续的新品 发展 关于产品和麦当劳形象 的强力推广
共同 价值观
• • • •
质量 服务 清洁 价格
组织经常为回应不连续而改变 – 或者是外部冲击 (例如撤消管制规定) 或者是内部改变 （如新的领导者），这些冲击使他们明白原有的惯性的做法已不能带来成功。成功的做 法是建立一套新的致胜法则，包含战略调整、新能力以及提升能力、共同价值观。 对比新老致胜法则，可以识别和评估组织为考虑变革进行的设想。 变化的愿景是一个信条，总结了一个组织正在试图成为什么以及为什么。 就这点而论，它透过重新界定和重组业务指导组织优先事项排定，确定了组织技能和组 织价值观。 变化的愿景是最高管理层提高绩效的工作核心，也是第一步的做法。它是从初步不满到 变革第一个实际步骤之间的重要桥梁 - 一个明确的目标，代表着更好的事物，逻辑健全、 情感上具有吸引力的事物
麦肯锡新员工培训手册(中文版)
这10个HPO共有6个管理属性，每个属性都侧重于性能。 通过将您的客户组织与这些 HPO进行比较，您可以确定改进您的客户组织的机会。
• “高绩效公司”属性
在领导的推动下
需要什么改变？
绩效上的差 组织挑战 距.
客户应该如何进行更改？
倡议
强化元素
建立在不懈的追求 前事实的策略/视觉
被一个异常激烈的，
性能驱动的环境所 吸引
分层，命令和 控制导向，“有 资格”的组织
活动驱动、“参 与和授权”的组 织
低 指挥和控制 参与和赋权
管理办法
大多数大公司从矩阵的左下角开始（低性能和命令和控制管理方法）。 我们发现，成 功过渡到右上角的HPO首先获得了高性能，然后进行了实验并采用了赋权。 授权而不 首先在公司建立真正的绩效伦理往往会导致持续的低绩效。
45
不断发展的球员
• 许多企业获得内部战略能
77
力
• 实现变革仍然是“被忽视
的艺术”
帮助实现变
55
革
23
资料来源：对该公司23个小额供资和微型 企业的调查
十年前
今天
增加对组织问
题和变革管理 的帮助需求
我们的竞争对手没有错过我们客户最近的发展。 我们的每一个竞争对手最近都在他们 的投资组合中引入了一个品牌组织元素。 他们的组织专业知识在他们的营销活动中占 有突出地位。
在本文档的末尾，您可以找到一个描述核心文档和手册的选择的部分，这些文档和手 册可以为您提供这里描述的一些框架的进一步细节。 所有这些文件现在都在PDNet上； 这些文件的硬拷贝可向PDNetExpress索取，后者将在24小时内交付
本文件的内容已通过“切换轨道”-OP的第一年模块录像带，以简洁和直观的方式使用实 际客户-斯堪的纳维亚铁路公司-为当地培训课程改编。 它是40分钟长，应该呈现在3个 短段。 在这些部分之间，教员进行所附的练习，添加他/她认为澄清概念所需的任何评 论，并就选定的主题提供个人经验。 一份录像带和主持人指南与练习可以要求公司
• “高绩效公司”属性
在领导的推动下
需要什么改变？
绩效上的差 组织挑战 距.
客户应该如何进行更改？
倡议
强化元素
建立在不懈的追求 前事实的策略/视觉
被一个异常激烈的，
性能驱动的环境所 吸引
分层，命令和 控制导向，“有 资格”的组织
活动驱动、“参 与和授权”的组 织
低 指挥和控制 参与和赋权
管理办法
大多数大公司从矩阵的左下角开始（低性能和命令和控制管理方法）。 我们发现，成 功过渡到右上角的HPO首先获得了高性能，然后进行了实验并采用了赋权。 授权而不 首先在公司建立真正的绩效伦理往往会导致持续的低绩效。
45
不断发展的球员
• 许多企业获得内部战略能
77
力
• 实现变革仍然是“被忽视
的艺术”
帮助实现变
55
革
23
资料来源：对该公司23个小额供资和微型 企业的调查
十年前
今天
增加对组织问
题和变革管理 的帮助需求
我们的竞争对手没有错过我们客户最近的发展。 我们的每一个竞争对手最近都在他们 的投资组合中引入了一个品牌组织元素。 他们的组织专业知识在他们的营销活动中占 有突出地位。
在本文档的末尾，您可以找到一个描述核心文档和手册的选择的部分，这些文档和手 册可以为您提供这里描述的一些框架的进一步细节。 所有这些文件现在都在PDNet上； 这些文件的硬拷贝可向PDNetExpress索取，后者将在24小时内交付
本文件的内容已通过“切换轨道”-OP的第一年模块录像带，以简洁和直观的方式使用实 际客户-斯堪的纳维亚铁路公司-为当地培训课程改编。 它是40分钟长，应该呈现在3个 短段。 在这些部分之间，教员进行所附的练习，添加他/她认为澄清概念所需的任何评 论，并就选定的主题提供个人经验。 一份录像带和主持人指南与练习可以要求公司
麦肯锡内部培训手册——团队的智慧(合作与分享)
•有重大业绩增量需要;也确实想改善其业绩成果 •成员之间有互补技能;愿意为了共同的目的 目标和工作 方法而彼此负责
•具有团队具有的一切特点;同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 •团队的能力远远大于个人能力的总和
工作组和团队的差异
工作组
强有力的目标明确的领导人 个人负责制 工作组的目的与更广的组织任务 是一致的 个人的工作产品 通过有效的会议运行
选择成员
在安然内部大范围挑选人 才;以确保人员有所需的技 术和职能;同时根据需要请 教外部专家提高解决问题 的能力
明确的行为规则
例如出席会议的规则;对 事不对人的原则;有助于 集中注意力 承担责任和 建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会;提供轻松的环境 和气氛 领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度;允许 大家畅所欲言;并不失时机 地表明团队今后方向
业 绩 影 响
工作组
绩优团队 真正团队
潜在团队
伪团队
团队效用
不同群体的特点
LDCL01033T1CBQJ0G1B1f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
工作组
伪团队 潜在的团队 真正的团队 绩优团队
•没有重大的业绩增量要求 •成员之间的相互影响表现在交流信息 最佳经验或看法; 也表现在作出决定;帮助每个人尽职尽则上 •没有实际的或真正符合理想的方法;也没有共同的目的 业绩目标或共同的生产产品
诞生绩 优团队
•探讨工作方法中的不确定问题 •在工作中学习所需的技能 •共同克服障碍，体现友爱和支持
过去 公司日益全球化;在共享 知识和经验及为客户提供 最满意方案方面发生困难
利用团队成为知识 和经验共享的枢纽
现在 团队已为麦肯锡分布在 全球的1/4 客户和咨询 人员提供了服务
•具有团队具有的一切特点;同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 •团队的能力远远大于个人能力的总和
工作组和团队的差异
工作组
强有力的目标明确的领导人 个人负责制 工作组的目的与更广的组织任务 是一致的 个人的工作产品 通过有效的会议运行
选择成员
在安然内部大范围挑选人 才;以确保人员有所需的技 术和职能;同时根据需要请 教外部专家提高解决问题 的能力
明确的行为规则
例如出席会议的规则;对 事不对人的原则;有助于 集中注意力 承担责任和 建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会;提供轻松的环境 和气氛 领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度;允许 大家畅所欲言;并不失时机 地表明团队今后方向
业 绩 影 响
工作组
绩优团队 真正团队
潜在团队
伪团队
团队效用
不同群体的特点
LDCL01033T1CBQJ0G1B1f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
工作组
伪团队 潜在的团队 真正的团队 绩优团队
•没有重大的业绩增量要求 •成员之间的相互影响表现在交流信息 最佳经验或看法; 也表现在作出决定;帮助每个人尽职尽则上 •没有实际的或真正符合理想的方法;也没有共同的目的 业绩目标或共同的生产产品
诞生绩 优团队
•探讨工作方法中的不确定问题 •在工作中学习所需的技能 •共同克服障碍，体现友爱和支持
过去 公司日益全球化;在共享 知识和经验及为客户提供 最满意方案方面发生困难
利用团队成为知识 和经验共享的枢纽
现在 团队已为麦肯锡分布在 全球的1/4 客户和咨询 人员提供了服务
麦肯锡内部培训手册战略
除了财富创造的其它目标
回避风险 总体风险回避 特殊风险回避 令人满意 足够好就行 最大可能危害最小化 非直接利益的目标 象征性的目标： 市场份额 消费者满意度 销售量 组织利益： 维持/创造就业 维持企业 国家福利 使命性目标 在最低的成本下创造最高质量质量协会 为妇女获得发展 领导和权威创造机会妇女协会
第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构行为绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
*
TCQ011129BJGB
一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措;使得：1 顾客 竞争者 供应商 分销商改变其行为;而为客户创造财富;或 2 改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润
*
TCQ011129BJGB
如何竞争：通过价值方案影响顾客
一个价值的保证利益减价格使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： 利益清楚 独特 显而易见 价格明确 有明确的目标消费者 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 显然有充足的需求 显然有足够的回报 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 革新方案在当前经营环境中是可行的 是客户几个可能的价值方案中最好的 清晰 简单
*
TCQ011129BJGB
价值方案清晰 简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格 价值方案可被认为是清晰 简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理 做任何选择时;顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格 利益是那些顾客认为是重要的东西 同样;价格是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西 如果顾客发现某个产品或服务的总利益超出价格;这就代表了一个正的价值经济学表述为消费者剩余 即价值等于利益减价格 顾客选择客户的产品或服务;是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的 经营单元提供给消费者一定的价值;即利益和价格的组合;这就是价值方案
回避风险 总体风险回避 特殊风险回避 令人满意 足够好就行 最大可能危害最小化 非直接利益的目标 象征性的目标： 市场份额 消费者满意度 销售量 组织利益： 维持/创造就业 维持企业 国家福利 使命性目标 在最低的成本下创造最高质量质量协会 为妇女获得发展 领导和权威创造机会妇女协会
第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构行为绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
*
TCQ011129BJGB
一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措;使得：1 顾客 竞争者 供应商 分销商改变其行为;而为客户创造财富;或 2 改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润
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TCQ011129BJGB
如何竞争：通过价值方案影响顾客
一个价值的保证利益减价格使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： 利益清楚 独特 显而易见 价格明确 有明确的目标消费者 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 显然有充足的需求 显然有足够的回报 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 革新方案在当前经营环境中是可行的 是客户几个可能的价值方案中最好的 清晰 简单
*
TCQ011129BJGB
价值方案清晰 简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格 价值方案可被认为是清晰 简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理 做任何选择时;顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格 利益是那些顾客认为是重要的东西 同样;价格是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西 如果顾客发现某个产品或服务的总利益超出价格;这就代表了一个正的价值经济学表述为消费者剩余 即价值等于利益减价格 顾客选择客户的产品或服务;是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的 经营单元提供给消费者一定的价值;即利益和价格的组合;这就是价值方案
麦肯锡平安人力资源员工培训
• 充 分 考 虑 公 司 发 展 需 要 和个 人 发展计划
•建 立 起 合 理 的 培 训 流 程 •多 种 培 训 方 法 综 合 应 用
•有 效 地 执 行 和 管理培训工作
•对 支 公 司 指 导 和 支 持 •各 部 门 深 入 参 与 和 密 切 配 合 •及 时 跟 踪 和 反 馈
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•部 门 培 训 需 求 表
•部门名称：
• 培训内容
时间
填表日期：
•培训方式
部门经理签名：
拟参加人员名单
备注
•
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麦肯锡平安人力资源员工培训
•公 司 的 年 度 培 训 计 划 应 由 人 事 部 经 与 各 部 门 充 分 沟 通 后 负 责 制 订 。 该 计 划 在 得 到 总 经 理 室 批 准 后 方 可 实 施。
•单位目标
•把因员工能力不足、态度不积极而 产生的机会成本浪费控制在最小限 度。
•员工目标
•提高员工的知识水平和工作能力，从而 提高工作的能动性，达到自我实现的目 的。
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麦肯锡平安人力资源员工培训
•目 前，分 公 司 的 培 训 工 作 与 公 司 发 展 的 要 求 尚 存 较 大 差 距 ， 需 要 作 全 面 的 改 革。
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麦肯锡平安人力资源员工培训
•在 设 计 公 司 的 培 训 体 系 时 ， 一 定 要 考 虑 到 成 年 人 的 学 习 特 点 ， 遵 循 成 年 人 的 学 习 原 理 。
•在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：
• 要预先制定培训后期望达到的目 标
• 对培训的组织者、授课人、参加 培训者都要有及时的考核和评估
麦肯锡培训计划
麦肯锡培训计划
一、简介
麦肯锡培训计划是针对企业精英人才的培训项目，旨在提升员工的专业能力、领导力和创新思维。
本培训计划由麦肯锡咨询公司精心设计，涵盖多个领域，包括市场营销、战略规划、团队管理等。
二、培训内容
1. 市场营销
•市场调研与分析
•品牌定位与推广
•营销策略制定
2. 战略规划
•行业分析与竞争对手研究
•战略目标设定
•业务计划编制
3. 团队管理
•领导力培养
•团队建设与激励
•冲突处理与协作能力
三、培训形式
•线上课程：通过网络视频、在线讨论等形式进行培训
•实地考察：参观企业案例，学习最佳实践
•案例分析：结合真实案例，深入探讨问题解决方案
四、培训时间安排
本培训计划共分为三个阶段，每个阶段持续一个月，具体安排如下：•第一阶段：市场营销基础知识培训
•第二阶段：战略规划实战演练
•第三阶段：团队管理技能提升
五、考核评估
每个阶段结束后将进行考核评估，根据学员的表现和成绩进行评定，优秀学员将获得结业证书。
六、总结
麦肯锡培训计划旨在培养企业精英人才，提升其综合素质和职业能力，帮助企业实现可持续发展。
通过系统的培训和实战演练，学员将获得更广阔的职业发展机会，成为行业领先者。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
员工目标
提高员工的知识水平和工作能力，从而 提高工作的能动性，达到自我实现的目 的。
5-2
目 前，分 公 司 的 培 训 工 作 与 公 司 发 展 的 要 求 尚 存 较 大 差 距 ， 需 要 作 全 面 的 改 革。
分 公 司 培 训 工 作 的 现 状 及 改 革 方向
现状分析：
改革方向：
开 发 下
指导、带教 基层实习
短期 轮换交流
业余时间自我安排 学习（学历进修）
国外同业 公司培训
命令式 指导式 帮助式
各部门
支公司、各部门
员工自 总经身理 各室级 领导
5-6
培训内容：
态度培训 激发潜能
1、态度培训： 建立起公司与员工相互信任， 培养员工对公司的忠诚度， 培养员工应具备的精神准 备和心态。
不断更新、改 进培训工作
?全 面 的 培 训 监 督 ?必 要 的 评 估 与 改 进 机 制 ?良 好 的 双 向 沟 通 渠 道
5-4
上海产险人力资源培训框 架
有效的培训 运作和评估体系
管理 新员 者培
核心人 才培训
业务 人员
工培训 训制 专业化 培训
系统化 度化
持续化
建立完善开放式的 人力资源培训体系
2、技能培训： 使员工掌握完成本职工作所 必备的技能。
3、知识培训 ：通过培训使员工基本具备完 成本职工作所必须具备的 知识。
知识培训
技能培训
5-7
在设计公司的培训体系时，一定要考虑到成年人的学习特点，遵循成年人的学习原理。
在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：
? 要预先制定培训后期望达到的目 标
?考虑到员自身的 发展需要
?各部门的合作
?按计划的课程、 ?授课质量的评估和反馈 ?定期回顾培训工
方式、时间培训 ?培训应用效果的跟踪 作的进展情况
?组织效果的评估。
?总结得和失
成本收益评估法 汇报评估法 问卷评估法
确定培训项目
计划
实施培训
跟踪反 馈、评估
回顾
改进、调整
5-9
培训计划应在公司的整体发展计划的指导下，充分考虑到员工个人的 发展要求，在有关部门的共同努力下制订出来。
? 对培训的组织者、授课人、参加 培训者都要有及时的考核和评估
? 参加培训者要能从培训中有收获、 有满足感
? 培训的方式要多样化 ? 不同目的、不同层次、不同类别
的培训要采用不同的方法
5-8
建立较为完善的培训流程，是搞好培训的关键。
培训流程
?缺陷分析法 ?任务分析法 ?技能分析法 ?预测法
?以公司的发展需要 为出发点
3）选择课程的 5 - 13
人事部 年度培训计划表
培训类别：
填表日期：
填表人：
经理
签名：
培训内容 预计时间及跨度 培训类型 培训对象 预计人数 费用预算
备
注
注：培训类型指由培训部负责的正式培训还是由各有关部门负责的非正式培训。
5 - 14
培训月度计划
培训课程年月： 人事部培训部经理签字：
序号 备注
拟制培训计划的流 程
明确学习 目的
分析个 人发展 需要
提出培 训要求
员工个人
明确公司 分析差
目标
距
分析个 人需要
确定部 门需要 的培训 项目
确定培 训方式
汇总各部 分析人员 与各部
门培训需 发展计划、门沟通
求
考核结果
制订培 训计划 及预算
总经理室 审议通过
各部门
人事部
5 - 10
个人培训需求表为员工个人表达培训的要求提供了工具。
培训支援系统
（经济、环境）
人力资源部、 各部门
四大课题
基础
5-5
课堂直教只是培训中的一个方面，而有效的培训应当是各种方法 的 组 合 。 多渠道 地 进 行。
多 渠 道 的 培 训方式
课堂 直教
说明
集中授课 专题讲座
实施 人事部
远程 培训
卫星电视 电化教学
人事部
岗位 培训
交叉 换位
自我 开发
客座 深造
在结合岗位要求和全面征询 培训需求的基础上，制定目 标明确且针对性强的培训计 划。
2. 加强师资力量，提高培训质量
组成一支相对稳定的兼职讲 师队伍，制定各类培训大纲。
3. 多种培训渠道和手段并举
多管齐下，采用不同的方法 加大培训力度。
4. 建立跟踪评估、反馈措施
5-3
培 训 工 作 要 取 得 成 功，必 须 要 能 兼 顾 个 人 发 展 需 要 、 执 行 管 理 以 及 不 断 作 出 改 进 而培训架构的设计，原则上要能协助达到以上三要素。
1. 培训的 目的性与针对性不强
1. 建立明确的员工培训计划流程
未与公司、员工的发展，员 工个人的现状密切挂钩。
2. 培训资源不足
时间资源、师资力量缺乏， 缺乏对培训课程及教材的开 发。
3. 培训方式单一、深度不够
缺乏有效的培训手段，培训 覆盖面窄，深度不够，培训 的持续性差，效果不佳。
4. 无跟踪、评估、反馈措施
培训架构设计的指导思想
提高上海公司 的整体运作的 能力及提供个 人发展机会
有效地执行和 管理培训工作
?充 分 考 虑 公 司 发 展 需 要 和 个人发展计划
?建 立 起 合 理 的 培 训 流 程 ?多 种 培 训 方 法 综 合 应 用
?对 支 公 司 指 导 和 支 持 ?各 部 门 深 入 参 与 和 密 切 配 合 ?及 时 跟 踪 和 反 馈
员工培训方案
5-1
目标的设定应当是以公司的大目标为根本，以有益于提高公司的 整体运作水平和有益于提高员工能力和素质为原则。
培训工作目标
总目标
建立双赢式的培训体系 ?提升员工队伍的整体素质 ?提高公司整体管理水平 ?把公司建成一个学习型组织 ?为实现公司战略目标作贡献
单位目标
把因员工能力不足、态度不积极而 产生的机会成本浪费控制在最小限 度。
个人培训需求表
姓名： 性别： 学历：
培训目的
备填注表日期： 职务：
培训内容
年龄： 司龄：
时间
所属部门： 级别：
培训方式
5 - 11
各部门将培训需求表添妥后送交人事部，供人事部制订出公司的培训计划。
部门培训需求表
部门名称： 部培门训内经容理签名时间： 培训方式
备注
填表日期：
拟参加人员名单
5 - 12
培训内容
参训对象
时间
地点
讲师
5 - 15
公司的年度培训计划应由人事部经与各部门充分沟通后负责制订。该计划在得到总经理室 批 准 后 方 可 实 施。
人事部制订年度培训计划
计划制订之前
1）分析公司的人 员发展计划
2）分析考核材料
3）分析培训档案
4）与总经理室及 各部门充分沟 通
培训计划的内容
1）计划必须放 到公司整体发 展的大背景下。
2）涵盖人员的 现状与发展要 求的差距。