正泰集团发展的启示

正泰集团发展的启示正泰集团始创于1984年7月，历经20余年的艰苦创业，从一个家庭小作坊发展成为中国电器巨头，正泰的发展壮大是改革开放后整个中国民营经济发展的一个缩影。其跨越式成长的经验，给正处于成长期的中国企业，特别是民营企业带来诸多启示。1、抓住机遇，借助于党和国家改革开放的政策而发展新中国成立以后，我国民营经济的发展历经了曲折反复的过程，改革开放以后，民营经济终于迎来了发展的春天。特别是在20世纪90年代之后，随着我国经济体制改革的不断深化和国家支持、扶持民营经济发展的政策导向，民营经济获得了跨跃式发展。正泰的成长历程，正好顺应了国家的这种政策变动趋势。例如，我国的改革开放起步于20世纪80年代初，而南存辉与合伙人于1984年开始创业；1988年第二次修宪，国家明确了私营经济是“社会主义公有制经济的必要补充”。南存辉又敏锐地意识到民营企业的发展机遇来了，他审时度势与合伙人分开经营，以求获得更大的发展；1992年邓小平南巡后，国家又进一步把非公有制经济视为社会主义市场经济的重要组成部分。南存辉又抓住机遇，在1994年组建了正泰集团公司，加快了正泰发展的步伐。南存辉认为，正泰的跨越发展归因于三大前提：

天时、地利、人和。其中的天时，就是党和国家的改革开放政策，企业办任何事情都不能离开当时的政治环境与社会背景，这是企业最大的政治。民营企业家必须关心政治，掌握政策，否则，企业的发展就会迷失方向。梳理正泰的发展脉络，就会发现正泰很讲政治，善于学习、分析和研究国家的方针政策。当国家政策发生重大调整时，正泰总能捕捉到发展的机遇，从最初的创业，到两家分立，再到后来的成立集团公司、进行股份制改造等，在成长的每一步，都很好地抓住当时的机遇，借助于党和国家的政策来最大限度地发展自身。2、统筹兼顾，以科学发展观来推进企业的全面成长党的十六届三中全会提出了科学发展观的新理念，表明我们对于发展的认

识已经上升到一个新的高度。正泰之所以能够成为中国民营企业的佼佼者，就因为它能够在20年的发展历程中，一直自觉或不自觉地实践着科学发展观。南存辉的格言是：“办企业，第一目标是赚钱，但这不是唯一的目标。”他认为，企业既是以赢利为目标的经济组织，又是社会的细胞。它不仅具有谋取经济效益的功能，也要承担一定的社会责任，要时时处处坚持以人为本，才能保证企业持续发展。为此，在环保上，正泰坚持增长与环境并举，一直没有投资高耗

能、高污染的项目，在建设每一个新厂房时都充分考虑了排污与绿色经济的要求；在管理中，正泰把关心人、爱护人、尊重人作为管理工作的重中之重，还把西方的制度化管理与东方的亲情化管理相结合，提出“无情制度、有情操作”；在产品设计与开发上，正泰坚持以市场为导向，充分考虑顾客的需求；在承担社会责任上，正泰先后捐资6000万余元用于帮残、扶贫、助教、抢险救灾、希望工程等社会公益事业，还积极吸纳社会劳动力就业特别是下岗职工再就业，在温州民营企业中率先推行全员社会养老保险和医疗保险，较早地成立了工会组织。2004年，正泰被全国工商联、劳动和社会保障部联合表彰，并授予“全国就业与社会保障先进民营企业”的称号。如今，南存辉更加强调正泰的发展要讲科学，把科学发展观看作是企业健康成长的指南针。遵从科学发展观的思想，注重企业的全面发展，既给正泰带来了良好的社会声誉，也提高了正泰的综合竞争力，促进了正泰的跨越式发展。3、突出主业，以专业化战略做强做大企业专注于主业是正泰成功的又一大法宝。据统计，世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家是因企业家决策失误造成的。管理大师德鲁克指出：“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。在发展战略中，

居于首位的是产业发展的一元化（或专业化）与多元化的定位抉择。民营企业在创业之初，拥有的资金、人才等资源十分有限，实力非常薄弱。因此，严峻的客观环境使民营企业一般容易选择一元化战略，许多民营企业依靠“将小产品做大”的专业化发展模式实现企业的快速增长。问题的要害在于，企业规模做大之后是继续实施专业化战略，还是选择多元化战略，进入其它领域呢？这些年来，一些著名企业因为没有处理好一元化与多元化的关系，盲目进入 1

与主业不相关的领域，在经历一段时间辉煌之后，重新归于沉寂。正泰也曾有过不成功的多元化尝试，但难能可贵的是，正泰能及时发现并深切认识到：不顾实际的多元化，是盲目的多元化，其结果不但搞不好多元化，甚至连自己的主业也可能被拖跨。因此，正泰果断确立了自己的产业定位。即走专业化经营道路，顺着电器产业链延伸，牢牢抓住低压电器、成套电器、仪器仪表三个支柱产业，同时大力发展通信、汽配、建筑电器、电力变压器等主要产业做精、做强，进而做大、做久。正是这个依托专业化做强做大企业的战略，使正泰在工业电器领域迅速崛起，短短几年中，低压电器的产量、产值稳稳坐上了国内同行业的头把交椅，仪器仪表跻身全国同行业前三强。目前，

与国内同行业经营规模大致相当的企业相比，正泰的产业集中度、关联度最高。对此，南存辉曾经总结说：“做企业，在战略目标既定后，就应当经得起诱惑，耐得住寂寞，持续不懈地坚持下去。” 正泰的成功表明，在战略选择上，企业应当结合自身特点和优势，立足于行业在技术领域的发展远景与市场潜在容量，对照企业的长远发展目标选择相关多元化战略。由于发展战略的实施是一个长期的过程。因此，关键是要保持战略执行中的连续性和一致性，其间必须摆脱各种短期利润机会的诱惑，持续不懈地坚持下来，不能因为市场出现其它短期利润机会而偏离自己的运行轨道，导致企业分散精力和资源。正泰的事实证明，只有持续不懈地坚持既定战略目标，企业才会获得强大的竞争力，在做强的同时实现做大。4、领军人物，企业家是企业成长的关键所在人们在评述正泰时，议论最多的是掌门人南存辉。就如同只要一谈起微软就立即会想到比尔·盖茨，一谈起通用电气就会想到杰克·韦尔奇一样，在人们心目中，企业与企业家是不可分离的，没有卓越领军人物的带领，就不会有企业的发展。根据企业生命周期理论，企业是一个生命的有机体，一生要经历幼年期、成长期、成熟期和衰老期，各个阶段面临着不同性质的矛盾。许多家族

企业在发展到一定阶段后便开始原地踏步，难于提升至更高的水平，究其原因，关键就在于企业能否解决每个阶段所面临的突出矛盾而进入下一时期。正泰也毫无例外地遇到了类似的问题。作为一个优秀企业家，南存辉的作用在于他能够凭借自身的 2

能力与魅力，带领全体职工克服各个阶段的突出矛盾，把企业由幼年期带向成长期。例如，在股权问题上，南存辉毅然决定打破产权结构的一元化家族体制，弱化家族股权的绝对数，吸收新的非家族股东，实行“要素入股”——管理入股、技术入股、经营入股等多种股份政策，使股份不断社会化。目前，正泰的股东由原来的10个增加到现在的100多个，其中家族之外的股东占了将近80%。在对待家族成员问题上，南存辉提出家族企业必须过三关：亲情关、友情关、子女关。他是这么说的，也是这么做的。为了保证供应商提供零部件的质量与合理价格，正泰建立了招投标制度，而在多数亲戚都没有中标时，面对着巨大的亲情压力，南存辉宁愿自己拿钱来赔付亲戚的投资损失，也没有用自己的权力和影响让他们中标，以此维护了制度的严肃性。这些都使我们看到了领军人物南存辉的决定作用。对于自己的为人处事原则，南存辉总结了八个字：尊重、学习、平和、创新。管理学上有