技术部项目开发流程图
新产品开发管理流程图
《产品图纸评审表》《A\B\C等级分类》 《JLL模具设计评审表》《工装检具设计 方案评审表》《特殊刀具方案评审表》
《项目问题履历表》-贯穿全流程
《新产品开发成本估算表》
《项目设计目标和产品保证计划》
《模具进度计划表》 《采购计划》-外协，各种外购件（刀具
、检具、各种材料、备件的到货计划 《包装规范》-供应商和客户的包装规范
性报告
技术部组织项目小组成员对项
目图纸要求、工艺设计、模具
技术部经理
1h
设计、工装切边模设计、刀具 设计、产能进行评审，过程中
可用DFM与客户沟通图纸公差
与模具结构及测量方法。
技术部经理
1h
产品开发成本估算(与报价时 候的价格对比）
总经理
总经理对项目的可行性进行评 审确定
品质部
技术部
QE工程师
模具部
要求供应商提供零件开发进
度表
()
2 产 品 设 计 阶 段
（ 3 ） 过 程 设 计 阶 段
（
NG 外购外协 件验证
OK
新设备、工装、刀 具确认
测量设备、量具确 认
工模具制造与确定
工模具
验证
NG
OK
样件
NG
验证
OK
客户确
NG
认
OK
第二阶段总 结会议
包装方案确定 采购提供一个样本
样件制造与实 施
外观件批准 计划（如需）
包装规范进行验证，确保包 装、搬运和开包过程中所有 产品性能保持不变，并与所
有材料搬运装置相匹配
质量部 技术部、质量部 QE工程师
外观件提交客户批准(如需) 并签样
工程建设项目流程图
实施阶段 建设项目施工图设计
穿越工程手续办理 施工图告知消防、环保、防雷、质监 施工招标申请、施工合同、安全合同签订 施工许可 /开工报告管理 过程控制建立业主/施工二级管理体系 过程质量/安全/工期/投资目标控制和管理
建设项目施工
过程施工PDCA循环管理和检查制度的建立
安全、消防、施工许可办理、开工管理 建立二级管理体系 项目竣工的条件的确认 项目竣工验收的申请和审批 竣工验收工作程序
办理施工许可证 环境影响评估 安全评估 施工人员危害预防评价 施工范围确认 施工现场各类管线、管网确认图
现场施工人员办公场所确认 现场施工工具、设备、库房确认 提出设计、主要设备、材料招、投标申请 招、投标申请的审查批复 招、投标团队确定
建设项目招、投标
招标结果审批、签订合同 设计委托 委托合同签订 施工图设计委托 施工图设计编制、审查 工程技术部 产品部
竣工验收阶段
建设项目竣工验收
竣工验收的工作内容 客户验收、培训和使用准备 项目调试、运维
运营阶段
项目运营阶段
项目后总结
产品建设、施工程序框图
阶段 基础程序 详细内容
客户交流，现场勘查 编制项目（产品）解决方案 客户交流审批方案 市场部
负责部门
售前阶段
客户交流准备阶段
签订工程（产品）销售合同 公司立项
市场部提供设计条件和要求 现场勘查进行初步设计 初步设计编制和审查 初步设计客户（公司）审批
初步设计
下
技术部研发流程图
产品设计流程2017-03—20发布2017—04-1生效1 简介1。
1 目的建立基于市场和客户需求驱动的产品开发流程,将产品设计作为一项投资来管理,更加有效地管理产品设计，从而缩短产品上市时间、减少开发成本、提高产品质量、提高产品竞争力。
1.2 适用范围本流程是根据公司产品设计的要求，结合本公司产品开发实际情况编制的，符合公司质量手册和质量管理体系程序文件，适用于公司所有产品的设计.根据产品的特点,可选择完整的流程或部分流程。
选择的原则是先效用后效率。
1。
3 参与者产品开发设计项目是全公司范围的项目，不应该被局限地理解为是研发系统内部的项目。
各部门不仅仅需要参与，而且需要投身其中。
产品开发是市场营销、研发、工艺、生产、用户服务、财务、采购等各方面业务的集成(见图1），管理模式贯穿整个产品业务流程,即从客户需求分析、概念形成、产品研究开发、产品发布，一直到产品生命周期管理的完整过程。
1。
4 职能部门职能部门经理担负着非常重要的职责。
他们定义职能部门的策略、指南、工具和标准。
协调不同的设计项目；制定流程和提供流程指导；发展并管理职能部门，确保职能部门团队表现优秀;制定职能部门的预算;招聘、考评、解雇和培训人员；领导职能部门的项目，譬如项目开发工具的引进、部门内公共技术和平台的开发和维护；和行政部、生产部一起决定资源和人力调配，最重要的一点是参与设计重用的审查。
1。
5产品开发流程图图 1 产品开发流程图2.项目立项与策划阶段2。
1立项立项阶段作为整个项目的起始阶段，在整个项目的开发过程中占有非常重要的地位.它主要完成需求的获取和分析，初步的产品定义，市场可行性分析、技术可行性分析以及项目概要的预算和风险分析等重要任务。
2.2项目立项分类2.2.1 年度产品科研开发项目的立项,即年度产品科研开发计划编制；2.2。
2计划外项目立项，即基于市场现时需求和产品研发需要提出的产品开发和技术研究项目的立项。
2.2。
技术部研发及设计流程图
阶段
输入
流程
输出
1设计和开发的策划
顾客的需求、期望
信息归纳
立项可行性研究报告
成本、进度和限制条件
项目建议书
新产品开发计划
设计任务书
设计和开发工作计划
2设计和开发的输入
设计任务书设计和开发输来自清单设计和开发工作计划
产品执行的标准
适用的法律、法规
类似产品的设计信息
竞争对手的产品信息
3设计和开发评审
设计和开发输入清单及相关资料
设计和开发评审记录
4设计和开发的输出
设计和开发输入清单
初步设计阶段：产品总图和电原理简图
初步设计阶段评审
5设计和开发输出的评审
技术设计阶段：
输出正式产品总图、主要零部件装配图，零件草图、程序、电原理图、材料清单与材料规范、设计计算书
技术设计评审
6样机
工作图设计阶段：正式产品图、零部件图、程序、电原理图、技术条件、鉴定试验大纲、工艺文件、产品包装
图样、产品使用说明书
工作图设计阶段评审
7设计和开发的验证
厂内试验报告
型式试验报告
8设计和开发的的确认
用户运行报告
工厂鉴定报告
新产品新技术鉴定
9小批量生产
试生产计划
设计购置计划
原材料采购计划
各类资源落实
完善设计文件、工艺文件、检验文件
10设计和开发更改
设计更改通知单
11批量生产
试制总结
顾客满意度调查
技术部研发工作流程图
主----产品开发运作交付管理流程图
1.项目部跟客户订单需求 ，制定交付计划，反馈给客 户，满足不了客户需求时及时沟通。
1.采购根据项目制定交期计划，实施购买所需求的部品 材料， 并给出项目交期。 1.项目部根据，制定的计划订单每日进度跟进。发现问 题 满足不了客户交期时，及时与客户沟通。
1.品质根据，图纸对产品检验，发现不合格时及时通知 厂商改善.并通知社内采购及项目生产计划。 2.合格后入库。
1.品质根据出货要求制作出货检验报告。 2.项目部制定出货单。
出货报告
1.品质根据出货要求制作出货检验报告。 2.项目部制定出货单。
1.项目部根据出货需求安排售后安装。
出货单
1.项目部安装完成后与客户沟通验收合格后开票催款。
1.生产部根据项目制定计划，实施领料
1生产部，根据计划生产前依据 BOM 工单核对物料的使 用准确性，产品外观、尺寸自主检查，无误后进行组装 。 1.品质根据工程SIP对产品尺寸检验，发现不合格时及 时通知生产改善.
1.生产部将品质检验合格后的产品进行包装入库。
1.项目负责人根据客户需求计划安排出货排程。
1.项目负责人负责制作客户合同。
合同书
1.项目主导对客户的信息技术召集相关部门进行评审， 合同评审表 2.评审完后回复客户。
1.研发根据客户要求设计开发所需的产品
1.研发工程部将设计方案跟部门主管进行评审合格后， 跟客户沟通。
1.工程将设计好经客户确认批准后的产品，标准图 纸.BOM SIP发给，所需要的部门品质、生产、采购。
负责部门 责任人
项目部 技术部
市场
研发
售前部
项目部
项目部
研发
研发
研发
研发
产品运营交付流程图
技术部管理流程图
技术部管理制度1. 技术部组织结构与责权1.1技术部组织结构图1-1 技术部组织结构图注：技术员通常为没有工作经验的应届毕业生或经验不足的技术人员，由技术部指定工程师负责对其进行导师制培带。
工程师可给技术员适当安排技术工作，并确保所培带的技术员能在预定周期内迅速成长，且培带期满能独立进行技术范围内一般的设计工作。
在培带期间，技术员在服从技术部管理工作的同时应主动协助导师工程师做己所能及的技术工作，并积极听从导师工程师指导安排。
1.2 技术部职责技术部的具体职责如图1-2所示。
图1-2 技术部职责1.3 技术部权力为更有效地实现上述职能，技术部被赋予下列权力，具体如图1-3所示。
图1-3 技术部权力2. 技术部岗位职责2.1 技术总监（CTO）岗位职责技术总监的主要职责是全面主持企业产品研发与技术管理工作，规划企业的技术发展路线与新产品开发并组织实施，实现公司的技术创新目标，确保公司在行业领域的技术优势和持续发展能力。
其具体岗位职责如图1-4所示。
图1-4 技术总监岗位职责2.2 技术经理岗位职责技术部经理的主要职责是在技术总监的领导下，负责技术开发与应用工作以及技术部的日常管理。
其具体职责如图1-5所示。
图1-5 技术部经理的岗位职责2.3技术工程师岗位职责技术研发工程师的主要职责是负责申报技术研发项目的选题，参与企业技术研发工作，培训相关技术人员。
其具体职责如图1-6所示。
图1-6 技术工程师的岗位职责2.4技术研发专员岗位职责技术研发专员的主要工作职责是在技术研发主管的领导下，参与企业技术研发的具体工作，解决生产中出现的技术问题。
其具体职责如图7-4所示。
图1-7 技术员的岗位职责3.技术部门管理制度3.1 产品设计管理制度第8条公司技术部应给项目组的设计人员配备齐全的设计资源，包括硬件和软件设施，以便于设计人员开展工作。
第9条设计人员应就选定的设计产品进行市场分析、经济分析及可行性分析，并编制不同的设计方案供相关领导参考。
模具开发流程图
验收单
重要产品进行CAE 分析
评审确认模具厂的 最终设计方案
模具图
模具厂提供详细的 模具进度计划
计划表
每周至少一次到现 场检查质量与进度
现场跟进模具T0 次试模
协调处理质量事故 与延期情况
试模记录
参与样件试装
测量样件
T0次试模评价与 整改方案
评审记录
部分模具可能需经过 几次整改方可符合主 机厂要求
模具整改 模具编号与验收
接技术部立项 通组人员
研发部在产品结构 设计阶段，跟模人 员从模具与注塑的 角度提供技术支持
采购部招标
订材料与模架
了解主机厂的技 术要求与时间节 点
会议记录
结构设计完成后， 对产品进行评审
在满足主机厂 要求的前提下 尽量简化模具
评审记录
模具结构的制定 与成本核算
模具结构图与模具 成本核算单
技术部工作流程图及说明
文件资料
工程报价单 采购申请单
责任部门 及责任人
技术部、业务部、采购部、工程部 总经理、技术总监、工程经理、业务跟单、采购员
7
相关资料提交至 客户
பைடு நூலகம்审核
Ok 8 汇总、整理 组织相关部门会 议检讨
D3
结束
➢ 技术部工作流程说明
控制事项
详细描述及说明
阶段 控制
相关 规范
D1
D2
D3 应守 规范 参照 规范
1．客户需求部门根据相关规定及实际需求提出整改计划 2．客户应以书面形式发出正式联络函、其中需对需求日期、质量要求等提出说明
➢ 技术部工作流程图
工程部
采购部
技术工作流程与责任编制
责任部门 / 责任人的职责分工与审核权限划分
总经理
技术部
业务部
No 审核
4 现场查看
3 工程订单受理
5
1.信息回馈业务 2.方案、成本预算
提出
6 正式报价提出
初审
阶
客户
段
开始
1
客户提出工程订
单需求
D1
2 发出正式书面 联络
No
D2
Ok
10 施工
9 材料采购
3．业务部受理客户提出需求，通知技术部前往现场查看实际情况 4．技术部现场查看后回馈业务部相关信息 5．技术部拟定项目方案和完成成本预算清单后提交业务部 6．业务部根据技术部提供报价清单进行报价，所报价项目及单价需参考之前已验收完成的项目； 不得出现同单品单价不一的情况；业务部对方案及最终报价进行初步核实确认之后提交总经理最终 审核 7．总经理审核通过后提交客户作最后确认及签回追踪 8．报价单签回后召集相关部门进行施工前会议以及分别对采购部和工程部发布材料申请要求以及 施工预备要求 9．采购部按照审批后的“采购申请单”进行采购 10．工程部按照该项目总要求进行施工 内部审核制度 采购申请制度
煤矿生产技术部工作流程图
生产技术部组织机构图生产技术部业务流程一、采区及工作面设计由矿总工程师牵头负责提出采区及工作面设计方案→公司生产技术部审核→公司总工程师审核批准→矿编制采区设计→公司生产技术部备案二、生产技术管理由矿总工程师负责组织相关部门编制生产技术管理制度、规程和特殊情况下专门技术措施→矿相关部门审查→矿总工程师批准→公司生产技术部审核→公司总工程师审核批准→公司生产技术部备案→各矿负责实施三、质量标准化公司协助领导分布实施矿井质量标准化达标规划和实施细则，牵头组织迎接上级检查。
实行专业督察、月度抽查、季度全面检查相结合的方式，及时掌握安全生产状况，公正评价各矿质量标准化建设水平，对存在的隐患问题进行督察落实，确保安全生产；矿执行每旬检查、每月全面覆盖检查、评级、考核制度。
每月组织召开标准化专题会议，分解落实标准化的工作目标，研究解决标准化工作中存在的问题；对于一时难于解决的应制定严密有效的防范措施，确保安全生产。
四、采掘衔接计划每年从9月份起，采掘衔接计划由矿总工程师牵头负责编制→公司生产技术部审核调整后→报送公司企管部→企管部编制生产建议计划→公司分管领导审核→集团公司相关部门审核→集团公司下达的计划指标提交公司党政联席会议研究确定→各矿按照会议确定的结果修改后再次上报公司企管部→经公司职工代表大会审议通过后下发生产计划指标到各矿→执行计划。
各矿：1、分解指标→下达科室、区队(班组)（单位进行考核）2、编制分月指标→上报公司企管部（公司进行考核）五、高产高效矿井建设规划公司生产技术部负责制定达标规划、组织开展生产竞赛活动、采掘队创水平活动、制定相应的实施办法、组织实施→公司分管副经理批准→下发各矿→各矿负责实施→实施结果报公司生产技术部备案→生产技术部负责进行相应的上报、奖罚工作。
公司技术部研发新产品导入运作流程图
技术部研发新产品导入流程图
客户 A
开发意向
审批： 总经办 I
单 位 节 点
1 2 3
营销部 B
OK
收集产品开发 信息
工程部 C
产品开发部 D
模具部 E
PMC部 F
生产部 G
质控部 H
流程说明
相关附件
权责单位
责任人
OK
组织开发评审
OK
4
OK
项目情况评审
设计评审
模具制作评审
物料成本评审
生产评审
品质标准评审
试产指示单 会议通知单 试产总结报告 正式的工程技术资料 模具移交单
营销部 工程部 工程部 模具部 生产部
18
项目结案移交
主导试产安排 质量控制
工程部
客户
营销部经理 营销部经理 PMC部经理 工程部经理 质控部经理 工程部经理 模具部经理 生产部经理
OK
17
下发试产单至 PMC
试产问题解决
OK
1.营销部下发试产单，PMC组织安排生产，工程部、质控 部参与试产问题解决、质量控制。2.项目试产OK，项目工 程师组织试产总结会议。 1.试产OK后，项目工程师组织将产品完整的开发数据和准 确的工程资料发送到到相关部门，并通知模具部移模到生 产部。2.生产部接收模具后，按规定保管、存放。3.项目 工程师将长期优化与跟进项目情况。
14
OK
试样评审
参与检讨模具 设计
参与确认模具 制作
对试模生产进 行安排协调
组织人力、机 台生产
参与检验标准 资料制定制作
工程部
OK
15
NG
接收样品资料 送样
样品整理转交
设计开发流程图
设计开发流程图第一阶段：计划和确定项目在项目输入资料中，市场部客户提供了场目品户的样品。
技术部和研发部通过“外部文档输入评审研议图关表”的方式对资料进行评审。
评审结果填写在外部文档输入评审表中，并由技术主管或副总批准。
如果有不能满足或不清楚的项目，市场部会反馈给客户。
接着，技术研发部牵头成立项目小组（APQP小组），召集相关负责人开会，并形成会议记录和计划表。
计划表经相关部门负责人签字确认后下发到相应部门。
在项目前期准备工作结束后，技术研发部对新项目进行细节评估和设计，形成产初产品设计方案、产品零部件设计方案、材料选择方案、加工工艺方案、供应商选择方案等文件。
第二阶段：产品设计和开发在产品设计方面，先进行潜在失效分析（DFMEA），然后进行产品3D设计和评审。
接着进行手工样件制作，制作完成后进行样件评审并记录样件成品检验报告。
如果样件合格，则入库。
市场部向客户送样，客户需要提供书面的确认书。
技术研发部设计产品，如零部件2D，开模要求，BOM表等。
设计输出经过评审后，制定产品技术资料。
同时进行外模、工装、具协议、夹具、设备以及测量器具的设计、制造和采购。
领料后进行试验报告，然后进行试组装和品质检验。
样件评审报告、入库检验报告、成品全尺寸报告和材料报告也需要制定。
如果有需要，进行过程设计和整改。
最后制定产品和过程特殊特性清单和过程流程图。
PFMEA，试生产控制计划，作业指导书，新工装设备入厂验收记录，培训计划，MSA计划，SPC计划，检验指导书等文件都是在产品和过程确认阶段必须准备的。
其中，试生产准备会议是必不可少的，需要确认自供采、制应购件商进生审度、产核表、品质检验/认可等事项。
在小批量生产阶段，还需要进行生产领料和相关记录的整理，以便于供应商的PPAP认可。
在产品和过程确认阶段，还需要进行试验大纲入库、产品PV试验试验报告、SPC、MSA等方面的整改。
如果发现NG问题，需要及时进行整改，并提交产品审核报告、过程审核报告和全尺寸检测报告。
SIPOC高阶研发流程图
•Customer
•产品和服务交付 •模具及资料转移 •产品和服务跟踪、Pass
立项
•Process
项目内部竞标/分配
组建项目团队、实施项目
项目结案
•项目结案报告 •签核产品/标样/限度样品 •内控标准 •检测方法 •设计图纸 •原物料技术要求 •协助供方认证 •DFEMA •QC工程表 •工艺流程图，等
•output
项目绩效评估（财 务核算、奖励）
包
•项目技术部
•项目管理组
材
自动化研发部
研
发
包材研发部
流
程
品保部
示
意
档案室
图
财务部
Rev1.0 总经理
需求确认
•VOB 总裁及集团内部客户需求 •VOC外部客户需求 包装/容器设计、工业化设计、产品配套包装研发、储备包装研发、包装技 术攻关、自动化设备设计、
•Input
1. 功能和性能要求 2. 之前类似设计和开发活动信息 3. 法律法规及承诺实施的标准和行业规范
技术研发部门工作流程图
技术研发部门⼯作流程图.. .. ..新产品开发部门⼯作流程图技术副总技术部负责⼈新产品样品开发市xx太阳能.. .. ..附件⼀：部管理制度新产品开发⼯作，是指运⽤国外在基础研究与应⽤研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新⽣产过程等⼀切⾮常规性质的技术⼯作。
新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以⽣存和发展的命脉，是实现“⽣产⼀代，试制⼀代，研究⼀代和构思⼀代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展⽅向，产品优势，开拓新市场，提⾼经济效益等⽅⾯起着决定性的作⽤。
因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。
调研和⽅案论证）样（模）试批试正式投产前的准备这些重要步骤。
⼀、调查研究与分析决策新产品的可⾏性分析是新产品开发中不可缺少的前期⼯作，必须在进⾏充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个⽅⾯进⾏科学预测及技术经济的分析论证。
（⼀）调查研究：1、调查国市场和重要⽤户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求；2、以国同类产品市场占有率的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使⽤情况；3、⼴泛收集国部外有关情报和专刊，然后进⾏可⾏性分析研究。
（⼆）可⾏性分析：1、论证该类产品的技术发展⽅向和动向。
2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。
3、论证发展该产品的资源条件的可⾏性。
（含物资、设备、能源及外购外协件配套等）。
（三）决策：1、制定产品发展规划：（1）企业根据国家和地⽅经济发展的需要、从企业产吕发展⽅向、发展规模，发展⽔平和技术改造⽅向、赶超⽬标以及企业现有条件进⾏综合调查研究和可⾏性分析，制定企业产品发展规划。
（2）由技术开发部提出草拟规划，经技术副总审查，由总⼯程师组织有关部门⼈员进⾏慎密的研究定稿后，报总经理批准，由技术部下达执⾏。
2、瞄准世界先进⽔平和赶超⽬标，为提⾼产品质量进⾏新技术、新材料、新⼯艺、新装备⽅⾯的应⽤研究：（1）开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换代，预测企业的盈亏和⽣存，为企业提供产品发展的科学依据；（2）开展哪些对产品升级换代有决定意义的科学研究、基础件攻关、重⼤⼯艺改⾰、重⼤专⽤设备和测试仪器在研究；（3）开展哪些对提⾼产品质量有重⼤影响的新材料研究；（4）科研规划由技术部提出草拟规划交技术部门会审，经总⼯程师签字报总经理批准后，由技术部综合下达。
公司技术部研发新产品导入运作流程图
产品导入流程图
审批：
单位 节点
1
客户 A
开发意向
2
3
营销部 B
工程部 C
OK 收集产品开发
信息
OK OK
组织开发评审
产品开发部 D
模具部 E
PMC部 F
生产部 G
质控部 H
项目情况评审
设计评审
模具制作评审 物料成本评审
4
OK
OK
5
项目立项
6
NG
工程项目导入
OK
7
回复客户进度
OK
8
项目进度管制
营销部经理
相关部门经 理
总经理
工程部经理 营销部经理 营销部经理
工程部经理 新产品开发
部经理 营销部经理
营销部经理
工程部经理 模具部经理
工程部经理 工程部经理 开发部经理 模具部经理 PMC部经理 生产部经理 质控部经理 质控部经理 工程部经理 营销部经理
营销部经理
营销部经理 PMC部经理 工程部经理 质控部经理 工程部经理 模具部经理 生产部经理
营销部将项目工程师提供的图纸信息提供给客户再次确 认，并跟进客户确认。
1.营销部以取得客户正式的产品图、模具图的签核作为确 定OK的标准。2.客户确认产品图纸或模具图纸NG时，营销 部将客户反馈的准确信息提供给工程项目部。 1.项目工程师对已确认的图纸信息，与模具部交接。2.模 具部依照试模进度，制作模具、工装夹具开发进度表。3. 模具部依照制定的制作计划，加工制作模具。 1.项目工程师填写试模申请单，交PMC。 2.项目工程师制作并发行产品相关工程资料。
明书等
1.客户确认样品NG，再回到组织试模(T1、T2等），按已
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产品发布
上线运行
（里程碑） 项目总结报告
项目总结
界面设计
界面布局 测试
（里程碑） 概要设计说明书
系统逻辑 结构分解
（里程碑） 详细设计说明书
数据库层、业务处理层、 界面操作处理层设计
编码阶段
界面操作 测试 代码编写 阶段测试
（里程碑） 部署维护说明书
编写部署维 护文档
（里程碑） 测试用例
编写测试 用例Байду номын сангаас
测试阶段
（里程碑） 使用说明书
集成测试
项目产品
产品开发流程 职能部门 启动阶段 主管领导 项目经理 需求分析 人员 开发主管 系统分析 人员 开发人员 测试人员 使用（或运 维）人员
提出需求
批准启动
需求阶段
概 要 需 求
需求概要 (进程碑) 开发计划书
需求调 研、分析 任务评估 与分解
设计阶段
界 面 设 计 概 要 设 计 详 细 设 计
（进程碑） 需求规格说明书