海外工程项目管理浅析

海外工程项目管理浅析
作者：吴高正
来源：《科技与创新》2016年第21期
摘要：做好项目的施工管理对建筑施工企业经济效益最大化追求具有积极影响。

海外工程在很多方面与国内的存在差异，对于很多公司来说，海外工程还是一个新颖的课题。

主要探讨了我国海外工程项目管理的现状，海外工程项目管理中的文化冲击以及海外工程项目管理的建议。

关键词：海外工程；项目管理；文化冲击；外派人员
中图分类号：F272.3 文献标识码：A DOI：10.15913/ki.kjycx.2016.21.060
近些年来，我国建筑市场的竞争日趋激烈，很多企业逐渐开始转向海外市场的业务承包，不断开拓新的经济利润点，而管理对企业经济效益的提高起着至关重要的作用。

就当前的发展形势来讲，我国的对外公司对海外工程项目的管理还缺乏关注和足够的重视，在项目管理模式上也还存在着很多与国际市场不相符之处，直接影响到公司的对外竞争能力，使得经济效益的增长不够理想。

要想改变这一现状，就需要汲取海外工程项目管理中的经验教训，做出有力的改革举措。

1 我国海外工程项目管理的现状
由于各个公司管理机制和机构设置的限制，很多企业多采用获得海外工程项目再转包出去的方式从中获取一定的经济利益。

具体的做法就是企业通过利用国际投标报价来获取工程项目，并从国内寻找或邀请合作伙伴参加工程的投标报价阶段，与合作伙伴之间签订内部转包合同，就可以将工程项目转交给其他单位执行。

这样，公司就可以从中收取一定的管理费用，在工程实施的过程中实施相应的服务和指导。

这种模式实际上存在很多弊端，首先容易引起工程项目的失控现象，将项目转包给国内的相关单位，转包单位负责施工的安排组织，在转包合同中虽然规定转包单位应当服从公司的领导和指挥，公司有权利参与到项目的管理中来。

但是，由于这些项目多是由转包单位自担风险、自负盈亏以及自筹资金建立的，在项目管理中公司往往不好插手，并存在为难心理，大多数转包公司往往不愿听从公司指令，使得公司对项目的管理失去控制。

对外承包的合同大多是由业主和公司签订，履约保函和预付款保函都是由公司对外出具的，公司本身对外承担责任。

很多转包公司的规模较小，只有有限的资金支付能力，根本无法向公司出具具有法律效力的担保。

如果公司承包的工程项目规模较大，需要投入大量的资金，那么就可能造成转包单位的资金不足，缺乏经验，导致工程项目在中途陷入困境。

项目管理水平是企业管理素质和状况的集中反映，在项目实施结束后，很多业务骨干往往各奔前程，返回自己的工作岗位，影响了管理和指挥项目的水平和能力，对所出现的一些重大问题往往很难拿出有效可行的解决方案，使得各项工作都难以深入。

经济效益如何在很大程度上取决
于项目经营管理如何，项目转包形式大多都是一次性和临时性的经营管理方式，并且缺乏国家承包的经验，无法适应国外的情况，难以取得较好的经济效益。

2 海外工程项目管理中的文化冲击
2.1 文化冲击的认识
文化冲击作为一种国际现象，主要是指一个人从原先国家搬移到其他国家时所产生的一种情绪波动。

当一个人迁移到与旧环境相差很明显的文化环境中后，文化冲击就会表现得非常明显。

文化冲击对海外人员也会产生比较大的影响，海外管理项目对文化冲击的管理意义较大。

如果管理不善，就会对项目的实施产生很大的负面影响。

在海外工程的承包项目中，外派人员往往具有比较明显的特点，他们都是经过严格挑选审核的人员，基本具备较强的自我控制能力。

因此，在海外工程项目的管理实施过程中，可以利用一些组织纪律性的强制性措施来对一些偏差行为进行限制。

海外工作人员在项目实施管理的初期阶段不可避免地会存在适应期，外派人员在文化因素和自身的具体条件等方面都会存在着一定的差异，其个人表现与不同阶段的时间延续也存在一定的关系。

2.2 外派管理人员应对文化冲击的方式
外派管理人员首先应当对文化冲击有一个明确的认识，将文化冲击作为普遍存在的现象，在调整的过程中应当采取积极的措施来提前防范，不断适应新的文化环境。

实施海外工程项目的团队大都是具有特殊性的团队，可以被称作暂时性的团队。

由于海外工程项目任务重、项目实施时间紧，这些人员大多是经过筛选之后的精华，其中每一位人员的表现都会对整个项目的实施产生很大的影响。

一般情况下，外派人员的费用较高，为了尽可能地减少成本，就必须要努力维持好这部分人员的稳定性，注重提高他们的工作业绩。

首先需要为外派人员营造良好的工作环境，特别是要为他们营造积极的学习环境，重点学习外国的文化习俗和语言，加强对东道主语言的学习和训练，灵活运用这一沟通工具，鼓励员工积极与外界交流，不断加强对当地文化的体会和认识。

在海外项目的管理当中，管理层往往会采用一些愚民和封闭式的政策，对员工进行多方面的限制，不提倡员工与外界交流。

这种管理效果往往会适得其反，使员工处于对立、紧张的状态，从而缺乏良好的心态。

3 海外工程项目管理的建议
随着当前社会市场经济的快速发展，向管理要效益已经逐渐成为企业经营发展的关键所在。

为了能够不断提高企业的经营管理水平，促进企业内部经营机制的不断完善和调整，企业必须适时采取相关策略。

3.1 适度保持经营规模
在经营发展的过程中，企业首先应当根据自身的管理水平和经营能力，保持适度的发展速度和经营规模，将提高素质作为经营管理的重点，将经济效益作为经营管理的中心，不断加强企业自身的管理，避免不顾自身的实际发展情况，在经营过程中盲目扩大规模的做法，以免造成顾此失彼、经济效益不够理想，甚至出现亏损的现象。

3.2 适当扩大自营项目的规模
企业要想不断发展，就必须改变以往以转包经营项目为主但是自身缺乏经营项目的不良状况，不断扩大自营的项目规模，并结合相关的委托经营、合作经营方式，渐渐将管理的重点转移到项目的全面管理上，在经营发展的过程中不断汲取经验和教训，增强公司自身的对外竞争力，争取能够从管理上获取更好的经济效益。

3.3 企业自身组建领导管理团队
企业自身来组建领导管理团队，对海外工程项目实施管理，能够使得企业根据自身工程项目的性质、特点以及规模等因素，从国内挑选优质的外派人员，这样就能够保证整个团队的人员素质。

同时，在对外派人员进行选择时，必须要经过严格的考核和审查，并与员工签订相关的内部合同。

4 结束语
为适应扩大企业自身经营项目的设想，企业必须要在海外设立相应的工程管理部门，负责控制、指挥和掌管项目的实施，并对国内施工队伍的考核、选择进行有效管理，加强对专业管理人才的培养。

项目经理在项目的实施过程中起着非常重要的作用，其水平的高低、能力的大小都会对项目的成败起到直接的影响作用。

很多国外的项目经理都是职业性的，并且具有长期的实践工作经验和专业知识储备，因此，在工作的过程中就会得心应手，对整个项目的顺利实施也能起到很好的推动作用。

〔编辑：刘晓芳〕。