国外建设工程项目管理
国外工程施工状况(3篇)
第1篇随着我国建筑行业的快速发展，越来越多的建筑企业走出国门，参与国际工程项目的建设。
国外工程施工状况呈现出以下特点：一、施工技术先进国外建筑工程施工普遍采用先进的技术和设备，如BIM（建筑信息模型）、3D打印、绿色建筑技术等。
这些技术的应用提高了施工效率，降低了施工成本，同时也保证了工程质量和安全。
二、施工管理规范国外建筑工程施工管理规范，施工过程中严格按照相关法规、标准和规范进行。
施工现场安全管理、环境保护、质量检测等方面均有明确要求，确保工程顺利进行。
三、施工团队专业国外建筑工程施工团队通常由具备丰富经验的工程师、技术人员和工人组成。
他们具备较高的专业素养，能够熟练掌握各类施工技术和工艺，确保工程质量。
四、施工进度快国外建筑工程施工进度较快，主要得益于以下几点：1. 施工组织合理：国外工程通常采用项目管理模式，明确各阶段任务和时间节点，确保工程进度。
2. 施工设备先进：先进施工设备的应用，提高了施工效率，缩短了施工周期。
3. 施工团队专业：具备丰富经验的施工团队，能够快速应对各种施工难题，确保工程进度。
五、施工质量高国外建筑工程施工质量较高，主要表现在以下几个方面：1. 材料质量：国外建筑工程使用的材料多为优质品牌，保证了工程质量。
2. 施工工艺：施工过程中严格按照规范操作，确保施工质量。
3. 质量检测：国外工程在施工过程中，对关键部位和材料进行严格检测，确保工程质量。
六、环境保护意识强国外建筑工程施工注重环境保护，施工现场采取一系列措施减少对环境的影响。
如：施工现场设置垃圾分类处理设施，减少废弃物排放；采用环保材料，降低环境污染。
七、合作模式多样国外建筑工程施工合作模式多样，包括EPC（设计、采购、施工）、BOT（建设-运营-移交）、PPP（公私合作伙伴关系）等。
这些合作模式有利于发挥各自优势，提高工程效益。
总之，国外建筑工程施工状况呈现出技术先进、管理规范、团队专业、进度快、质量高、环保意识强、合作模式多样等特点。
国外工程项目管理的模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，也是最通用的模式。
该模式强调工程项目的实施必须按照设计、招标、建造的顺序进行。
业主委托设计单位进行设计，然后招标选择施工承包商，最后由施工承包商进行施工。
DBB模式的优点是通用性强，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但其缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、建设管理（CM）模式CM模式是一种阶段发包模式，即在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中。
CM模式改变了传统设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
CM模式的优点是缩短建设周期，降低项目成本，提高项目质量。
三、设计-建造（DB）模式DB模式是一种简练的项目管理模式，由同一实体向业主提供设计和施工管理服务。
该模式的特点是设计、施工和采购由同一实体负责，减少了沟通和协调成本，提高了项目效率。
DB模式的优点是项目周期短，管理费用低，有利于风险控制。
但其缺点是设计质量可能受到施工方的影响。
四、设计-管理（DM）模式DM模式是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
该模式的特点是设计和施工管理由同一实体负责，有利于提高项目质量和效率。
DM模式的优点是项目周期短，管理费用低，有利于风险控制。
但其缺点是设计和施工质量可能受到单一实体的限制。
五、建造-运营-移交（BOT）模式BOT模式是一种依靠国外私人资本进行的项目管理模式，由私人投资者负责项目的投资、建设和运营，运营期满后将项目无偿或低价移交政府。
该模式的特点是减轻政府财政负担，提高项目效率。
BOT模式的优点是项目风险由私人投资者承担，有利于提高项目质量和效率。
但其缺点是项目周期较长，需要较长时间进行谈判和审批。
六、项目管理承包（PMC）模式PMC模式是一种由专业工程公司参与项目管理的模式，负责项目的前期工作、EPC 阶段的管理和实施。
国外项目管理手册(中国港湾建设总公司)
国外项目管理手册前言在八十年代初期，随着中国的改革开放政策的发展，部分中国建筑公司出现在世界工程承包市场上。
在开始阶段，由于多年的封闭和思想意识以及管理方式的落后，所以大多数中国工程公司都是从提供劳务分包入手，主要表现在提供劳务人员包轻工。
对于一些带材料设备的分包工程基本不敢涉足，除了在非洲一些国家从事经援项目以外，在国际市场上通过竞标开展工程总承包基本上无人问荆。
不可否认，劳务分包为中国工程公司打开了国门，拓开了眼界，发现了自我的优势和差距。
为一些勇于进取和开拓的公司奠定了基础。
同时具有良好职业技能和管理严格中方施工队伍也在国际市场上建立了良好的信誉。
经过初期的发展阶段，许多具有对外经营权的中国工程承包公司凭借其当地经验和初步积累起来的资源在不同程度上逐步介入到带部分材料和设备的劳务分包，分包，延期支付（主要集中在伊拉克）和一些中小型规模的项目总包领域。
这一发展阶段是带有明显的试探性并且比较缓慢。
这其中不乏各公司的甜酸苦辣和艰辛。
一些公司在接受磨练后成长和壮大起来，一些公司在承受痛苦和损失后退缩回劳务承包的领域，另外一些公司从原来进入的市场消失或转入其他领域。
中国港湾建设（集团）总公司是比较早进入分包和总包领域的中国工程承包公司之一。
八十年代初期，凭借公司在疏浚行业的专业优势，我公司在巴林国以分包的形式实施了填海造地工程。
随后在中东，东南亚，非洲和拉丁美洲不同程度的加入到工程投标的行列，也获得了一些工程项目。
由于受当时环境和条件的制约，我公司对外经营的决策方向发生偏差，没有将驾轻就熟的港口建设和疏浚主业做为主要发展方向，反而在并非十分熟悉的房建市场上投入了大量的资源。
特别是在急功近利思想的影响下，在中东地区采用了买标的错误做法，使得公司蒙受了巨大的损失。
在经受了失利之后，中港总公司认真总结了经验教训，调整了经营方向并坚定不移的继续在国际建筑总承包市场上不断开拓。
通过努力，我中港公司在原有的和新开发的市场上承揽了标致集团综合能力的澳门机场特大型项目和一批相当规模的中小型工程。
国内外工程项目管理现状比较与探讨
国内外工程项目管理现状比较与探讨一、简介工程项目管理是项目管理领域的一个重要分支，它的目的是通过协调和整合各种资源，来达到工程项目的规划、设计、建设、运营等一系列工作流程的有条不紊实施。
随着全球经济一体化进程的不断加快，工程项目管理的重要性日益突显。
本文将介绍当前国内外工程项目管理的现状与比较，并探讨其未来发展趋势。
二、国内工程项目管理现状目前，国内工程项目管理水平相比发达国家仍有很大差距。
在工程项目的立项、设计、施工和交付等各个阶段，普遍存在着成本高、工期长、质量不稳定等问题。
其中，项目管理流程本身不够完善是一个重要原因。
在项目管理技术方面，国内很多企业仍处于传统管理模式，对于信息化的应用不够重视，缺乏有效的沟通和协作机制。
这种管理模式在一定程度上影响了工程项目的质量和效率。
此外，在工程项目的实施中，存在着各种利益冲突和监管漏洞。
由此导致了一些工程建设中的违法违规行为，对环境和资源造成了严重的破坏和浪费。
这些问题不仅与工程项目本身有关，同时也涉及到政治、经济等诸多因素。
三、国外工程项目管理现状与国内相比，国外工程项目管理发展相对成熟，技术水平普遍较高。
采用了较为成熟的项目管理流程，包括项目计划、工期管理、成本管理、风险管理等各个方面。
并且，在工程项目的实施中，还注重开展知识管理和信息化建设，形成了一套完整的项目管理体系。
此外，国外一些企业还注重项目管理团队的培训和建设，为具有管理经验和管理能力的人才提供更广泛的发展机会。
较好的组织沟通和项目经验共享机制，实现了项目的高效合作和管理。
四、国内外工程项目管理比较国内外工程项目管理的比较主要从以下方面考虑：1.项目管理成熟度在项目管理成熟度方面，国外企业的成熟度相对较高，从项目管理模型、方法、工具等各个方面展现了深厚的功力。
而国内企业的项目管理则相对较为稚嫩，仍需要时间来提高和完善。
2. 项目管理的人才队伍国外工程项目管理人才队伍相对更加丰富，注重通过知识管理和信息化建设来提高项目管理人员的素质和能力。
国内外建设工程项目管理模式的比较
水电工程自然科学2015年7期·225·国内外建设工程项目管理模式的比较李安西安航天物资储运部，陕西西安710025摘要：中国自改革开放以来，与国际之间的交流日益密切，建筑行业也逐渐与国际接轨，在国际化的建筑市场中，在参与竞争的时候，各方势必会遵照国际化的通用惯例。
然而，中国现代化的建设工程项目管理研究起步较晚，很难达到国际化的通用标准，因此，将对国内外建设工程项目管理模式及现状进行比较，分析双方的差距。
关键词：建设工程；项目管理；管理模式；现状；比较中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1671-5578(2015)07-0225-01任何事物的成长发展并不是一帆风顺的，在其发展的过程中会不可避免的遇到一系列的挫折，工程项目管理作为新兴的管理科学也一样，人们不断研究工程项目管理模式，并在实践中检验修改，并随着时代的发展而不断创新。
通过对国内外工程项目管理模式的现状进行分析，可以从中得到先进的经验，弥补我国建设行业工程管理模式的不足，从而提升我国建筑行业的国际竞争力，这对于我国建筑行业的发展具有重大的意义。
1 国内外建设工程项目管理模式现状1.1 国外工程项目管理模式现状工程项目管理作为一种新兴的管理科学，至今已有50年的历史。
目前来看，国际上已经对这种新兴的管理科学有了一个初步的共识，时至今日，工程项目管理的理论基础已经相当的完善，各种与之相关的知识体系相继推广开来。
国外工程项目管理模式的现状可以大体的分为三大特点及热点。
1.2 国外工程项目管理模式的特点（1）工程项目管理呈全球化发展趋势。
由于经济全球化的发展日益推进，世界各国之间的交流也日益加深，国际间的建设工程项目也日益繁多起来，这就要求工程项目管理要遵循国际化的规则进行。
（2）工程项目管理呈现多元化发展模式。
多元化发展模式，指的是工程项目管理的适用面相当的广泛，涉及到了各种不同的行业，而建筑工程项目管理更加地深远。
建设工程公司海外项目施工技术管理办法
建设工程公司海外项目施工技术管理办法一、前言为了推进建设工程公司海外项目施工品质和管理水平，保证项目安全和高效完成，制定本文档，旨在规范和完善海外项目施工技术管理工作。
二、概述1.1、本文档适用范围为公司海外项目施工技术管理。
1.2、公司严格按照本文档规定技术管理，并加强检查和评估，确保施工质量和进度。
1.3、各海外项目主管必须认真执行本文档，确保项目安全、生态和文化的可持续发展。
三、海外项目施工技术管理2.1、项目技术方案技术方案是海外项目施工的关键性文件，必须由各分工程师认真编制，经总工程师审核确认后方能实施。
技术方案必须具备以下内容：（1）设计图纸、施工图、总平面图和各单体立面图；（2）方案确认的日期和地点；（3）建筑物和基础的施工方法和转向，包括施工进度、基础开挖和基础浇筑；（4）建筑物围护墙、屋面和建筑设备的材料；（5）施工过程中的安全措施，包括施工设备、工作平台和安全防护措施；（6）建筑物各系统的使用、维修和保养等规程；（7）建筑物竣工前的验收和保修，包括检查许可文件、所有质检报告和测试结果。
2.2、施工管理（1）施工队伍必须符合本国法律和建筑行业规定的要求。
禁止使用童工，禁止违反人权和劳动权利的方式和方法。
（2）施工现场必须遵守企业和当地环保法、规定及当地卫生局的要求，不得泄漏有害物质和导致环境污染。
（3）在建筑工地施工期间，要根据实际情况协调相关人员参与建设，组织策划生产流程、生产技术和费用，并合理使用施工设备，以确保所建设的项目满足技术要求、建筑质量符合要求。
2.3、安全管理（1）施工现场必须符合当地法律和规定。
确保劳工安全、生命安全和财产安全。
（2）施工现场必须符合公司安全规范和当地安全规定。
必须有建筑现场的施工方案。
所有预计施工和施工现场必须备案提交。
（3）必须为所有工人、现场管理人员和来访者提供安全防护教育和信息。
安排考试，确保其具备基本防护知识，并有熟练的技能和知识。
四、项目验收3.1、施工结束后，必须进行验收，以提高工程质量、确保施工符合规范和文明施工准则。
海外工程建设项目管理工程实践——商务／合同管理篇
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商务 ／ 合同管理篇
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【 作者简介】 张宏德（ １ ９ ６ ５ 一 ） ， 男， 北京人， 高级工程师， 从事项目管
理研 究 ， （ 电子信箱） ｚ ｈ ａ ｎ ｇ ｈ ｏ ｎ ｇ ｄ ｅ ＠ ｓ ｅ ｉ ． ｃ ｏ ｍ． ｃ ｎ 。
１ ６８
验，简述在国外大型工程建设项目商务， 合同管理的工程实
践 ，以及 利用 国际 知名 商务 合同 管理 软件 Ｏ ｒ ａ ｃ ｌ ｅ Ｐ ｒ ｉ ｍ ａ ｖ ｅ ｒ ａ
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对国内外工程项目管理
一、国内工程项目管理现状1. 管理模式我国工程项目管理模式主要分为以下几种：（1）业主自行管理模式：业主直接与施工方签订合同，自行组建管理团队进行项目管理。
（2）业主委托承包商建设模式：业主委托专业承包商负责工程项目的建设，同时承担一定的管理职责。
（3）PMC模式：业主委托项目管理公司（PMC）进行全过程项目管理，包括前期策划、设计、施工、验收等环节。
2. 管理体系我国工程项目管理体系不断完善，逐步与国际接轨。
目前，我国已形成以《中华人民共和国建筑法》为核心，包括《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等法律法规在内的较为完善的管理体系。
3. 管理软件国内工程项目管理软件市场逐渐成熟，如Worktile、广联达等软件，能够满足工程项目管理的需求。
二、国外工程项目管理现状1. 管理模式国外工程项目管理模式较为成熟，主要包括以下几种：（1）EPC模式：设计、采购、施工一体化，由一个承包商负责整个工程项目的建设。
（2）DBB模式：设计-招标-建造，分别由设计单位、施工单位和业主进行管理。
（3）CM模式：采用快速路径法，将设计与施工并行进行，缩短工程周期。
2. 管理体系国外工程项目管理体系较为完善，以合同法律为依据，强调合同双方的权益保障。
3. 管理软件国外工程项目管理软件市场较为成熟，如Primavera Systems、Insight P3等软件，具有丰富的功能和应用案例。
三、国内外工程项目管理差异分析1. 管理理念国外工程项目管理注重风险控制、成本优化和工期管理，强调项目目标的实现。
国内工程项目管理则更注重质量控制、安全生产和合同履行。
2. 人才队伍国外工程项目管理人才队伍较为专业，具备丰富的实践经验。
国内工程项目管理人才队伍尚在成长过程中，专业素养有待提高。
3. 技术水平国外工程项目管理在新技术、新材料、新工艺的应用方面较为先进，国内工程项目管理在技术创新方面仍有较大提升空间。
四、结论国内外工程项目管理存在一定差异，我国工程项目管理在不断完善和发展中。
建设工程项目管理国外书
摘要：随着全球经济的不断发展和国际合作的日益紧密，建设工程项目管理已经成为跨国家、跨文化背景下的一项重要活动。
本书以国际视角出发，全面介绍了建设工程项目管理的理论、方法与实践，旨在为我国建设工程项目管理从业者提供借鉴和启示。
通过对国外先进管理理念的解读和案例分析，本书旨在推动我国建设工程项目管理水平的提升。
第一章引言本章介绍了建设工程项目管理的概念、重要性以及国内外研究现状，阐述了本书的研究目的和结构安排。
第二章建设工程项目管理理论基础本章详细阐述了建设工程项目管理的理论基础，包括项目生命周期理论、项目目标管理理论、风险管理理论、组织理论等，为后续章节的论述奠定了基础。
第三章建设工程项目管理流程本章介绍了建设工程项目管理的流程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段，并分析了各阶段的关键任务和注意事项。
第四章建设工程项目组织与管理本章探讨了建设工程项目组织结构、项目团队建设、沟通协调以及项目管理信息化等方面，旨在提高项目管理的效率和质量。
第五章建设工程项目风险管理本章介绍了建设工程项目风险管理的理论和方法，包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等，帮助项目管理者有效预防和应对风险。
第六章建设工程项目成本管理本章详细阐述了建设工程项目成本管理的理论和实践，包括成本估算、成本控制、成本分析和成本优化等方面，旨在提高项目经济效益。
第七章建设工程项目进度管理本章介绍了建设工程项目进度管理的理论和方法，包括进度计划编制、进度控制、进度分析和进度优化等，确保项目按期完成。
第八章建设工程项目质量管理本章探讨了建设工程项目质量管理的理论和方法，包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等，确保项目达到预定的质量目标。
第九章建设工程项目法律法规与合同管理本章介绍了建设工程项目法律法规、合同管理以及相关争议解决机制，为项目管理者提供法律依据和指导。
第十章建设工程项目案例分析本章通过国内外典型建设工程项目案例分析，总结了项目管理的成功经验和教训，为读者提供实际操作参考。
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择一、本文概述随着经济社会的发展，工程项目管理日益成为决定工程质量和效益的关键因素。
水电工程作为国家基础设施建设的重点领域，其项目管理模式的选择尤为重要。
本文将从国内外工程项目管理模式的角度出发，对比分析各类模式的优劣，以期为我国水电工程项目管理提供有益参考。
二、国内外工程项目管理模式概述1、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式，即设计-招标-建造模式，是一种传统且广泛应用的工程项目管理模式。
在此模式下，项目的设计、招标和建造三个阶段被明确划分，且各阶段的工作按照一定的顺序依次进行。
设计阶段：项目的设计工作由专业的设计团队完成，他们根据业主的需求、项目的定位以及相关的技术规范和标准，进行项目的整体规划和详细设计。
设计完成后，会生成详细的设计文件和施工图纸，作为后续招标和施工的依据。
招标阶段：在设计完成后，业主会根据设计文件和施工图纸，编制招标文件，并通过公开招标或邀请招标的方式，选择合适的承包商进行项目的建造。
招标过程中，业主会评估投标者的技术实力、施工经验、财务状况等因素，从而选择最合适的合作伙伴。
建造阶段：在招标完成后，选定的承包商将按照设计文件和施工图纸进行项目的建造。
业主会派遣代表或委托项目管理公司，对建造过程进行监督和管理，确保项目的质量和进度符合预期。
DBB模式的优点在于流程清晰、职责明确，有利于项目的规范化和标准化管理。
然而，该模式也存在一些不足，如设计阶段和建造阶段的分离可能导致设计优化不足、施工中的变更较多，以及工期和成本的控制难度较大等问题。
在我国水电工程项目中，DBB模式被广泛应用。
这主要是因为水电工程通常规模较大、技术复杂，需要专业的设计和施工团队来确保项目的质量和安全。
水电工程往往涉及多个利益相关方，如政府、业主、承包商等，DBB模式能够明确各方的职责和权利，有利于项目的顺利推进。
然而，随着我国水电工程规模的扩大和技术水平的提高，传统的DBB 模式也面临着一些挑战。
第5章 国际工程管理
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5.1 国外工程建设管理发展概述
5.2 国际工程项目的建设程序
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5.1 国外工程建设管理发展概述
5.3 国际工程管理的概念 一、国际工程 国际工程是指一个工程项目从咨询、融资、采购、管理以及培训等各 个阶段的参与者来自不止一个国家，并且按照国际上通用的工程项目 管理模式进行管理的工程。
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5.1 国外工程建设管理发展概述
5.6 我国对外工程承包和咨询业的发展 改革开放以来，我国对外工程承包和咨询业取得了长足的进步和发展 。主要特点如下：
（1）业务规模跨越式增长 （2）企业实力快速成长 （3）服务领域不断拓展 （4）业务结构逐步升级
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5.1 国外工程建设管理发展概述
5.3 国际工程管理的概念 三、国际工程市场
四、开展国际工程的意义
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5.1 国外工程建设管理发展概述
5.4 国际工程市场的发展 一、国际工程承包市场的发展
根据“全球建筑视角”和牛津经济研究院联合发布的《全球建筑2020 》的分析报告，未来10 年，全球建筑市场将以年均4.9%的速度增长， 至 2020 年 ， 全 球 建 筑 业 产 值 将 增 至 12.7 万 亿 美 元 ， 占 全 球 总 产 出 的 14.6%。
5.4 国际工程市场的发展 三、国际工程市场的的特点和发展趋势 （1）工程项目趋于大型化，国际工程公司的实力与规模效益日益明显。 （2）业主要求提供更全面服务，工程总承包项目增多。 （3）承包商融资能力竞争，带/垫资承包成为承包市场的发展趋势。 （4）一些东道国对外国公司进入本国市场采取限制条件，实行地方保护主 义。 （5）工程公司的技术与管理水平需要不断提高，以保障公司的生存与发展 。 （6）世界各国关注低碳经济发展，新能源项目渐渐增多。
国外建设工程项目管理_真题(含答案与解析)-交互(184)
国外建设工程项目管理(总分41, 做题时间90分钟)一、单项选择题1.在国外工程咨询公司的服务内容中，除了( )之外，其余各阶段工作业主都可能单独委托工程咨询公司来完成。
SSS_SINGLE_SELA 工程设计B 工程招标与设备采购C 生产准备和调试验收D 项目后评价分值: 1答案:C[解析] 本题考查重点是对“工程咨询公司的服务对象和内容”的熟悉。
阶段性服务就是工程咨询公司仅承担工程建设企业过程服务中某一阶段的服务工作。
一般来说，除了生产准备和调试验收之外，其余各阶段工作业主都可能单独委托工程咨询公司来完成。
因此，本题的正确答案是C。
2.下列关于非代理型CM模式的表述中，正确的是( )。
SSS_SINGLE_SELA CM合同价就是CM费B CM单位与施工单位之间是总分包关系C CM模式又称为风险型CM模式D CM单位通常由设计单位担任分值: 1答案:C[解析] 本题考查重点是对“非代理型CM模式”的熟悉。
非代理型CM模式这种模式又称为风险型CM模式。
CM单位与施工单位之间似乎是总分包关系，但实际上却与总分包模式有本质的不同。
CM单位并不向业主直接报出具体数额的价格，而是报CM费，至于工程本身的费用则是今后CM单位与各分包商、供应商的合同价之和。
非代理型 CM模式中的CM单位通常是由从过去的总承包商演化而来的专业CM单位或总承包商担任。
总价合同并不是EPC模式独有的，但是，与其他模式条件下的总价合同相比，EPC合同更接近于固定总价合同(若法规变化仍允许调整合同价格)。
因此，本题的正确答案是C。
3.下列关于EPC模式的表述中，正确的是( )。
SSS_SINGLE_SELA 该模式适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等建设工程B 采用该模式时，大多数材料和工程设备由项目总承包单位采购C 该模式采用可调总价合同D 该模式条件下业主承担大部分风险分值: 1答案:A[解析] 本题考查重点是对“EPC模式”的熟悉。
国外建设工程项目进场前的施工管理
国外建设工程项目进场前的施工管理随着全球经济的不断发展和跨国公司的不断推进，越来越多的建筑企业开始进军国外的建筑工程市场。
然而，在进入国外市场前，必须对当地的施工管理规范和标准进行深入了解和研究，以确保项目的顺利开展和顺利完成。
国外施工管理规范和标准的了解在进入国外市场之前，建筑企业必须了解当地的施工管理规范和标准。
这些规范和标准包括当地施工现场的安全和环保要求、材料的质量和使用标准、建筑工程的验收标准等等。
只有充分了解这些标准，才能够合理安排工程建设和管理工作，确保轻松完成项目。
建设工程项目进场前的施工管理流程进入国外市场之前的施工管理需要遵守严格的流程，包括以下几个方面：1. 计划和设计全面评估在进入国外市场之前，需要进行充分的计划和设计评估，以确保工程的可行性。
这个评估应该包括：当地的建筑法律法规、施工技术和安全标准等方面的调查和研究，以确保工程计划和设计符合当地规定。
2. 安全和环保评估在进行工程建设之前，需要对当地的环境、安全和卫生要求进行评估。
这个评估应该包括当地的建筑安全和环境保护要求、必要的安保措施和应急措施，以及当地相关的安全和保险法规等。
3. 材料供应评估建筑材料是工程建设的一大关键问题。
在进入国外市场之前，建筑企业必须了解当地的材料供应情况和当地的材料标准。
这个评估需要考虑当地的材料供应来源、材料质量和标准以及材料运输和存储等问题。
4. 人员和团队管理进入国外市场之前，建筑企业需要制定人员和团队管理计划，包括人员招聘、培训和管理，以及项目团队的组建和协调等。
这个管理计划需要考虑当地的管理和人员法规、当地的行业经验和文化背景等。
5. 施工协调和管理当进入国外市场之后，建筑企业需要进行施工协调和管理，包括当地的施工监管机构、当地的协调和合作机会等。
这个管理计划需要考虑当地施工管理、当地文化和当地管理习惯等方面的问题。
在进入国外市场之前，建筑企业必须了解当地的施工管理规范和标准，并制定合理的施工管理计划。
国内外工程建设项目管理模式发展综述
国内外工程建设项目管理模式发展综述摘要：本文主要对国内外项目管理现状和管理模式的发展做了简单阐述，并对项目管理的发展趋势做了展望，为建筑企业学习借鉴国外先进管理模式提供了参考，力求提高我国项目管理服务水平，缩短与发达国家的差距，最终实现与国际惯例接轨。
关键词：建设工程,项目管理 , 管理模式项目管理主要是工程项目管理。
它起源于古代的工程建设，如中国的古长城、都江堰、埃及的金字塔等。
近代项目管理萌芽是在19世纪末20世纪初“科学管理”与经济学领域发展成就的基础上产生的。
20世纪70—80年代，项目管理迅速传遍世界各地。
20世纪90年代以后，处于世纪之交，有了新的发展。
从第二次世界大战以后，科学管理方法大量出现，逐渐形成了管理科学体系，被广泛应用于生产和管理实践，产生了巨大的效益。
网络计划技术在20世纪50年代末的产生、应用和迅速推广，在管理理论和方法上是一次突破。
人们把成功的项目管理理论和方法引进到项目管理之中，作为动力，使项目管理越来越具有科学性，最终作为一门学科而迅速发展起来。
1.国外项目管理研究和发展回顾国外项目管理始于20世纪40年代，在第二次世界大战期间，美、德两国研究原子弹时开始采用项目管理，但项目管理取得突破性成果则是在上世纪50年代。
先后出现了传统项目管理模式(DBB模式)、项目管理模式(PM模式)、建造—运营一移交模式(BOT模式)、建设一管理模式(CM模式) 、设计—建造模式(DB模式)与交钥匙工程模式(TurnKey Method)、项目代建制模式、设计一采购一建设模式(EPC模式)、项目管理承包模式(PMC模式)、合伙管理模式(Partnering模式)等等一系列管理模式。
随着科学技术和管理技术的不断发展，国际上又出现了一些新的管理模式如1.1 WDD—B模式(Working Drawing Design—Build，简称WDD—B模式)是指在进行招投标时，将施工图的设计和方案设计分开，设计单位负责方案设计，而施工图设计转由施工单位承担的一种新型模式。
海外工程项目施工管理中的问题和对策
海外工程项目施工管理中的问题和对策引言：结合我国“一带一路”倡议背景,有效推进海外工程项目建设和发展,对全球经济一体化具有非常重要的推动作用,同时会对我国经济文化等各方面产生一系列影响。
目前,海外工程项目管理存在一些问题,如管理水平停滞不前,对海外工程项目的建设速度、项目质量等各方面都会产生一定影响。
本文针对海外工程项目中的管理问题进行分析,以期提高海外工程项目施工管理水平。
1、海外工程项目施工管理现存问题1.1总承包组织结构不合理目前,诸多海外承包项目企业在对项目进行推进时,使用的管理理念及管理方式在多数情况下还是以传统管理模式为主,缺少对承包组织结构的认识和了解。
承包企业在组织结构以及服务功能等各方面的建设并没有落到实处,部分项目承包企业主要是由总公司、一级法人、二级法人以及项目部等各主体组合而成,其现有的管理方式无法保证管理内容能够落到实处,管理项目划分也缺少完善性和有效性。
此外,下属单位之间的职能划分不够细致,导致项目施工管理工作无法在实践中得到全面有序的开展。
由于现阶段管理资源严重不足,同时管理手段过于落后,海外工程项目的管理水平无法得到有效提升,对项目的推进效率以及生命周期等产生了不同程度的影响。
组织结构是整个海外工程项目推进过程中非常重要的部分﹐如果其无法得到保证,就会导致项目建设的质量无法达到要求,且项目在后续推进时还有可能会出现严重的纰漏。
1.2管理要素认识不够清楚海外工程项目的管理要素主要包括环境本体管理体系以及组织性结构建设等,涉及范围相对较广,同时各环节划分比较细致。
在整个海外工程项目推进的过程中,管理要素具有至关重要的作用。
在对海外工程项目的施工管理进行改革和创新时,必须要意识到管理要素划分不清带来的后果。
项目管理是由输入阶段、处理阶段和产出阶段组合而成。
首先,输入阶段主要是指管理企业必须要对现有管理要素进行客观合理的划分,保证人员的分配情况可以落到实处。
同时,对整个组织结构的架构要进行更加清晰的划分和处理,对现有基础设施进行完善和优化。
海外工程建设项目管理制度
海外工程建设项目管理制度一、引言随着全球化进程的加快，中国企业在海外的工程建设项目越来越多。
海外工程建设项目不仅是企业的重要资产，也是企业的重要品牌，更是中国企业“走出去”的重要途径。
在海外工程建设项目中，项目管理制度起着至关重要的作用。
良好的项目管理制度不仅可以提高项目管理效率，降低项目风险，还可以增强企业在海外市场的竞争力。
二、海外工程建设项目管理制度的概念海外工程建设项目管理制度是指在国际化背景下，根据国际标准和规范，制定的用于管理海外工程建设项目的一系列规章制度和程序。
其目的是为了保证项目的顺利进行，确保项目能按时按质完成，达到客户要求，并最大程度降低项目风险。
三、海外工程建设项目管理制度的重要性1. 提高项目管理效率海外工程建设项目常常受到国外政策、法律、文化等方面的影响，因此需要制定专门的项目管理制度以应对各种挑战。
合理的管理制度可以规范项目的各个环节，提高管理效率，确保项目有序进行。
2. 降低项目风险海外工程建设项目伴随着巨大的风险，如政治风险、金融风险、自然环境风险等。
通过建立科学的管理制度，可以预见并有效应对各种风险，避免项目因为风险而受损失。
3. 加强企业竞争力良好的管理制度能够提高项目的管理水平和效率，提升企业在海外市场的声誉和竞争力。
在激烈的市场竞争中，管理制度成为企业赢得项目的利器。
四、海外工程建设项目管理制度的要点1. 项目组织结构项目组织结构是项目管理的框架，决定了项目管理的效率和协调性。
一般而言，项目组织结构应该包括项目经理、项目组、各专业部门和外部合作伙伴，并明确各自的职责和权限。
2. 项目管理计划项目管理计划是项目管理的指导性文件，包括项目目标、项目范围、项目进度、项目成本、项目质量、项目风险等内容。
项目管理计划应该能够适应不同阶段和不同环境的需求，且具有可操作性和灵活性。
3. 项目沟通管理项目沟通管理是项目管理的核心内容，确保项目组织内外的信息流畅、准确、及时。
国内外建设EPC工程项目进度管理的差异
国内外建设EPC工程项目进度管理的差异核心提示：国际EPC工程与国内工程进度管理方面的差异，给我国企业参与国际EPC工程带来了诸多困难！正确认识这些差异，至关重要！近年来我国企业承揽了大量海外EPC工程项目，在项目执行中大家都普遍比较困惑：为什么国内优秀企业到了国外做类似工程，工程进度控制就变得那么困难了呢？国际工程与国内工程进度管理方面的差异给我国企业承包国际工程带来了很多新的困难。
只有认识这些差异，才有可能制定项目的进度风险预案，编制合理的项目进度计划，确保项目按合同日期竣工。
1 国家制度差异和政府执行能力差异在我国，大部分工程项目业主代表国家和政府，所以项目能得到各级政府的积极支持，项目政治环境较好，征地拆迁较为容易，项目各级审批也很迅速，承包商很快就能进驻施工现场，开展项目施工。
而在有些多党执政的国家，政治斗争激烈，政治集团经济利益不同，他们为了各自的政治目的，干扰甚至阻碍项目实施。
项目有关批文审批过程曲折漫长，审批结果频繁变化；土地私有，只要地主不愿意出售自己既有的土地，政府也没有办法。
在菲律宾有个铁路项目，我国施工企业进驻现场一年多，征地拆迁都没有彻底完成，施工工作无法开展，造成频繁长期停工，项目损失严重。
伊朗德黑兰轻轨工程因为一座小的二层楼问题使整个工程停顿六年。
2 生产资料采购难度差异我国资源丰富，近年来经济发展迅速，生产资料和生活资料充足，施工生产所需的生产资料基本上是买方市场，工程所需生产资料在当地市场上都能够尽快买到；社会物流配送渠道也比较发达，一般物资都能够快速的送达现场，有的物资可以实现当天订货，当天送货上门。
这种状况不但方便了施工，同时减轻了采购和施工管理的难度。
施工企业有很多考虑不周的问题，比如材料采购没有计划或者计划粗略，施工现场设备配备不足，劳动力缺乏等问题，都能够在一天或者几天内解决，基本上不会影响工程进度。
但在有些国家，施工生产资料供应不足，甚至完全依靠进口，工程所需物资供应形成卖方市场，如果不能提前给厂家签订合同，下达准确供货计划，工程往往会因为缺少生产资料而停工。
国内外建设工程项目的管理现状与比较
国内外建设工程项目的管理现状与比较摘要: 文章在介绍国外大型工程公司项目管理的形式、内容、手段和方法的基础上,对我国工程项目管理的现状及主要差距进行了较详细的分析和总结,并针对国内企业在工程项目管理方面存在的问题以及体制上存在的不足提出了一些较具体的建议。
即：建构项目管理学科的培训内容；促进项目管理软件的开发与应用；建立科学的工程项目管理体系；重视工程项目的风险；抓紧培养人才，培育一批工程总承包和工程项目管理企业等。
关键词: 工程项目管理人才培训风险管理工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。
1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。
目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。
随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。
项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。
为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。
这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。
1 国外工程项目管理概况1.1 目前国外工程项目管理的主要形式国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project ManagementContractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理 ( Constriction Management缩写为 CM)等形式。
境外工程建设项目管理制度
境外工程建设项目管理制度一、总则1.1 为规范和加强境外工程建设项目管理工作，保障项目质量、安全和进度，提高项目管理效率，特制定本制度。
1.2 本制度适用于全国范围内执行的境外工程建设项目管理工作，具体实施遵循国家相关法律法规和政策规定。
1.3 本制度的解释权属于公司总经理办公会，制定、修改、废止由公司总经理办公会负责。
二、项目前期管理2.1 项目策划阶段，项目负责人应组织相关人员进行前期调研和勘察，明确项目可行性、投资回报率等重要指标。
2.2 编制项目可研报告，依据国家相关政策和规范进行设计论证，保证项目的合理性和可行性。
2.3 完成项目立项程序，报相关审批部门进行审批，取得项目立项文件后方可进入下一步工作。
2.4 定义项目目标及重要控制点，制定项目管理计划，明确项目组织结构和管理职责，制定项目进度计划和质量保障方案。
2.5 确认项目投资预算及资金来源，建立完善的项目成本管理制度，定期监督和控制项目成本。
2.6 确定项目实施方案，明确项目所需人员、设备、材料等资源，保障项目实施条件。
三、项目实施管理3.1 项目启动阶段，项目负责人应召开项目启动会议，向项目组成员介绍项目内容、目标及进度计划，明确各自责任和任务。
3.2 设立项目管理办公室，负责协调和监督项目实施过程，及时解决项目中出现的问题和风险。
3.3 按照项目进度计划，分阶段、分任务进行实施，每个阶段结束后进行总结和评估，优化工作流程和提高工作效率。
3.4 加强项目质量管理，建立全过程质量跟踪评估机制，确保施工质量符合相关标准和规范。
3.5 加强项目安全管理，严格执行安全生产规定，建立健全的安全管理制度，确保施工过程中人员和设备安全。
3.6 做好现场管理，强化施工现场的整洁和安全，保障工作环境清洁卫生，杜绝施工过程中的安全事故。
3.7 加强项目沟通管理，建立项目现场例会和汇报制度，及时通报项目进展情况和风险预警，保持团队间的良好沟通和协作。
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国外建设工程项目管理
一、单选题（本大题23小题．每题1.0分，共23.0分。
请从以下每一道考题下面备选答案中选择一个最佳答案，并在答题卡上将相应题号的相应字母所属的方框涂黑。
）
第1题
在国外工程咨询公司的服务内容中，除了( )之外，其余各阶段工作业主都可能单独委托工程咨询公司来完成。
A 工程设计
B 工程招标与设备采购
C 生产准备和调试验收
D 项目后评价
【正确答案】：C
【本题分数】：1.0分
【答案解析】
[解析] 本题考查重点是对“工程咨询公司的服务对象和内容”的熟悉。
阶段性服务就是工程咨询公司仅承担工程建设企业过程服务中某一阶段的服务工作。
一般来说，除了生产准备和调试验收之外，其余各阶段工作业主都可能单独委托工程咨询公司来完成。
因此，本题的正确答案是C。
第2题
下列关于非代理型CM模式的表述中，正确的是( )。
A CM合同价就是CM费
B CM单位与施工单位之间是总分包关系
C CM模式又称为风险型CM模式
D CM单位通常由设计单位担任
【正确答案】：C
【本题分数】：1.0分
【答案解析】
[解析] 本题考查重点是对“非代理型CM模式”的熟悉。
非代理型CM模式这种模式又称为风险型CM模式。
CM单位与施工单位之间似乎是总分包关系，但实际上却与总分包模式有本质的不同。
CM单位并不向业主直接报出具体数额的价格，
而是报CM费，至于工程本身的费用则是今后CM单位与各分包商、供应商的合同价之和。
非代理型 CM模式中的CM单位通常是由从过去的总承包商演化而来的专业CM单位或总承包商担任。
总价合同并不是EPC模式独有的，但是，与其他模式条件下的总价合同相比，EPC合同更接近于固定总价合同(若法规变化仍允许调整合同价格)。
因此，本题的正确答案是C。
第3题
下列关于EPC模式的表述中，正确的是( )。
A 该模式适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等建设工程
B 采用该模式时，大多数材料和工程设备由项目总承包单位采购
C 该模式采用可调总价合同
D 该模式条件下业主承担大部分风险
【正确答案】：A
【本题分数】：1.0分
【答案解析】
[解析] 本题考查重点是对“EPC模式”的熟悉。
EPC模式适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等建设工程。
在EPC模式中，采购主要是指货物采购即材料和工程设备的采购。
在D斗B模式中，大多数材料和工程设备通常是由项目总承包单位采购。
EPC模式将承包(或服务)范围进一步向建设工程的前期延伸，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成。
因此，本题的正确答案是A。
第4题
Partnering模式特别适用于( )的建设工程。
A 业主长期有投资活动
B 承包商承担大部分风险
C 时间因素最为重要
D 业主需要信息决策支持
【正确答案】：A
【本题分数】：1.0分
【答案解析】
[解析] 本题考查重点是对“Partnering模式”的了解。
Partnering模式的特点决定了它特别适用于：①业主长期有投资活动的建设工程。
②不宜采用公开招标。