长虹供应链突围

长虹供应链突围

对于刚刚经历还帅风波的长虹来还说，如今最为需要的是一套精益求精的管理体系和高效整合的供应链系统。

8月6日早上7：30，绵阳长虹厂区的广播响了，播的是《团结就是力量》，长达半个小时。播放《团结》是从1个月前的7月6日，赵勇重新出任长虹掌门人开始的，激昂的进行曲恰恰预示着长虹正面临着的巨变。

地处西南腹地绵阳的长虹，从一个濒临倒闭的军工企业，摇身一变为现在品牌价值高达330亿元的中国最大彩电生产基地，不能不算一个奇迹。而最近几年，长虹却每况日下，背后原因何在？过去的四年中，长虹掌门人的位置被倪润峰和赵勇完成了一次奇特的轮回，是否是时代对不同管理风格做出的必然选择？

怀着诸多疑问，记者亲历绵阳进行采访，发现现在的长虹腹背受敌，惟有左右突围均取得成功，才有机会摆脱困境。左，是内部管理；右，是外部供应链。

三次失败终显供应链之痛

“价格战”这个词与长虹有缘。要想打好价格战，必须先解决快速流通的问题，速度是价格战的关键。

但长虹地处西南，流通不畅是个不争的事实。为了打通销售渠道，控制供应链下游的经销商，长虹选择了依靠强大的经销平台快速启动流通市场。上个世纪90年代初，长虹、郑百文与建设银行建立起的三角信用关系曾被当作经典案例。

长虹的一位老员工为记者举例说明：“长虹把一亿元的产品给郑百文，郑百文不需要马上付款，而是通过建设银行开具承兑汇票给长虹，等产品都卖完了，再把钱给银行，银行再把钱给长虹。”

1997年长虹创下660万产销量。排第二的康佳还不到200万台。同年，建行为郑百文开具承兑汇票总额突破50亿元，郑百文一举买断长虹两条生产线的经营权。

心急的长虹在销量节节上升的时候忽略了一个问题：销售渠道的关键是供应链要畅通。若想将下游经销商牢牢抓在手里，除了要让经销商们公平获利，更重要的是及时了解到各地经销商的销售信息。郑百文的起家在于总能得到厂家的最大让利，长虹也不例外。一旦有中小经销商形成价格联盟，郑百文马上会用最低的价格将其打垮。谁和它合作，谁就会得罪一大批中小经销商，长虹对此往往熟视无睹。1998年3月，山东七家商场联手抵制长虹，说是其售后服务有问题，实际是对其“大户政策”的不满。

有评论指出：“长虹对市场信息的掌控不够准确，以致于根本没有办法完全支配这些大小投机商。这种粗放的分销模式虽然很快积累起长虹的规模效应，效率却极为低下。”

后来，正值TCL等对手大规模自建销售网络时，郑百文东窗事发，这条收入占长虹营业额的30%以上的渠道顷刻间分崩离析。

这一次的打击不仅是经济上的，更重要的是让长虹错失了组建自己分销渠道的最好机会。为了挽救下滑的命运，长虹把目光放在了供应商身上。

因为按照长虹的经验，彩电业往往在淡季货物积压，到旺季加班加点也不够卖，而长虹大生产、大库存，每年都能在年底大捞一笔。恰好，当年国家下令严厉打击走私彩管，长虹想通过控制供应商的方法垄断彩电市场。1998年11月，长虹拉开中国彩电史上最著名的“彩管大战”。

当年亲历此战的一位业内人士告诉记者：“往年，即使彩管厂摆酒抛单，也未必能请动有头有脸的彩电大户。而当年9月底形势发生里戏剧性的变化。海信集团两位副总亲赴‘深圳赛格日立’买管；创维集团总裁黄宏生飞赴‘南京飞华’现款提货；……”老总变身采购员，成为1998岁末中国彩电业一景。

虽然这此提前签定的合同就像板上钉钉，但对竞争情报信息不那么重视的长虹却没想到自己会被供应商给蒙了。一位知情人告诉记者：“长虹用300万只彩管的钱，买了82万只彩管。”原来，“长虹把钱给了供应商后，并没把彩管拉回绵阳，而是暂存在供应商的库房里。后来，其他的彩电生产厂抢货时，部分不守信用的供应商又觉得有利可图，偷偷以更高的价格把彩管卖掉。等到长虹发觉被涮时，只收回了82万只彩管。”

“彩管大战”成了“无厘头”闹剧，长虹对市场信息的错误估计和内部管理存在的弊端，使得其当年制造了800万台彩电，实际销售还不足600万台。

本来处于供应链核心位置的长虹，却在供应链的下游和上游连摔两交。面对着巨大的库存和丢失的宝座，长虹必须让市场占有率再创高峰，同时让供应链内外的信息能准确、及时地为其服务。

一位已经退了休的长虹老工人对记者说：“1999年长虹做了两件倍收争议的大事：一是全面降价，进尔将中国彩电业推向自相残杀的乱局；二是耗资5000万引进信息化系统。”

前者使长虹主营业务利润由1998年末的31.6亿元下降到1999年末的15.7亿元。有分析人士告诉记者：“长虹连年失败的原因在于三点：一、终端控制不力；二、未与供应商达成联盟；三、为扩大市场分额片面大打价格战。归结到管理上其实就是供应链的问题，在未与供应商和下游伙伴达成牢固的利益共同体下，贸然采取一些偏激的市场行为，最终让长虹变成一只困兽。”

而后者则引起业内长达3年对长虹信息化成败的争论。

命运多舛信息化

1999年4月26日(刚好是长虹价格血战开始的两周后)，倪润峰在长虹商贸中心一间会议室听了SAP销售顾问9个小时的介绍之后，当即拍板决定上信息化。或许内外信息不畅让长虹对未来的胜算多了几分忧虑，销售顾问勾勒的蓝图正好让他们看到了解决内部管理的手段、集团信息的集中和高效的分销渠道。

这个决策却不比之前任何一次风险小。因为主角不再只是长虹，还有SAP。据一位长虹老员工介绍，“长虹与SAP的微妙关系从一开始就带来了不吉利的信号”。“长虹内部一开始已经钦定了SAP。但是1998年5月，当长虹与SAP即将签约时，ERP选型突生变数：普华永道与Oracle联手闯入长虹的视线。”

据知情人士介绍，“Oracle一上来就比SAP的报价低了近一半，唯一的条件是买Oracle 软件的同时必须买Oracle的数据库。”长虹当即与Oracle草签了协议。

这个消息引起了SAP内部的剧烈振荡。当时，SAP在中国推广的“灯塔计划”刚刚起步，长虹显然是中国家电行业的“灯塔”。一旦失手，“灯塔计划”可能陷入困境。SAP高层旋即在新加坡开会商议对策。经历一番痛苦的抉择后，SAP决定即使不惜血本也要与Oracle放手一搏。

SAP给出的价格确实很低，包括软硬件即使是服务费在内整个项目的总额是5000万元，其中硬件、软件及实施咨询服务三部分的预算是2：1：1。一位软件行业的专家告诉记者：“SAP应该很清楚在这种情况下服务和实施质量都很难保证，但为了击败对手，他们仍接受了长虹的苛刻条件。这种强攻市场的自私举动直接给长虹的ERP项目埋下了‘价格战的隐患’”。

在和业内销售人员的闲谈中，很多人都把长虹ERP项目当成“价格战苦果”的一个典型案例。也难怪有人说“在长虹，ERP系统实际成了一个大家都在用，但是没有人说好的系统。”

软件厂商之间的价格战，给长虹的前期实施带来“遗留问题”，更导致了第二期的实施搁浅。一位SAP项目经理至今还抱怨“长虹买ERP如同买菜”。一位曾在长虹信管处工作的人士接受记者采访时也说，“当时SAP派出的顾问的实力不够强应该和利润太低有关。”