长虹供应链突围

长虹供应链突围
对于刚刚经历还帅风波的长虹来还说，如今最为需要的是一套精益求精的管理体系和高效整合的供应链系统。

8月6日早上7：30，绵阳长虹厂区的广播响了，播的是《团结就是力量》，长达半个小时。

播放《团结》是从1个月前的7月6日，赵勇重新出任长虹掌门人开始的，激昂的进行曲恰恰预示着长虹正面临着的巨变。

地处西南腹地绵阳的长虹，从一个濒临倒闭的军工企业，摇身一变为现在品牌价值高达330亿元的中国最大彩电生产基地，不能不算一个奇迹。

而最近几年，长虹却每况日下，背后原因何在？过去的四年中，长虹掌门人的位置被倪润峰和赵勇完成了一次奇特的轮回，是否是时代对不同管理风格做出的必然选择？
怀着诸多疑问，记者亲历绵阳进行采访，发现现在的长虹腹背受敌，惟有左右突围均取得成功，才有机会摆脱困境。

左，是内部管理；右，是外部供应链。

三次失败终显供应链之痛
“价格战”这个词与长虹有缘。

要想打好价格战，必须先解决快速流通的问题，速度是价格战的关键。

但长虹地处西南，流通不畅是个不争的事实。

为了打通销售渠道，控制供应链下游的经销商，长虹选择了依靠强大的经销平台快速启动流通市场。

上个世纪90年代初，长虹、郑百文与建设银行建立起的三角信用关系曾被当作经典案例。

长虹的一位老员工为记者举例说明：“长虹把一亿元的产品给郑百文，郑百文不需要马上付款，而是通过建设银行开具承兑汇票给长虹，等产品都卖完了，再把钱给银行，银行再把钱给长虹。

”
1997年长虹创下660万产销量。

排第二的康佳还不到200万台。

同年，建行为郑百文开具承兑汇票总额突破50亿元，郑百文一举买断长虹两条生产线的经营权。

心急的长虹在销量节节上升的时候忽略了一个问题：销售渠道的关键是供应链要畅通。

若想将下游经销商牢牢抓在手里，除了要让经销商们公平获利，更重要的是及时了解到各地经销商的销售信息。

郑百文的起家在于总能得到厂家的最大让利，长虹也不例外。

一旦有中小经销商形成价格联盟，郑百文马上会用最低的价格将其打垮。

谁和它合作，谁就会得罪一大批中小经销商，长虹对此往往熟视无睹。

1998年3月，山东七家商场联手抵制长虹，说是其售后服务有问题，实际是对其“大户政策”的不满。

有评论指出：“长虹对市场信息的掌控不够准确，以致于根本没有办法完全支配这些大小投机商。

这种粗放的分销模式虽然很快积累起长虹的规模效应，效率却极为低下。

”
后来，正值TCL等对手大规模自建销售网络时，郑百文东窗事发，这条收入占长虹营业额的30%以上的渠道顷刻间分崩离析。

这一次的打击不仅是经济上的，更重要的是让长虹错失了组建自己分销渠道的最好机会。

为了挽救下滑的命运，长虹把目光放在了供应商身上。

因为按照长虹的经验，彩电业往往在淡季货物积压，到旺季加班加点也不够卖，而长虹大生产、大库存，每年都能在年底大捞一笔。

恰好，当年国家下令严厉打击走私彩管，长虹想通过控制供应商的方法垄断彩电市场。

1998年11月，长虹拉开中国彩电史上最著名的“彩管大战”。

当年亲历此战的一位业内人士告诉记者：“往年，即使彩管厂摆酒抛单，也未必能请动有头有脸的彩电大户。

而当年9月底形势发生里戏剧性的变化。

海信集团两位副总亲赴‘深圳赛格日立’买管；创维集团总裁黄宏生飞赴‘南京飞华’现款提货；……”老总变身采购员，成为1998岁末中国彩电业一景。

虽然这此提前签定的合同就像板上钉钉，但对竞争情报信息不那么重视的长虹却没想到自己会被供应商给蒙了。

一位知情人告诉记者：“长虹用300万只彩管的钱，买了82万只彩管。

”原来，“长虹把钱给了供应商后，并没把彩管拉回绵阳，而是暂存在供应商的库房里。

后来，其他的彩电生产厂抢货时，部分不守信用的供应商又觉得有利可图，偷偷以更高的价格把彩管卖掉。

等到长虹发觉被涮时，只收回了82万只彩管。

”
“彩管大战”成了“无厘头”闹剧，长虹对市场信息的错误估计和内部管理存在的弊端，使得其当年制造了800万台彩电，实际销售还不足600万台。

本来处于供应链核心位置的长虹，却在供应链的下游和上游连摔两交。

面对着巨大的库存和丢失的宝座，长虹必须让市场占有率再创高峰，同时让供应链内外的信息能准确、及时地为其服务。

一位已经退了休的长虹老工人对记者说：“1999年长虹做了两件倍收争议的大事：一是全面降价，进尔将中国彩电业推向自相残杀的乱局；二是耗资5000万引进信息化系统。

”
前者使长虹主营业务利润由1998年末的31.6亿元下降到1999年末的15.7亿元。

有分析人士告诉记者：“长虹连年失败的原因在于三点：一、终端控制不力；二、未与供应商达成联盟；三、为扩大市场分额片面大打价格战。

归结到管理上其实就是供应链的问题，在未与供应商和下游伙伴达成牢固的利益共同体下，贸然采取一些偏激的市场行为，最终让长虹变成一只困兽。

”
而后者则引起业内长达3年对长虹信息化成败的争论。

命运多舛信息化
1999年4月26日(刚好是长虹价格血战开始的两周后)，倪润峰在长虹商贸中心一间会议室听了SAP销售顾问9个小时的介绍之后，当即拍板决定上信息化。

或许内外信息不畅让长虹对未来的胜算多了几分忧虑，销售顾问勾勒的蓝图正好让他们看到了解决内部管理的手段、集团信息的集中和高效的分销渠道。

这个决策却不比之前任何一次风险小。

因为主角不再只是长虹，还有SAP。

据一位长虹老员工介绍，“长虹与SAP的微妙关系从一开始就带来了不吉利的信号”。

“长虹内部一开始已经钦定了SAP。

但是1998年5月，当长虹与SAP即将签约时，ERP选型突生变数：普华永道与Oracle联手闯入长虹的视线。

”
据知情人士介绍，“Oracle一上来就比SAP的报价低了近一半，唯一的条件是买Oracle 软件的同时必须买Oracle的数据库。

”长虹当即与Oracle草签了协议。

这个消息引起了SAP内部的剧烈振荡。

当时，SAP在中国推广的“灯塔计划”刚刚起步，长虹显然是中国家电行业的“灯塔”。

一旦失手，“灯塔计划”可能陷入困境。

SAP高层旋即在新加坡开会商议对策。

经历一番痛苦的抉择后，SAP决定即使不惜血本也要与Oracle放手一搏。

SAP给出的价格确实很低，包括软硬件即使是服务费在内整个项目的总额是5000万元，其中硬件、软件及实施咨询服务三部分的预算是2：1：1。

一位软件行业的专家告诉记者：“SAP应该很清楚在这种情况下服务和实施质量都很难保证，但为了击败对手，他们仍接受了长虹的苛刻条件。

这种强攻市场的自私举动直接给长虹的ERP项目埋下了‘价格战的隐患’”。

在和业内销售人员的闲谈中，很多人都把长虹ERP项目当成“价格战苦果”的一个典型案例。

也难怪有人说“在长虹，ERP系统实际成了一个大家都在用，但是没有人说好的系统。

”
软件厂商之间的价格战，给长虹的前期实施带来“遗留问题”，更导致了第二期的实施搁浅。

一位SAP项目经理至今还抱怨“长虹买ERP如同买菜”。

一位曾在长虹信管处工作的人士接受记者采访时也说，“当时SAP派出的顾问的实力不够强应该和利润太低有关。

”
不仅如此，一位SAP的人员告诉记者：“长虹实施ERP的时期也是SAP中国公司人员与管理变动最频繁的时期，当时SAP在中国的另外一个‘灯塔’——联想也处在ERP上线的关键阶段，顾问人手不足，很多时候很难顾及到地处偏远西南的长虹。

”同时，“连SAP 的行政区域划分也变了。

把四川由此前的北方区划归了华东区管理，而且负责与长虹联络的几个人又先后离开了SAP。

”
此外，长虹实施ERP初期，SAP建议长虹先上财务、物料、制造这些基础模块，最后上销售模块，但当时“倪总觉得全公司惟独销售这边没有计算机管理，所以长虹先上了销售模块。

”
据知情者介绍，“该期间正是倪润峰复出之后内部管理层调整高峰期，也是ERP上线应用之后的磨合期”，“长虹销售部门面临市场激烈竞争的巨大压力，由于该系统发票的规定和企业原有制度冲突。

被影响了销售业绩的人自然而然地要把问题归结到了ERP系统上。

而且，销售模块牵扯精力最多，对ERP项目的负面影响也是最大。

”
在记者的采访中，一位业内人士告诉记者，“其实长虹高层的变动，也是重要的因素。

”赵勇虽然大力支持信息化，但在执政总经理之前，也很难说服其他同级部门全力支持，直到2001年6月赵勇上台之后，才宣布ERP项目实施开始全面启动。

项目启动不到8个月，“赵勇离职，倪润峰即将复出”传得长虹内部人心惶惶。

据有关人士介绍，2001年3月前，“大家都在等着事态明朗，ERP项目再次受挫”。

不仅如此，人员流动也成了信管处一大难题。

“当时，长虹项目组有12个成员，一期实施完就走了8个”。

在遮遮掩掩中，长虹的信息化走过了5个春秋。

今年夏末长虹终于向外宣告，“长虹一共实施了SAP系统中财务、销售、物料采购和售后服务管理四个模块，均运行良好。

”
但在本次采访中，一位不愿透露姓名的知情人告诉记者，长虹新掌门赵勇在视察信息化时，对长虹信息化建设的现状并不满意，并认为该系统还没全面启动。

记者还了解到长虹的分销集团信息化真正只控制了两个城市——成都和上海，而其他的城市仍然是原始的手工管理办法。

一位财务人员告诉记者，“长虹现在各地的财务仍然是采用的人工交帐原则，每年各地的财务人员都要回绵阳总部清账，最短的要三个月，最长的甚至长达两年。

”当记者诧异的问其原因时，这位财务人员坦言“这些人平时都玩嘛，不好好干的嘛”。

看来长虹的信息化是否成功还有待推敲。

技术主导？供应链主导？
7月8日，赵勇正式接班两天后，长虹正式对外宣布赵勇接替倪润峰。

20年殚精竭虑，长虹“教父”倪润峰给长虹留下深深的烙印。

有人说“倪润峰的性格就是长虹的性格”。

可以想见，没有倪润峰，长虹断然不可能有今天的规模。

但即便倪润峰事事亲历亲为，在内部管理上还是无法面面俱到。

一位老员工给记者讲了这样一件事：“2002年5月至2003年10月，长虹高水仓库一位名叫唐驰的管理员，内外勾结，采用虚开成品出库等手段，将2万台彩电偷运出售，从中牟取暴利4170余万元。

虽然唐今年4月投案自首，仅400多万元损失被挽回。

”在采访中，记者了解到，长虹财务部门因贪污或挪用公款而入狱的财务和销售人员多的超乎想象。

对于长虹的百病缠身，一位家电业咨询顾问把原因归结为：“低效的执行力、粗放的管理、信息的不通畅和对供应链建设过于简单的决策。

”
在采访中，记者不断听到倪润峰为挽救长虹做的种种努力，他显然意识到了整和供应链和精益化管理的重要性，却未能把解决方法落到实处。

大幕缓缓落下，来自各方面的压力，让倪润峰把接力棒交给了赵勇。

这是赵勇第二次担任长虹的总经理。

4年前的2000年6月，赵勇第一次出任长虹总经理。

一位老员工回忆说：“他那时给人
印象是致力于长虹产品的技术转型。

他多次讲，长虹要在两个方面完成产业结构的调整和升级：一是在整机、部品、软件方面形成一条完整的产业链。

二是从终端产品提供商向系统技术提供商、服务提供商和内容提供商转变。

他大幅度提高了技术人员的待遇，还给科研队伍设立了600万元的‘总经理奖励基金’。

”他在任的2001年元旦，长虹推出了中国第一台具有国际领先水平的“精显彩电”。

据知情者透露，赵勇在复出第二天，率先宴请了长虹总部的一些技术骨干。

在采访中，记者得到长虹内部人士消息，赵勇将在2004年下半年，最迟2005年上半年推出新的科技产品。

这似乎跟业内对赵勇“技术主导”的评价不期而合。

4年后的长虹，光靠一个技术主导就能走出低谷，这是一个问题。

在采访中记者了解到，持“长虹技术突围的最好时机已经过去”的观点不乏其热；一位彩电业的经理人告诉记者：“如今的长虹最需要的是一套精益的管理体系和高效整和的供应链系统，比起在技术领域的突围，怎样构建完整的供应链并保证它趋向完善而不断裂？怎样实现其间的有效链接及物流、信息流、资金流等的合理流动？才是长虹首要解决的问题。

”
记者同时了解到，赵勇在视察信息化的时候说：“我2000年就下达指令，要全面展开信息化，可4年以后，对于一个大企业来说。

长虹的信息化仍然有很大差距，2004年-2005年全面推动信息化是长虹的一个重点。

”
技术主导？还是供应链主导？长虹到底以什么为主导，现在还看不清楚。

记者带着诸多疑问进行了多次询问了长虹企划部部长刘海中，但他始终告诉记者长虹高层的最后决议还没出来。

二次出山的赵勇此次却刻意保持了沉默。

采访中，记者参加了赵勇的一次讲话，从他稳重的神态、精练的言谈中，记者看到了他想重新证明自己的决心，但长虹的未来何去何从仍是个未知数。

有意思的是，至截稿时，记者又得到长虹内部传来的消息：“赵勇上任点燃第一把火，长虹宣告背投彩电和液晶彩电全面大幅降价，6000元的机型将再降1000元。

”看来背投彩电的价格大战狼烟又起。

“受命于危难之际”的赵勇也许还没有足够的时间去考虑，到底长虹该采取技术主导还是供应链主导。

对他来说，首要的是要在市场上尽快获取一胜，如此，才能为长虹突围赢得宝贵的时间。