家电巨头国美的人力资源管理与战略定位
国美企业战略管理分析
4、现有竞争者之间的竞争程度
目前国内经营家电的企业有近10万家，其竞争主要表现在价格、规模 和服务上。但家电连锁“三巨头”——国美、苏宁、三联，几乎掌握 了家电34%的销量。为抗衡苏宁、国美，一个新的战略联盟“中永通 泰”也加入近来，同时国际巨头的渗入也给国内家电连锁业带来不少 的压力。另外要想退出该行业，退出障碍较高，不仅要付出推广产品 品牌所要花费的众多成本，还有相关的固定成本、人员培训费以及已 建立的销售网络资源。
3、社会文化环境
随着人们生活水平的提高，人们对商品 的品质追求逐步从最低级的温饱型向享受 型等多层次、多侧面过渡。因此，人们的 目光不仅仅瞄向日常生活所需要的传统类 家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机、，如数码相机、 家庭游戏机、电脑的外围设备等等。家电 连锁行业应该抓住人们对家电要求多元化 这样的一个契机，来制定销售策略。
2、购买商讨价还价的能力
对家电产品来说，我国的购买者因收入的影响，对价格比 较敏感。目前我国家电产品市场供大于求，消费者挑选余 地较大，为此购买者讨价还价的能力较强。 。
3、供应商讨价还价的能力
供应方讨价还价的能力。从目前来讲供应方讨价还价的能力比较弱。 原因是目前我国家电销售主要是以低价吸引消费者，供应商在价格谈 判中几乎没有优势，与销售商只能共存亡。
国美电器集团
国美电器集团是中国最大的以家电及消费 电子产品零售为主的全国性连锁企业。在 全国近300个大中型城市拥有直营门店1300 多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天 鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销 售能力1000亿元。其公司发展 历程强劲，企业 文化丰富多彩 。
2011年九月，《福布斯》公 布2011年亚洲上市企业50强 榜单，国美电器位列第十四 位，成为亚洲唯一入选的家 电零售品牌。国美电器集团 是中国企业500强之一，被中 央电视台授予“CCTV我最喜 爱的中国品牌特别贡献奖” ；睿富全球最有价值品牌中 国榜评定国美电器品牌价值 为490亿元，成为中国家电连 锁零售第一品牌；中国保护 消费者协会连续多年授予国 美电器“维护消费者权益诚 信满意单位”。
国美人力资源部介绍-新人入职 共62页
人力资源部复核 并提出处理意见
提出申诉
授权管理人员或部门，根据授 权和公司制度对违纪员工进行 指导面谈。
员工生日会
员工光荣离职仪式
员工活动展示栏
员工访谈
举办员工座谈会 举办基层会议 日常随机访谈 新入职员工访谈 离职面谈 举办核心员工家属座谈会
员工投诉的受理
受理员工的所有具名投诉，汇总、分析员工投诉的重 点问题，提出建议，为管理层提供决策参考 原则：1、公平、公正、中立 员工投诉电话
2、有受理、有反馈 84584616
新员工报到
新员工入职当天首先到人资部 报到，并提供相应证明材料 人资部审核相应手续 人资部向新员工发放胸卡（考 勤卡）
• 所有面试均应通过人资部来安 排，预约由人资部电话通知
• 人资部以外的人员无权向应聘 者承诺工资及相关福利待遇
• 人资部以外的人员无权通知应 聘者录用信息
重点强调
（二）员பைடு நூலகம்关系
招聘需求申请
部门根据缺编和工作要求确定招聘需 求，填写《部门人员招聘申请表》 如属于新增编制，人员必须在该编制 得到总裁审批后办理招聘申请 《部门人员招聘申请表》必须逐项填 写，并由相应领导签字 将填写完全的申请表报送人力资源部 招聘主管
筛选简历，确定初试人选
人资部根据招聘申请的要求收集并筛选 简历，确定初试人选
复试
初复试不在同天安排的
人力资源部将通过初试的人选资料推荐到部门 部门复试考官确定复试人选，在简历上进行标记后反馈人力资源 部，同时确定复试时间，由人力资源部安排复试流程 复试应在接到推荐资料后2个工作日内完成
初复试在同天安排的
人资部提前与部门沟通初试、复试时间，部门应做好准备 人力资源部将通过初试的人选资料直接报送用人部门进行复试 注：所有面试安排的人员通知均由人资部执行
国美企业战略管理分析
一、国美的宏观环境分析
PEST分析法：
企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治 法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素 ，以及行业环境。它们的关系如图：
1 、政治环境
针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾 冲突，国家商务部出面干预，酝酿出台《供应商 和零售商交易管理办法》，促使中国家电连锁商 开始认真思考发展模式创新的重大战略。除此之 外，酝酿达十几年的《反垄断法》立法工作越来 越接近它漫长过程的终点。这也将为已经被进场 收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业企业撑 开保护伞。四万亿元投资计划，十大产业振兴规 划，家电下乡等政策的推动，给现在的企业很大 的经济基础投资。
3、社会文化环境
随着人们生活水平的提高，人们对商品 的品质追求逐步从最低级的温饱型向享受 型等多层次、多侧面过渡。因此，人们的 目光不仅仅瞄向日常生活所需要的传统类 家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机、电脑 等等。他们的目光也投向一些与生活享受 相关，与娱乐相关的家电，如数码相机、 家庭游戏机、电脑的外围设备等等。家电 连锁行业应该抓住人们对家电要求多元化 这样的一个契机，来制定销售策略。
2、经济环境
2011年过国内生产总值为471564 长9.2%
5.4%
保持着较为强劲的势头。
近些年来，我国始终坚持贯彻“改革开放，以经 济建设为中心”的政策，逐步建立和完善社会主 义市场经济机制，经济状况发生显著改变；我国 正处于经济高速发展阶段，国家经济呈现出前所 未有的繁荣景象，人民的生活状况和收入水平显 著改善，购买力大大地增强。
4、技术环境
随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管 理信息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的 效率，使企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简 单化、节能化。国美电器已经成功完成了ERP技术的整 合，基本实现了信息化经营管理。
家电巨头国美的人力资源管理与战略定位课件
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国美电器发展战略分析报告15页word文档
国美电器战略分析报告目录1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 -2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 -3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 -3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 -3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 -3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 -3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 -3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 -3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 -3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 -3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 -4.国美电器的内部条件分析- 7 -4.1人力资源分析4.2企业形象资源分析4.3财务能力分析4.4营销能力分析4.5企业文化分析4.6核心竞争力分析5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 -5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 -5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 -国美战略分析1.国美电器企业战略背景和发展历程国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。
公司战略管理国美-副本
宏观环境
2.经济因素
1.随着全球经济的回暖，家电行 业发展速度也有所回升，并且有 继续加速的趋势。
2.人民币对内贬值、对外升值， 物价上升。
3.农村仍存有大量的购买需求， 在新政策的推动下，会成为一个 巨大的消费市场。
速进入主市场的目的。
国际家电连锁 企业
•这类企业拥有雄厚的资金和优良的管理 理念，会给国内家电企业，尤其是国美、
苏宁等企业龙头带来强大冲击。
外部环境
2.现有竞争者
外部环境
对比分析：
（1）国美更多的门店在一级城市，但单店 面积要小。
(2) 国美单位租金要高出29%，但平销和苏 宁基本接近。
(3) 国美的租售比和综合物业成本远高出苏 宁，在行业低迷时压力更大。
4.中国小家电市场销售量、销售 额增幅下降，仍然保持增长势头， 其产业集群初步形成，整体盈利 水平高于家电行业，市场潜力大。
宏观环境
3.社会人文因素
1.中国人口超过13亿，其中绝大多数进入“中产阶级”，对生活质 量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很大。
2.中国消费者的教育文化水平稳步提高，对产品的要求提高，对产 品的认识和分析能力提高。
此，家电连锁业态还是有
很大的发展空间的。从苏
宁的情况看，其仅仅进入 了全国333 和地级城市的 178 个，全国2004 个县级 城市中的129 个。从品类看， 3C 的空间很大，目前苏宁 和国美的市场份额还不足 10%。 综上所述，苏宁在各个方
(4) 国美的资金压力很大，扣除收购永乐发 生的33 亿的商誉后，实际资产负债率为78%。
家电行业人力资源管理浅析
家电行业人力资源管理浅析概述：本文通过对中国家电行业的发展状况、企业主要战略目标的分析，继而了解到企业人力资源管理方面的一些问题，如企业发展目标和个人目标不一致，考核方法及考核制度不合理等问题，通过对问题的分析，得出相应的改进建议一、中国家电行业发展状况1.中国家电行业发展历程中国家电行业诞生与上世纪五十年代，当时以生产收音机、录音机、电视机等基础家电为主，由于国内市场消费量有限，加上国家计划经济体制的制约，国内家电企业发展缓慢；改革开放以后，随着国家市场经济政策不断明确，人民消费水平不断提高，广大人民群众积蓄已久的消费能力得以释放，中国家电企业由于产品低廉的价格和对市场的较强的把握能力加上我国相对封闭的政策对我们家电行业起到的保护作用，迅速发展壮大；随着国内市场需求不断提升，以及中国加入WTO的影响，外资企业纷纷进入中国开辟市场，而国内企业则经历了大规模的行业整合，市场上形成了以海尔、海信、TCL、美的等企业为代表的国内家电巨头，并且逐步从规模竞争转为技术竞争和品牌的竞争。
2.中国家电行业现状目前国内家电行业有一下几个特点：1）行业集中度提高；2）低成本竞争较多，产品差异化较少；3）技术落后，产品独立研发能力不足。
二、中国家电企业主要战略目标1.大规模低成本抢占市场份额目前我国家电行业经过几十年的发展，已经逐步形成行业利润不断降低，行业平均增长率趋于平稳的情况，加上技术开发能力弱，产品创新能力差，因此为了追求更低成本，国内许多厂家追求规模效应，不断扩大产能或者寻求并购，以求降低成本，从而降低终端销售价格，抢占竞争对手的市场份额。
2.高技术附加值产品提升利润国内家电企业另一个战略目标是缩短与国际巨头的技术差距，逐步树立品牌形象，形成差异化竞争，创造有品牌附加值的产品，提升利润率，而这两个目标的达成，则需要投入大量的研发资金以及多年的品牌经营。
在某些技术含量不高的产品上，国内某些优秀企业已经逐步开始创新，具备了与外资品牌抗衡的实力，但在品牌的打造上，还需要长时间的积累。
国美电器人才梯队建设简介
国美电器人才梯队建设简介国美电器人才梯队建设简介一、引言作为中国最大的家电零售商之一，国美电器一直致力于培养优秀的人才梯队，以保持企业的竞争力和可持续发展能力。
为此，国美电器在人力资源方面做了大量工作，建立了一套完善的人才梯队建设体系，努力培养和吸引具有专业知识和领导才能的人才，为企业的发展提供有力的人力支持。
二、人才梯队建设的重要性人才是企业的核心竞争力，也是企业发展的基石。
在一个高度竞争的市场环境下，企业需要具备优秀的人才梯队，才能更好地应对市场变化和挑战。
国美电器深知这一点，因此非常重视人才梯队的建设，并将其列为企业战略的重要组成部分。
三、人才梯队建设的目标国美电器的人才梯队建设旨在培养一支高素质、专业化的管理精英队伍，为企业的战略目标提供有力的支持。
具体目标如下：1. 培养具有专业知识和丰富经验的管理人才，能够熟悉和驾驭市场变化，准确把握消费者需求，并能够制定有效的营销策略。
2. 培养具有领导才能和团队合作精神的管理人员，能够组建高效的团队，充分发挥团队成员的潜力，共同实现企业的目标。
3. 培养具有创新精神和发展潜力的管理人员，能够不断创新和改进产品和服务，提高企业的竞争力和市场份额。
四、人才梯队建设的实施步骤国美电器根据人才梯队建设的目标，制定了一套完善的实施步骤，确保人才梯队建设的顺利进行。
具体步骤如下：1. 需求分析：国美电器根据企业的战略目标和发展需求，分析所需人才的岗位、数量、能力要求等。
2. 人才选拔：通过内部选拔、外部招聘、人才交流等方式，选拔具有潜力和能力的人才进入梯队。
3. 岗位培训：培训是人才梯队建设的重要一环，国美电器通过内外部培训课程、研讨会、岗位轮岗等方式，提升人才的专业知识和技能。
4. 培养计划：根据人才的岗位属性和发展需求，制定个性化的培养计划，帮助人才提高领导能力、团队合作能力和创新能力。
5. 岗位轮岗：国美电器实施岗位轮岗制度，使人才能够在不同的岗位上积累经验，了解企业的各个职能部门，提高综合素质和管理能力。
国美电器人力资源部工作总结
国美电器人力资源部工作总结国美电器人力资源部工作总结本文旨在对国美电器人力资源部2021年度工作进行总结和回顾，并对未来工作进行展望和规划。
全年以“打造高效精干的人力资源团队”为目标，紧密围绕公司发展战略，积极推动各项人力资源工作的落地和实施。
一、组织架构与人员建设方面本年度，人力资源部按照公司战略调整了组织架构，将人力资源工作划分为招聘与人才发展、薪酬和绩效管理、员工关系与员工福利三个部门，并设立了部门经理职位，提高了部门的管理效能。
同时，加强了人才引进和培养计划，通过内部培训、外部招聘、岗位轮换等方式，不断提升员工综合素质和职业能力，为公司的长远发展提供了坚实的人才保障。
二、人事制度建设方面在人事制度建设方面，本年度人力资源部制定了一系列的人事管理制度和流程，例如《员工入职离职管理制度》、《绩效考核管理办法》等。
通过制度的完善和执行，有效规范了人事管理工作流程，提高了工作效率。
此外，还加强了对员工培训和发展的关注，确保员工能够得到持续的职业发展机会，提高工作的积极性和满意度。
三、薪酬与绩效管理方面本年度，人力资源部完善了薪酬和绩效管理制度，并与财务部门紧密合作，确保薪酬政策的公平性和透明度。
通过激励机制的优化和绩效考核的科学性，激发了员工的工作动力和创造力，提高了团队的整体绩效。
同时，人力资源部还加强了对绩效较低员工的帮扶和培养，为他们提供改进的机会，落实了公司对员工全面发展的承诺。
四、员工关系与员工福利方面本年度，人力资源部加强了与员工的沟通交流，通过定期的员工满意度调查和员工代表会议等形式，了解员工的需求和问题，并积极做出合理的解决方案。
此外，人力资源部还积极组织了各类员工活动和福利项目，提高了员工的生活质量和幸福感，增强了员工对公司的归属感和忠诚度。
五、展望与规划回顾过去一年的工作，我们取得了一些成绩，但也存在一些问题和不足之处。
在未来的工作中，我们将进一步提升专业能力，不断提高服务质量和工作效率，为公司的发展贡献更大的力量。
企业战略分析——以国美为例
企业战略分析——以国美为例摘要：作为家电行业的佼佼者，国美的成功离不开公司的战略管理。
近年来，受各种方面的影响，国美成为社会的焦点，国美销售业绩呈下降趋势，并落后于主要竞争对手苏宁电器有限公司。
通过新的战略规划，国美也逐渐走出困境，并有着稳定的发展势头。
文章结合了国美成功的战略管理模式，并从多个角度进行对企业战略进行分析，综述了战略管理对公司发展的重要性及意义。
关键词：企业战略市场行业环境管理财务国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，隶属于北京鹏润投资集团。
2004年9月10日起，中国鹏润集团有限公司更名为国美电器控股有限公司。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有14家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。
2004年国美电器在香港成功上市。
2005年，国美电器加快了行业并购步伐，用8个月时间成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络，发展速度势不可挡。
在这一系列的发展过程中，国美通过其先进的管理理念及制定合理的战略目标，使自己逐渐走向成功，而对其战略进行分析及研究，具有极其重要的意义。
通过对其市场战略、财务战略、企业管理层战略的研究，可以得出战略管理对公司发展的重要性，从而总结出当代电器零售行业战略理论发展过程及未来此行业战略管理的发展趋势。
一、国美电器行业环境分析通过对电器行业环境分析，就能够合理处理企业的战略危机，战略危机是指由于外部环境的变化或者内部条件改变，企业的战略没有对此做出应变或者应变不当而引起的无法实现既定目标的状态。
[1]合理处理战略危机就需要对行业环境进行充分的了解，主要从以下三方面进行分析：1、竞争者的威胁新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。
但由于进入市场主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响，短期内对行业现有竞争者不会构成太大的威胁。
国美人力资源管理的实践
国美人力资源管理的实践国美人力资源管理的实践很高兴能有这个机会和人力资源界的同仁、学者们一起分享国美的人力资源管理实践经验，我想从以下三个方面来谈。
第一个问题是国美的企业文化。
1987至1998年，是国美起步发展的十几年，其整体管理能力还十分偏弱，和其他类似企业的发展历程相似，国美的战略重点主要是放在对现金流这个单一资源的整合上。
在完成这个过程后，国美开始关注于自身的企业文化建设。
多年来，国美一直致力于强执行力的企业文化建设。
公司的战略思路清晰，管理团队能不择不扣地执行和完成，员工的素质也很高。
公司的快速发展给员工留下了很大的发展空间，员工感恩企业给自己生活带来的变化，因而能以满腔热忱投入到工作中。
组织文化是在历史中形成，在组织的重大事件中触发的。
这种经过历史沉淀的企业文化，使得员工对企业的归属感很强，即使在国美经历内外双重危机和困难的时候，所有员工都能以对企业深厚的感情高度团结起来，帮助企业实现平稳过渡。
事实上，行动学习法在整个公司的推广也渗透着这种高度团结、群策群力、共同参与决策的企业文化。
企业文化是一个组织整体员工心态的体现，国美的这种企业文化，就是员工可以共同承担责任，高度团结的文化。
2008年过后，员工在责任感和使命感的推动下，为了公司顺利发展这一共同目标努力工作，实现了管理的无缝隙对接，从而推动了企业更好地发展。
国美的企业文化也正是经过历练而得以沉淀和形成。
尽管国美经历了很大的危机，但是并没有被竞争对手所超越，在行业内还缩短了与竞争对手的差距，市场占有率从原来的75%上升到90%，仍然居于国内家电业的领先位置。
多年来，国美的发展始终奉行“文化是管理的最高境界”的理念，这是实现企业员工管理从他律到自律管理的关键点。
我们认为，通过劳动合同建立的是企业与员工的劳动契约关系，而通过企业文化和价值观的输导所建立的是企业与员工的心灵契约关系。
文化使企业与员工达成共识，实现心的交融。
第二个问题谈谈国美的人才培养，即缺人和选人的问题。
国美电器人力资源战略规划
人员基本情况分析
♣ 关键岗位（副店长以上人员）年龄结 构偏低，管理团队成熟度不足;
♣ 整体学历层次偏低，特别是分部总及 门店店长这种关键岗位的学历结构有待 提升;
♣ 从分部总的背景看，自营运体系晋升 的比例过小。
通过人员调整，提升管理团队成熟度： 店长/副店长--30岁以下人员占比调整为15%, 主任/副主任---25岁以下人员占比调整为15％
人力资源中心 2010-2012年战略规划
人力资源中心
2009年11月
目 录
❖人力资源现状与分析
❖2010-2012年人力资源战略规划
❖2010年上半年发展计划
目 录
❖人力资源现状与分析
❖2010-2012年人力资源战略规划
❖2010年上半年发展计划
集团人员概况
级别
高管 经理(副)级
主管级 主管级及以下
门店一线
其中：店长 副店长
门店二线 合计 促销员 总计
人数
295 874 2626 11807 22476 993 1413 20323 58401 67969 126370
占比
0.51% 1.50% 4.50% 20.22% 38.49% 1.70％ 2.42％ 34.80% —— ---------------
♣ 核心骨干中的晋升人员在整体晋升人员中占 比偏低，多数核心骨干人员未获得发展机会
♣ 蓄水池员工有效的补充了中层管理岗位，但 整体出苗率较低，特别是05年扩招的蓄水池员 工。
加强对核心骨干的关注与培养
坚持蓄水池人才培养方式，通 过政策引导促进良性发展 引导各体系重视蓄水池工程推 进，加大对SOL教练/导师的管 理和考核的力度
♣解决源头问题：营业员招聘的学历构成是门店管 理岗位学历结构改善的关键，新聘人员学历比例构 成为——本科5％，大专55％，大专以下40％ ♣后续主任/副主任及以上人员选拨，原则上须为大 专及以上学历 ♣加强现有人员培训与培养，做好关键岗位的梯队 建设，使关键岗位知识技能结构整体提升