供应链中的不确定性与库存
供应链库存管理中存在的问题
供应链库存管理中存在问题供应链管理模式下库存管理问题主要分为三类：信息类问题、供应链运营问题和供应链战略与规划问题。
库存管理主要解决是使信息传递系统效率提高、忽视不确定性对于库存影响、使库存管理策略简单化、提高合作与协调性等类型问题。
（1）企业库存周期长、周转慢、库存量较大。
以往供应链管理方式至少依赖三个间断性库存缓冲环节来促使生产过程货物流通顺畅，并且要对消费需求变化提供可靠及时反应，而这样一来会导致需求信息沿着供应链下游向上游逐级传递，在这个过程中，可能会由于“牛鞭效应”，而使需求波动逐级变大，需求不稳定性也随之上升，与当初预测准定都会相差较大。
此时，制造商和零售商则会出现缺货或者物品库存过多现象。
（2）对于新需求趋势反映十分迟缓。
某种商品由于品牌效应或其他因素突然流行起来，并且在商店已经脱销了，大量补货订单送到零售商配送中心，配送中心接到订单后就没有再采取更多行动，而是在这种商品库存降到了最低水平后才向制造商发出了订单，这样一来，生产部门要进行新生产计划，配送部分要重新分配配送流程，导致整个系统环节无法及时抓住这次销售良机。
传统供应链体系采用逐级传递方式，没有很好与消费需求及时沟通，往往无法做到更快地向市场供应产品。
（3）缺乏供应链系统观念。
供应链整体绩效水平是取决于各个供应链节点绩效，由于各个部门又是各自独立单元，都拥有各自不同目标和使命，而这些目标可能是不相干，甚至是由冲突，而这种各行其道行为必然会导致供应链整体绩效水平降低。
如欧洲一家计算机制造商，某种零件组装作业采用是每笔订货费作为它绩效评价指标，企业把大量精力集中在如何降低订货成本上，忽略了这样做会对整体供应链上其他制造商和分销商造成影响，结果导致了该企业一直维持过高库存来保证大批量订货生产，使库存水平近于饱和状态。
所以，我们应该要有一种新合理库存管理系统，摒弃传统管理模式，用系统、集成管理理念，使得供应链系统能够获得同步运作。
（4）客户服务水平理解上偏差。
供应链中的不确定性与库存
供给链中的不确立性与库存一、供给链中的不确立性从需求方达现象中我们看到，供给链的库存与供给链的不确立性有很亲密的关系。
从供给链整体的角度看，供给链上的库存不过有两种，一种是生产制造过程中的库存，一种是物流过程中的库存。
库存存在的客观原由是为了对付各种各种的不确立性，保持供给链系统的正常性和稳固性，可是库存另一方面也同时产生和掩饰管理中的问题。
供给链上的不确立性表现形式有两种： 1 连接不确立性（ Uncertainty of Interface ）。
公司之间（或部门之间）不确立性，能够说是供给链的连接不确立性，这类连接的不确立性主要表此刻合作性上，为了除去不确立性，需要增添公司之间或部门之间的合作性。
2.另一种不确定性是运作不确立性（ Uncertainty of Operation ）。
系统运转不稳固是组织内部缺少有效地控制体制所致，控制无效是组织管理不稳固和不确立性的本源。
为了除去运转中的不确立性需要增添组织的控制，提升系统的靠谱性。
供给链的不确立性的本源主要有三个方面：供给者不确立性，生产者不确立性，顾客不确立性。
不一样的原由造成的不确立性变现形式各不相同。
供给商的不确立性便此刻提早期的不确立性，订货量的不确立性等。
供给不确立的原由是多方面的，供给商的生产系统发生故障延缓生产，供给商的供给商的延缓，之外的交通事故导致的运输延缓等等。
生产者不确立性主要缘于制造商自己的生产系统的靠谱性、机器的故障、计划履行的误差等。
造成生产者生产过程中在制品的库存的原由也表此刻其对需求的办理方式上。
生产计划是一种依据目前的生产系统的状态和将来状况做出的对生产过程的模拟，用计划的形式表达模拟的结果，用计划来驱动生产的管理方法。
可是生产过程的复杂性使生产计划其实不可以精准地反映公司的实质生产条件和展望生产环境的改变，不行防止地造成计划与实质履行的误差。
但是生产控制一定成立在对生产信息的及时收集与办理上，使信息及时、正确、迅速地转变为生产控制的有效信息。
供应链上不确定因素与库存
供 应 链 上
赵树 军
（ 州工程 学 院 ， 南 郑 州 ４ ０ ５ 郑 河 ５ ０ ２）
库存 是企业 的 一项庞 大 的投 资。 良好 的库存 管 理能够 加快
１ 供 应 链 上 的 不 确 定 因素 表 现 形 式 ． ２
购物 料库 存 ， 包括 原材 料 ， 标准 件 和协配 件 ； 三类 是成 品库 存 ， 第
它 是企业 生产 的最 终产 品库 存 。 １供 应 链 上 的 不 确 定 因 素 与 库 存
１１ 库 存 的 成 因
１ ． 衔 接 不 确 定 性 （ ｎ ｅｔｉｔ ｏ ｎｅｆｃ ）。 业 之 间 （ 部 ．１ ２ Ｕ ｃｒ ｎｙ ｆＩｔ ａｅ 企 ａ ｒ 或 门之 间 ） 确 定性 可 以说 是供 应 链 的衔 接 不 确 定性 ， 种衔 接 不 这 的 不 确 定 性 主 要 表 现 在 合 作 性 上 ， 了 消 除 衔 接 不 确 定 ， 要 加 为 需 强企业 之 间或部 门之 间 的合作 。 １ ． 运 作 不 确 定 性 （ ｎ ｅｔｉｔ ｏ ｅａｉｎ ＿２ ２ Ｕ ｃｒ ｎｙ ｆＯｐｒｔ ）。系 统 运 行 不 稳 ａ ｏ 定 是 组 织 内 部 缺 乏 有 效 的 控 制 机 制 所 导 致 ， 控 制 失 效 是 组 织 管 理 不 稳 定 和 不 确 定 性 的根 源 。 为 了 消 除 运 行 中 的 不 确 定 性 需 要 增加组 织 的控制 ， 高 系统 的可靠 性。 提 １３ 供 应 链 的 不 确 定 性 的 来 源 ＿
１１１ 应 付 生 产 过 程 中 的 各 种 变 化 ， 起 到 缓 冲 作 用 的 第 一 类 库 。 ．． 如 在 拉 动 式 生 产 系 统 中 ， 由于 一 个 工 作 地 从 接 到 指 令 到 生 产 需 要 一 段 时 间 ， 为 了 减 少 下 游 工 作 的 等 待 而 建 立 的 工 作地 之 间 的 缓冲 库存 。 １１ 为 抵 消 可 以 预 知 但 很 难 量 化 的 因 素 的 作 用 而 形 成 的 第 一 ． ２
供应链管理中的不确定性因素分析
供应链管理中的不确定性因素分析首先，需求不确定性是供应链管理中的重要不确定性因素之一、需求的波动性和不确定性导致了供应链中产品需求的变化，这会对供应链中的库存管理、生产计划以及物流运输等环节产生重要影响。
例如，需求波动大可能导致产品积压或库存紧缺，影响企业对市场快速反应能力；而需求不确定性可能导致生产计划不准确，增加了生产成本和交付延迟的可能性。
其次，供应不确定性也是一种重要的不确定性因素。
供应链中的供应商可能面临原材料短缺、供应延迟、交付失败等问题，这些问题都会对供应链环节产生重要影响。
供应不确定性可能导致企业生产能力下降、交付不准时，从而影响企业的客户满意度和市场竞争力。
而且，供应商的突然调整也会对企业的供应链运作带来不确定性，例如供应商关停、供应商变更等。
第三，技术不确定性也是供应链管理中的一个重要不确定性因素。
随着科技的不断进步，新技术的引入和应用会对供应链管理产生重要影响。
例如，物联网技术、大数据分析等技术的应用可以提高供应链的可见性和效率，但是在技术引入过程中可能会遇到技术可行性、技术投入和培训等问题，这会增加供应链管理的不确定性。
另外，政策和法律环境的不确定性也是供应链管理中的重要因素。
政府的政策调整、法律法规的变化等都会对供应链管理产生重要的影响。
例如，关税政策、环境保护法规等都会引起企业的成本增加和运营调整，增加了供应链管理的不确定性。
最后，不确定性的传递也是供应链管理中的一个重要问题。
不同环节中的不确定性会相互传递，扩大影响范围。
例如，需求不确定性传递到供应商可能导致供应不确定性的增加，进而引起生产不确定性和交付不确定性。
因此，供应链各环节的不确定性互相影响，需要在管理上加以控制。
针对供应链管理中的不确定性因素，企业可以采取一系列的策略来应对：1.增加供应链的灵活性：通过建立灵活的供应链网络，减少对特定供应商和市场的依赖，以应对需求和供应的不确定性。
2.提高供应链的可视性：通过使用先进的信息技术和供应链管理系统，提高供应链的可见性，减少信息不对称带来的问题。
安全库存的原理
安全库存的原理
安全库存是指为了应对意外事件或急需情况而保留的额外库存量。
其原理是基于供应链的不确定性和不可预测性，以保障供应链正常运作的稳定性。
安全库存的原理包括以下几个方面：
1.需求不确定性：由于市场需求的波动和变化，供应链面临着需求的不确定性。
为了应对这种不确定性，安全库存将额外的库存留下，以应对意外的需求增加或波动。
2.供应不确定性：由于供应链上的各种风险和不确定因素，如原材料供应延迟、生产线故障等，会导致供应链的不稳定。
安全库存可以为供应链提供一个缓冲区，以应对供应延迟或中断的情况。
3.服务水平要求：企业通常会为了提供更好的客户服务水平而保持一定的安全库存。
这样可以更快地满足客户需求，减少缺货风险，提高客户满意度。
4.经济批量和成本优化：安全库存可以帮助企业优化经济批量和降低运输成本。
通过尽量减少不必要的冗余库存，企业可以降低库存成本，同时确保供应链的稳定性。
综上所述，安全库存的原理是通过在供应链中预留额外的库存量，以应对需求和供应的不确定性，保障供应链的稳定性和客户服务水平。
供应链中的需求变异放大现象与库存波动的案例
供应链中的需求变异放大现象与库存波动的案例供应链中的需求变异放大现象与库存波动的案例一、引言供应链管理是企业成功运营的关键因素之一。
然而，由于市场需求的不确定性和变化，供应链中的需求变异放大现象常常导致库存波动。
本文将通过一个详细的案例来探讨供应链中的需求变异放大现象与库存波动之间的关系。
二、案例背景某电子产品制造公司（以下简称公司A）是一家全球知名的智能手机制造商。
公司A拥有庞大的全球供应链网络，涵盖了原材料采购、生产制造、配送和售后服务等环节。
然而，在过去几个季度中，公司A 面临着严重的库存波动问题。
三、需求变异放大现象1. 市场需求不确定性：由于市场竞争激烈和消费者口味多样化，智能手机市场需求具有较高的不确定性。
新产品发布、促销活动或竞争对手行为都可能导致市场需求发生剧烈变化。
2. 信息延迟和失真：在供应链中，信息流通通常存在延迟和失真。
销售数据在传递到供应链的上游时可能会被过滤或延迟，导致供应链各环节无法及时获得准确的需求信息。
3. 批量制造和长交货周期：由于智能手机的生产具有一定的批量性和长交货周期，公司A往往需要提前数月计划生产，并进行大规模的原材料采购。
然而，在这个时间段内市场需求可能发生剧烈变化，导致生产计划无法及时调整。
四、库存波动问题1. 过高库存水平：由于需求变异放大现象，公司A往往面临着过高的库存水平。
当市场需求下降时，公司A无法及时减少生产规模和原材料采购量，导致库存积压。
2. 资金占用增加：过高的库存水平意味着资金被占用在了庞大的库存中，而不能用于其他投资或运营活动。
这对公司A的财务状况和经营效率造成了负面影响。
3. 库存过期和陈旧：由于库存积压，部分产品可能会因为技术更新或市场变化而过期或陈旧。
这将导致公司A需要进行折价销售或报废处理，进一步增加成本和损失。
五、解决方案1. 加强供应链协同：公司A应加强与供应链伙伴之间的协同合作，共享准确的需求信息。
通过建立实时的信息系统和数据分析工具，以便及时获得市场需求的变化，并及时调整生产计划和原材料采购量。
供应链不确定性与库存
供应链不确定性与库存摘要：供应链的不确定性使得需求预测与制定生产计划变得十分困难，为保持供应链运作的稳定性与连续性，在既定的供应链服务水平下，维持合理经济的库存水平意义非凡。
文章针对供应链不确定性与库存的关系，分析了供应链不确定性对库存的影响，提出了对应的弱化这些影响的措施。
关键字：供应链不确定性；库存；对策引言供应链所处环境的不断变化与其自身的复杂性，导致供应链管理所面临的不确定性更加凸显。
为了保证供应链系统运作的稳定性与连续性，各节点企业都设立了库存来应对各种不确定性对生产和销售的影响。
但是，持有库存是有风险的，主要表现在：（1）已投入库存的资产，无法用于改善企业已完成的其他物品或资产，企业只能通过借贷来维持库存的投资基金，因而增大了企业的利息负担；（2）库存物品有可能被偷窃或陈旧过时，造成积压，增加了仓储、流动资金的需求等。
库存是企业具有重要意义的核心成本之一。
库存维持成本约占库存物品价值的20%，企业的库存负担只要能降低几个百分点，就能大大的提高其利润。
因此，从供应链管理的角度出发，减少销售渠道中的多余库存，降低库存风险，对供应链整体效益的提高是一个很有意义的举措。
但是对供应链管理而言，并不是完全消除库存[1]。
因为就目前而言，库存仍然是应对不确定性最有效的措施，而且要做到零库存成本太高，从企业的利益出发，也不合理。
1供应链的不确定性与库存的关系供应链的不确定性主要表现为两个方面：衔接不确定性与运作不确定性。
前者是指企业之间（或部门之间）不确定性，主要表现在合作性上；后者是指系统运行不稳定是组织内部缺乏有效地控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源[5]。
这两类不确定性会影响到库存策略。
供应链不确定性的来源按照主体不同可以分成三个：（1）供应商不确定性，即由企业自身原因或是不可抗拒的外部力量而造成的无法向下游企业或最终客户在事前约定的时间、地点提供约定质量和数量的产品或服务；（2）制造商不确定性，即由企业的制造系统不可靠或不可抗拒的外部环境的变化而导致整个制造系统的延迟或中断，同时会严重影响到上游的供应延迟与下游的销售延迟；（3）需求不确定性，即客户对订单的频繁修改和不规则购买造成多个需求偏好、需求数量和需求价格不稳定。
供应链管理中的不确定性因素分析
供应链管理中的不确定性因素分析不确定性是供应链管理中一个重要的挑战，它可以导致不可预测的风险和问题。
供应链管理者需要了解和应对这些不确定性因素，以保持供应链的稳定和持续运转。
本文将分析供应链管理中的一些常见不确定性因素，并探讨如何应对这些因素。
1.需求不确定性：需求波动是供应链管理中最常见的不确定性因素之一、需求可能受到市场变化、消费者趋势和竞争压力等因素的影响。
企业需要通过市场调研和数据分析等手段准确预测需求，并建立反应快速的生产和供应机制。
2.供应不确定性：供应链中的供应商可能面临原材料短缺、交通问题和自然灾害等因素的影响，导致供应链中断。
供应链管理者应该建立供应商风险评估和备份供应商计划，以应对供应不确定性。
3.技术不确定性：技术的快速发展和变化可能引发不确定性，特别是在数字化和物联网技术的应用中。
供应链管理者需要时刻关注和了解新技术的发展，并评估其对供应链业务的潜在影响。
4.成本不确定性：成本因素如原材料价格、劳动力成本和运输费用等都存在不确定性。
供应链管理者需要建立成本分析和预测模型，以管理成本风险，并与供应商进行有效的成本协商和控制。
6.环境不确定性：自然灾害、气候变化和环境污染等因素都可能对供应链造成不确定性。
供应链管理者应该考虑环境因素，并采取必要的措施来减少对环境的负面影响。
面对这些不确定性因素，供应链管理者可以采取以下策略来应对：1.多元化供应链：建立多个供应商和合作伙伴，以减少供应链中断和风险。
2.库存管理：合理控制和优化库存水平，以应对需求波动和供应中断。
3.建立灵活的生产和供应机制：采用柔性制造和供应方式，以快速响应需求和变化。
4.建立预测和规划模型：利用市场数据和先进的预测和规划工具来预测需求和优化供应链。
5.建立风险管理和应急计划：制定风险评估和应急计划，以应对各种不确定性因素的影响。
6.信息共享和协同合作：与供应链伙伴进行紧密的信息共享和协同合作，以共同应对不确定性因素。
供应链不确定性与库存
供应链不确定性与库存供应链不确定性与库存1.简介供应链是指涉及到产品从原材料生产到最终用户的所有活动和过程。
供应链的不确定性是指供应链中各环节受到外部环境因素的影响，导致供应链的规划、组织和执行过程中存在不确定性。
库存是供应链管理中的一个重要环节，它能够缓冲供应链中的不确定性，并提供连续的产品供应。
2.供应链不确定性的类型2.1 外部环境不确定性外部环境不确定性包括市场需求波动、原材料价格波动、政策法规变化等因素对供应链的影响。
2.2 内部环境不确定性内部环境不确定性包括生产能力变化、运输延误、质量问题等因素对供应链的影响。
3.库存在供应链中的作用3.1 缓冲不确定性库存能够缓冲供应链中的不确定性，使得供应链能够应对外部环境和内部环境的变化。
3.2 提供连续的产品供应库存能够确保供应链中的产品连续供应，保证市场需求的满足。
4.库存管理策略4.1 安全库存安全库存是指为应对供应链不确定性而保留的额外库存，以应对供应延误、需求波动等情况。
4.2 订货点与订货量的确定根据供应链的需求情况和供应商的能力，确定适当的订货点和订货量，以平衡库存与供应能力的关系。
4.3 供应链合作与信息共享通过加强供应链合作和信息共享，能够减少供应链不确定性，降低库存水平。
5.附件本文档涉及的附件详见附件列表。
6.法律名词及注释6.1 供应链：指产品从原材料生产到最终用户的所有活动和过程。
6.2 不确定性：指供应链中各环节受到外部环境因素的影响，导致供应链的规划、组织和执行过程中存在不确定性。
6.3 库存：供应链管理中的一个重要环节，能够缓冲供应链中的不确定性，并提供连续的产品供应。
6.4 安全库存：为应对供应链不确定性而保留的额外库存。
7.结束语本文详细介绍了供应链不确定性与库存的关系，包括不确定性的类型、库存在供应链中的作用以及库存管理策略。
通过加强供应链合作和信息共享，能够减少供应链不确定性，降低库存水平，保证供应链的持续运作。
简述供应链库存管理的特点和模式
简述供应链库存管理的特点和模式供应链库存管理是指企业在供应链中对物料和产品库存进行有效控制和管理的过程。
它涉及到从原材料采购到成品交付的整个供应链过程中的库存管理活动。
以下是供应链库存管理的主要特点和模式：1.需求不确定性：供应链中的需求往往是不确定的，可能受到市场需求波动、季节性变化、新产品推出等因素的影响。
因此，供应链库存管理需要考虑到这种不确定性，并采取相应的策略来应对需求波动。
2.存储和运输成本：库存管理需要平衡存储成本和运输成本之间的关系。
存储成本包括库房租金、保险费用、货物损耗等，而运输成本则包括运输费用、物流服务费等。
供应链库存管理需要在降低存储成本和运输成本之间找到最佳平衡点。
3.客户服务水平：库存管理也需要考虑客户服务水平的要求。
企业需要确保能够及时满足客户的需求，避免库存不足或过剩的情况发生。
因此，供应链库存管理需要根据客户需求和交付时间来制定库存策略，以确保客户服务水平的提高。
4.供应链协调：供应链库存管理需要涉及到供应链各个环节的协调。
供应链中的各个参与方包括供应商、生产商、分销商和零售商等，需要通过信息共享和协作来实现库存管理的协调。
供应链管理系统和技术的运用可以提高供应链协调性，减少库存持有成本和缺货风险。
在供应链库存管理中，常见的模式包括：1.定期定量模式：根据一定的周期和数量进行订货。
企业会在特定的时间间隔内，以固定的数量进行订购或生产，以满足未来一段时间的需求。
这种模式适用于需求比较稳定、预测准确的产品。
2.依据订单的模式：根据具体的订单需求进行订货。
企业只在接收到订单时才进行订购或生产，以避免库存积压和库存过期的风险。
这种模式适用于需求不确定或高度定制的产品。
3.安全库存模式：在正常的库存水平之上保留一定数量的安全库存。
安全库存用于应对突发需求增加、供应链中断或其他不确定性因素导致的风险。
这种模式可以减少缺货风险，但会增加库存持有成本。
4.Just-in-Time（JIT）模式：基于实际需求，通过精确的协调和时间管理，在需要的时候及时交付物料和产品，以减少库存持有和运营成本。
第十二章 供应链的不确定性管理：安全库存 (《供应链管理》PPT课件)
– 顾客所有需求都得到满足的补货周期占所有补 货周期的比重。
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12 – 7
产品可获性的测度
补货周期 –连续两批次补货到达的间隔
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C9 =(A3-B9)/A3
E ss 1000
公式 (12.2) (12.2) (12.4) (12.8) (12.5)
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12 – 21
要点
满足率和周期服务水平随着安全库存的 增加而提高。但就同一安全库存而言， 订货批量的增加会引起满足率的提高， 但对周期服务水平不产生任何影响。
/
s
,0,1,0)
L
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12 – 19
计算给定补货策略下的满足率
Q = 10,000部 DL = 5,000部
sL = 707部
ss = ROP – DL = 6,000 – 5,000 = 1,000(部)
ESC = –1,000[1– NORMDIST(1,000 / 707,0,1,1)] +707NORMDIST(1,000 / 707,0,1,0) = 25
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安全库存的作用
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12 – 3
安全库存的作用
供应链管理中的不确定性因素分析
供应链管理中的不确定性因素分析1、供应链管理中不确定性的来源供应链管理中的不确定性来源于多个方面，决定了供应链库存投资大小和服务质量优劣。
在多种不确定源中，主要有供应者、生产者、客户和环境。
1）供应商供货的不确定性。
供应商的表现优劣，直接影响到供应链的整体性能。
供应商生产提前期的变动，客户订货数量的多变，本身因生产技术条件可能造成产出期的不确定性等。
此外，供应商本身的原材料供应也存在不确定性的可能，从而对供应商的生产产生影响。
2）生产过程的不确定性。
主要源于制造商本身的生产管理和技术上的原因。
现代企业生产的一个基本模式就是企业根据市场预测和现有的生产能力加以平衡后制定生产计划。
然而，由于现实生产系统的复杂性，生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。
生产过程的可靠与否，决定了对下游客户的服务水准，以及所需要的相关库存投资。
3）客户需求的不确定性。
客户需求的不确定性是最根本的不确定性。
原因主要有：客户需求的预测存在偏差，客户购买力经常波动以及消费者心理的不断变化等。
同时，在供应链中，不同节点企业相互之间的需求预测的偏差进一步加剧了供应链的放大效应及信息的扭曲。
4）外界环境的不确定性，主要是指供应链运作所处的外界环境的不断变化，包括：供应链企业所处的行业特性，政府的支持或限制政策，暴雨，山洪，台风等气候条件和自然灾害以及交通堵塞等偶然突发事件(如集会，游行，恐怖主义等)。
这类事件往往是难以预测的，但它却给供应链带来了极大的不确定性。
2、供应链管理中不确定性的表现1）需求信息偏差逐级放大的“牛鞭效应"供应链管理中产生的这种信息放大现象一般是由于成员企业优化自身行为的结果。
一方面，由于在供应链的各成员企业间普遍存在着一种合作协商和委托代理关系。
基于委托代理理论，供应链中每一个成员企业都是理性的。
发为了保证自己利益的最大化，就会隐藏一些敏感信息，特别是涉及核心技术和商业秘密的信息，导致供应链信息不对称；另一方面，供应链各节点企业为了满足自己用户的需求和保持较高的用户服务水平，会夸大一些公用信息（如用户订货量）使信息失真，进而产生牛鞭效应。
供应链管理环境下的库存问题
第二节供应链管理环境下的库存问题一、传统企业库存管理模式存在的问题（1）缺乏供应链的整体观念（2）对用户服务的理解与定义不恰当（3）不准确的交货状态数据（4）低效率的信息传递系统（5）库存控制策略简单化（6）缺乏合作与协调性（7）产品的生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响特点：⏹单个企业的库存管理⏹单级库存管理⏹以单纯降低库存成本为主要目标⏹由使用者管理库存二、供应链中的不确定性与库存（一）、供应链中的不确定性与库存供应链的不确定性的来源主要有三个方面：（1）供应商不确定性（2）生产者不确定性（3）顾客不确定性●供应链上的不确定性表现形式有两种：（1）衔接不确定性（2）运作不确定性供应商的生产系统发生故障延迟生产、供应商的供应商的延迟、意外的交通事故导致的运输延迟等。
制造商的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。
需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和个性特征等。
这种衔接上的不确定性主要表现在合作性上，为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。
系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理的不稳定性和不确定性的根源。
供应链上的不确定性的原因：需求预测水平造成的不确定性决策信息的可获性、透明性、可靠性决策过程的影响（二）供应链的不确定性与库存的关系1、衔接不确定性对库存的影响⏹传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系(信息孤岛)现象。
⏹为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。
⏹通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以消减。
2、运作不确定性对库存的影响⏹传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。
供应链管理中的不确定性因素分析
供应链管理中的不确定性因素分析1、供应链管理中不确定性的来源供应链管理中的不确定性来源于多个方面，决定了供应链库存投资大小和服务质量优劣。
在多种不确定源中，主要有供应者、生产者、客户和环境。
1)供应商供货的不确定性。
供应商的表现优劣,直接影响到供应链的整体性能。
供应商生产提前期的变动,客户订货数量的多变，本身因生产技术条件可能造成产出期的不确定性等。
此外，供应商本身的原材料供应也存在不确定性的可能，从而对供应商的生产产生影响。
2)生产过程的不确定性。
主要源于制造商本身的生产管理和技术上的原因.现代企业生产的一个基本模式就是企业根据市场预测和现有的生产能力加以平衡后制定生产计划。
然而，由于现实生产系统的复杂性，生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。
生产过程的可靠与否,决定了对下游客户的服务水准,以及所需要的相关库存投资。
3）客户需求的不确定性。
客户需求的不确定性是最根本的不确定性。
原因主要有：客户需求的预测存在偏差，客户购买力经常波动以及消费者心理的不断变化等。
同时，在供应链中，不同节点企业相互之间的需求预测的偏差进一步加剧了供应链的放大效应及信息的扭曲。
4)外界环境的不确定性，主要是指供应链运作所处的外界环境的不断变化，包括：供应链企业所处的行业特性，政府的支持或限制政策，暴雨，山洪，台风等气候条件和自然灾害以及交通堵塞等偶然突发事件(如集会，游行，恐怖主义等）。
这类事件往往是难以预测的，但它却给供应链带来了极大的不确定性。
2、供应链管理中不确定性的表现1）需求信息偏差逐级放大的“牛鞭效应"供应链管理中产生的这种信息放大现象一般是由于成员企业优化自身行为的结果。
一方面，由于在供应链的各成员企业间普遍存在着一种合作协商和委托代理关系.基于委托代理理论，供应链中每一个成员企业都是理性的。
发为了保证自己利益的最大化,就会隐藏一些敏感信息，特别是涉及核心技术和商业秘密的信息，导致供应链信息不对称；另一方面，供应链各节点企业为了满足自己用户的需求和保持较高的用户服务水平，会夸大一些公用信息（如用户订货量）使信息失真，进而产生牛鞭效应。
如何应对供应链中的不确定性因素
如何应对供应链中的不确定性因素供应链管理是企业运营中至关重要的一环，而供应链中的不确定性因素往往会给企业带来挑战和风险。
面对市场需求波动、供应链中断、自然灾害等不确定性因素，企业需要采取有效的措施来降低风险、提高应对能力。
本文将探讨如何应对供应链中的不确定性因素，以帮助企业更好地应对挑战。
一、建立弹性供应链体系建立弹性供应链体系是企业应对不确定性因素的关键之一。
弹性供应链可以快速调整生产计划、供应商选择、库存管理等，以适应市场需求的变化和供应链中断的风险。
企业可以通过以下方式增强供应链的弹性：1. 多元化供应商：与多个供应商建立合作关系，分散风险，避免过度依赖单一供应商。
2. 库存管理：建立合理的库存策略，保持适当的安全库存水平，以缓冲供应链中断带来的影响。
3. 生产灵活性：引入柔性生产线，实现快速转换生产线，以适应订单量的波动。
二、加强供应链可见性和信息共享供应链中的不确定性往往源于信息不对称和缺乏透明度。
加强供应链可见性和信息共享可以帮助企业更好地应对不确定性因素。
企业可以通过以下方式提高供应链的可见性和信息共享：1. 数据共享：与供应商、物流合作伙伴建立信息共享机制，实时共享订单、库存、运输等数据，以提高供应链的协同效率。
2. 技术支持：利用物联网、大数据分析等技术手段，实现供应链数据的实时监控和分析，及时发现问题并采取应对措施。
3. 风险评估：建立供应链风险评估机制，定期评估供应链中的潜在风险，并制定相应的风险缓解计划。
三、建立应急响应机制面对突发事件和不确定性因素，企业需要建立应急响应机制，以快速、有效地处理供应链中断和风险。
企业可以通过以下方式建立应急响应机制：1. 应急预案：制定供应链应急预案，明确各部门的责任和行动计划，以应对突发事件的发生。
2. 供应链危机管理团队：建立专门的供应链危机管理团队，负责应对供应链中断和风险事件，协调各方资源，快速做出决策。
3. 模拟演练：定期组织供应链危机模拟演练，检验应急响应机制的有效性，发现问题并及时改进。
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供应链中的不确定性与库存
1.供应链中的不确定性
从需求方达现象中我们看到，供应链的库存与供应链的不确定性有很密切的关系。
从供应链整体的角度看，供应链上的库存无非有两种，一种是生产制造过程中的库存，一种是物流过程中的库存。
库存存在的客观原因是为了应付各种各样的不确定性，保持供应链系统的正常性和稳定性，但是库存另一方面也同时产生和掩盖管理中的问题。
供应链上的不确定性表现形式有两种：1 衔接不确定性（Uncertainty of Interface）。
企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上，为了消除不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。
2.另一种不确定性是运作不确定性（Uncertainty of Operation）。
系统运行不稳定是组织内部缺乏有效地控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。
为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。
供应链的不确定性的来源主要有三个方面：供应者不确定性，生产者不确定性，顾客不确定性。
不同的原因造成的不确定性变现形式各不相同。
供应商的不确定性便现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。
供应不确定的原因是多方面的，供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，以外的交通事故导致的运输延迟等等。
生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。
造成生产者生产过程中在制品的库存的原因也表现在其对需求的处理方式上。
生产计划是一种根据当前的生产系统的状态和未来情况做出的对生产过程的模拟，用计划的形式表达模拟的结果，用计划来驱动生产的管理方法。
但是生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。
但是生产控制必须建立在对生产信息的实时采集与处理上，使信息及时、准确、快速地转化为生产控制的有效信息。
顾客不确定性愿意主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。
通常的需求预测的方法都有一定的模式或假设条件，假设需求按照一定的规律运行或变现一定的规律特征，但是任何需求预测方法都存在这样或那样的缺陷而无法确切地预测需求的波动和顾客心理性反应，在供应链中，不同的节点企业相互之间的需求预测的偏差进一步家具了供应链的放大效应及信息的扭曲。
本质上讲，供应链上的不确定性，不管其来源出自哪方面，根本上讲师3个方面原因造成的：1 需求预测水平造成的不确定性。
预测水平与预测时间的长度有关，预测时间长，预测精度则差，另外还有预测的方法对预测的影响。
2 决策信息的可获得新、透明性、可靠性。
信息的准确性对预测同样造成影响。
下游企业与顾客接触的机会多，可获的有用信息多；远离顾客需求，信息可获性和准确性差，因而预测的可靠性差。
3 决策过程的影响，特别是决策人心理的影响，需求机会的取舍与修订，对信息的要求与共享，无不反映个人的心理偏好。
2供应链的不确定性与库存的关系
1 传统的供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系（信息孤岛）现象。
为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），企业之间的合作仅仅是贸易上的短时性合作，认为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。
虽然企业各个部门和企业之间都有信息的交流和沟通，但这远远不够。
企业的信息交流更多的事在企业内部而非非企业之间进行交流。
信息共享程度差事传统的供应链不确定性增加的一个主要原因。
传统的供应链中信息是逐级传递的，即上游供应链企业依据下游供应链企业的需
求信息作生产或供应的决策。
在集成的供应链系统中，每个供应链企业都能够共享顾客的需求信息，信息不再是现行的传递过程而是网络的传递过程和多信息源的反馈过程。
建立合作伙伴关系的新型的企业合作模式，以及跨组织的信息系统为供应链的各个合作企业提供了共同的需求信息，有利于推动企业之间的信息交流与沟通。
企业有了确定的需求信息，在制定生产计划时，就可以减少为了吸收需求波动而设立的库存，使生产计划更加精确、可行。
对于下游企业而言，合作性伙伴关系的供应链或供应链联盟可为企业提供综合的、稳定的供应信息，无论上有企业能否按期交货，下游企业都能预先得到相关信息而采取相应的措施，这样企业无需过多设立库存。
2 运作不屈的心对库存的影响
供应链企业之间的衔接不确定性通过建立战略伙伴关系的供应链联盟或供应链协作体而得以消减。
同样，这种合作关系可以消除运作不确定性对库存的影响。
当企业之间的合作关系得以改善时，企业的内部生产管理也大大得以改善。
因为企业之间的衔接不确定性因素减少时，企业的生产控制系统就能摆脱这种不确定性因素的影响，使生产系统的控制达到实时、准确，也只有在供应链的条件下，企业才能获得对生产系统有效控制的有利条件，消除生产过程中不必要的库存现象。