新时期高校后勤管理经营模式的解读

新时期高校后勤管理经营模式的解读

一、高校后勤社会化改革中高校后勤管理模式的演变

（一）我国高校后勤社会化的历史沿革。

新中国成立后，我国高校完全依靠国家财力，自办后勤。改革开放以后，高等教育事业发展迅速，后勤保障能力和质量逐渐成为制约我国高等教育事业发展的瓶颈。1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》提出：“高等学校后勤服务工作的改革，对于保证教育改革的顺利进行，极为重要。改革的方向是实行社会化。”这是高校后勤社会化改革的第一次提出。1999年11月2日，第一次全国高校后勤社会化改革工作会议在上海召开；2000年1月14日，国务院办公厅转发教育部等部门《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》。以此为标志，一场轰轰烈烈的高校后勤社会化改革席卷中华大地。

（二）各高校在改革过程中经营管理模式的演变。

十年来，各高校审时度势，结合自身实际，就推进后勤改革、提高服务质量，进行了积极探索，为学校的稳定和发展作出了积极贡献；同时也积累了大量高校办后勤的经验，为进一步深化改革奠定了坚实的基础。各高校后勤管理经营模式大体上经历了两次重大改变，

1．甲乙方的第一次剥离。2000年，根据教育部等六部委下发的《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》及国务院的要求，多数高校成立了校内后勤服务实体（后勤集团或后勤总公司），实现了后勤服务体系与学校行政管理体系和事业编制的相对剥离，普遍实行了“模拟甲乙方的校内分开型”管理体制。即后勤管理处作为甲方是学校的后勤行政管理部门，后勤集团作为乙方是学校后勤服务实体，两个机构同时向学校负责。后勤管理处代表学校将学校后勤经营服务职能以契约形式整体委托给后勤集团，并对后勤集团的经营服务情况进行监督，后勤集团根据提供经营服务的内容和质量合理取费。这次改革，不仅增强了后勤服务体系自身的实力，同时由于甲乙方分开所带来的服务实体的灵活性，为吸引和积累更多的后勤资源创造了条件，从而为高校扩招和办学规模的扩大提供了有力的后勤保障。

2．新一轮的后勤模式改革。经过前一次剥离，大多数高校后勤集团得到了很好的发展，为教学、科研的正常开展及师生员工的日常生活提供了较好的后

勤服务，确保了学校日常工作有序进行。但是，随着高校办学规模的逐步稳定和高校自身经济条件的改善，这种简单甲乙方分离体制已明显不适应高校事业发展对后勤服务保障的需求。实践证明，这种“模拟甲乙方”管理体制存在许多弊端：一是分而不离，作为后勤服务实体的乙方，并未建立现代企业制度，实质上仍是学校的内设机构；二是甲乙方主体地位不平等，乙方最终要“以学校大局为重”，听命于甲方；三是甲乙方关系不顺畅，甲乙方从不同的角度出发必然发生分歧和利益冲突，加上甲乙双方同为学校内设机构，并无独立的法人地位，极易造成双方关系不顺畅，甚至矛盾突出；四是增加了中间环节和运行成本，学校对后勤服务实体的管理都要通过后勤管理部门来进行，而在机构设置上，后勤服务实体和后勤管理部门都是学校的二级单位，增加了学校的管理成本。

为此，全国许多高校做出了新的探索和选择，进一步优化后勤服务实体和经营职能。基本方式有以下几种：一是完全外包形式，引入社会上完善的服务体系，把后勤服务实体全部推入社会，实行市场化运作。二是提高自身条件，按现代企业制度注册具有独立法人地位的经济实体，将校内服务实体融入社会服务业；三是甲乙方重新合并，通过机构调整，进一步加强后勤的保障功能。也有很多高校把三者有机结合在一起。在退出纯经济属性和弱势服务项目基础上，集中发展校内后勤服务的公益性和强势服务项目。

这次改革是上一轮改革的延续，但比上一轮改革更坚决、更完善、更符合实际。经历了上一轮改革的摸索和发展，高校后勤不仅有了一定的实力，积累了不少经验，更重要的是对后勤改革有了新的观念和认识。同时，经过改革实践检验，高校后勤自身对后勤服务内容和项目也进行了一次很好的筛选，对哪些是优势，哪些是劣势，哪些该自己做好，哪些可以交给社会等等，也都有了基本的判断。所有这些，有利于推动高校进一步优化后勤管理和服务模式，并重新构建新型的后勤保障服务体系。

二、结合我校实际，浅谈新时期高校后勤管理模式的实践探索

1、我校后勤社会化改革的简要回顾。沐浴着全国高校后勤社会化改革的春风，按照全国高校后勤社会化改革会议精神要求和省教育厅有关规定，吉林农业大学结合后勤工作实际，积极探索新模式、新思路和新途径，稳步推进后勤社会化改革步伐。

2000年，我校改革后勤工作思路，进行了后勤社会化改革的初步探索，打破了完全靠学校吃饭的局面，积极与社会接轨，按照谁投资、谁受益的原则，向社会公开招标，引进社会资金1600万元新建了食堂、宿舍，开辟了社会化新路子。

2001年5月，根据《吉林省高等学校后勤社会化改革总体方案》文件精神，学校积极推进社会化改革进程，成立后勤总公司，服务范围覆盖饮食、动力、基建维修、宿舍管理、校园管理、交通、通讯、物业管理、幼儿教育等方面。后勤办与后勤总公司形成了甲乙方的经济契约关系。后勤总公司实现企业化管理，一方面学校给予后勤总公司一定的扶持政策，另一方面后勤总公司为学校教学科研提供服务保障。后勤总公司的成立标志着我校管理与服务、甲方与乙方彻底分开，后勤社会化改革迈出了实质性的步伐，实现了后勤服务的经营人员和相应的资源从学校行政管理系统中分离出来。10月，省教育厅后勤社会化检查组来我校对后勤社会化改革工作进行了检查验收并对我校完成目标管理情况给予肯定。11月，我校后勤社会化改革工作被省教育厅评为全省高校第一名，并在全省高校后勤社会化工作会议上做了经验发言。

2004年，为进一步推进社会化改革，实现后勤服务与市场接轨，学校开始把部分服务实体向成熟的社会单位转移。顺利实现了家属区供电管理向供电公司的移交，摆脱了困扰我校多年的线损、收费及用电分类等问题；通过公开招标，引进社会企业，转变了农大幼儿园的经营管理体制；2005年完成了供水、供暖向社会部门的移交。对自来水进行了工程改造，从此农大人喝上了放心水；供暖工作交由净月热力公司管理，至此，我校后勤社会化改革迈出了新的步伐。12月，我校被评为全国高等院校后勤工作先进单位。

2006年，学校深化内部管理体制改革，撤销后勤总公司，成立后勤集团，集团下设办公室、财务室、饮食服务公司、公寓服务公司、校园服务公司、运输服务公司以及基建维修中心、物业管理中心、商贸中心、供水中心等10个部门。集团立足于建立健全现代企业制度，提高服务功能，增强竞争能力，进一步完善了内部管理机制、健全用工制度、工资制度、财务制度、补助制度、奖金分配制度、就业保险制度等，建立了自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的企业运营机制，构建运转高效、行为规范、服务良好、适应事业发展的新型后勤保障体系。通过开展优质服务工作，进一步强化了为学校教学科研和