JIT案例(推进拉动式生产可以参考)

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JIT及其案例分析

1. Autocon公司在通用公司开发的条形码软件的 Autocon公司在通用公司开发的条形码软件的基础上，基础上，开发了一种特殊的电子数据收集和通信系用来跟踪掌握公司中每个零部件的进入、统，用来跟踪掌握公司中每个零部件的进入、转移和发出流转过程。和发出流转过程。零部件从供应商发给Autocon公司时公司时，零部件从供应商发给Autocon公司时，都装在有条形码标志的集装箱内，供应商扫描这些集装箱，形码标志的集装箱内，供应商扫描这些集装箱，将货物清单传给Autocon。运货车进入Autocon，货物清单传给Autocon。运货车进入Autocon，记录下车号，再卸下集装箱，通过扫描，记录下车号，再卸下集装箱，通过扫描，确认与发车时的电传一致。车时的电传一致。随后这些货物的五分之三以上立即或几小时后就配送发运。即或几小时后就配送发运。这个配送发运过程以及其间集装箱的定位都由中央计算机处理并发出指令。其间集装箱的定位都由中央计算机处理并发出指令。由计算机告知叉车司机和装卸公认将哪些集装箱装入哪辆车、入哪辆车、仓库人员如何在操作时最大限度地提高装卸效率和保证生产安全。装卸效率和保证生产安全。零部件由Autocon配装发运后 Autocon用计算配装发运后，零部件由Autocon配装发运后，Autocon用计算机系统将货物清单通知通用公司。Autocon公司在机系统将货物清单通知通用公司。Autocon公司在配送发运的货物到达目的地前负完全责任。配送发运的货物到达目的地前负完全责任。
JIT的特点与作用 JIT的特点与作用 JIT管理哲理具有普遍意义既可适用于任何类型的制造业， JIT管理哲理具有普遍意义，既可适用于任何类型的制造业，也可应用管理哲理具有普遍意义，于服务业中的各种组织。JIT能够以有效和可靠的方式消除生产经营过于服务业中的各种组织。JIT能够以有效和可靠的方式消除生产经营过程中的浪费，改善质量，提高用户需求的满足水平。程中的浪费，改善质量，提高用户需求的满足水平。 JIT的核心是消除一切无效劳动和浪费在市场竞争环境下， JIT的核心是消除一切无效劳动和浪费。在市场竞争环境下，获取更多的核心是消除一切无效劳动和浪费。利润的唯一途径即是降低成本，而当今降低成本的关键就在于杜绝浪费。利润的唯一途径即是降低成本，而当今降低成本的关键就在于杜绝浪费。 JIT认为 JIT认为，凡是对产品不起增值作用或不增加产品附加值但却增加成本认为，的劳动，都是属于浪费的无效劳动。例如，多余的库存，的劳动，都是属于浪费的无效劳动。例如，多余的库存，多余的搬运和操作，造成返修品、次品和废品的作业，停工待料，没有销路的超产等。操作，造成返修品、次品和废品的作业，停工待料，没有销路的超产等。 JIT非常重视人的因素强调全员授权参与管理。JIT把企业员工看成 JIT非常重视人的因素，强调全员授权参与管理。JIT把企业员工看成非常重视人的因素，是主动创新的思考者，是主动创新的思考者，认为最了解管理中存在的问题的是企业的一线员因而应当首先由他们提出解决问题的办法。为此，工，因而应当首先由他们提出解决问题的办法。为此，一般是由上级提出目标、处理问题的原则，提供信息和培训，并对员工进行授权，出目标、处理问题的原则，提供信息和培训，并对员工进行授权，各级员工在自己的权限内处理工作范围中的问题。员工在自己的权限内处理工作范围中的问题。 JIT重视员工多种技能的培训工人必须是多面手， JIT重视员工多种技能的培训，工人必须是多面手，能在不同的设备上重视员工多种技能的培训，操作与维护，因而减少因人员缺勤造成的停工，操作与维护，因而减少因人员缺勤造成的停工，同时增加工人对职业的荣誉感。 JIT的实施过程中要成立合理化小组和质量控制小组，的实施过程中，荣誉感。在 JIT的实施过程中，要成立合理化小组和质量控制小组，提倡合理化建议，将体力劳动与脑力劳动相互结合起来。倡合理化建议，将体力劳动与脑力劳动相互结合起来。

及时制造JIT准时化生产方式实施案例

及时制造JIT准时化生产方式实施案例在国内，JIT似乎成了某些总装厂压榨零配件供应商利润、降低自己库存的工具。

“迟到1分钟，罚款500美元。

”这可不是用来约束员工上班的考勤制度，而是某汽车总装厂用来约束其零配件供应商供货的。

现在，制造企业对其零配件供应商几乎都有类似的要求，为的是实现准时制（JIT，Just In Time）供货和制造。

JIT的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、配送，以满足制造需求。

“有些总装厂借着JIT的由头，把库存压力毫不留情地转嫁到我们头上。

”私下里一些零配件厂商很气愤地表示道。

零配件商之所以将怨气撒在JIT身上，是因为在引入JIT模式前，总装厂与零配件企业之间采用的是入库结算方式；而在引入JIT模式后，总装厂又引进了“上线”和“下线”两种新的结算法——零配件上生产线时或在生产线上被装配为合格成品入库时才结算。

显然，对总装厂来说，这三种结算方式能使它们的库存资金递减，“下线”结算甚至可以让它们的原材料库存真正变为零。

按理说不同的结算方式，零配件的价格应该不一样，但据相当一部分国内零配件厂商透露，即使面对下线结算方式，他们也难有讨价还价的能力，因为“这是一个整车为王的时代”。

一些总装厂在自己内部生产尚缺乏计划和控制时，却偏偏要求与供应商实行下线结算，零配件厂送来的产品在总装厂甚至能被搁置数周。

“反正也不是它们的库存，它们一点也不心疼。

”一些零配件厂商很无奈地说。

总装厂却因为没有库存压力显得颇为轻松，一位总装厂的物流经理说：“现在，我们没有原材料库存的压力了。

”在国内的供应链上，JIT似乎成了某些总装厂压榨供应商的工具。

被扭曲的JIT“这是危险之举，不仅害人，更重要的是最终会害自己。

”一位曾在福特公司从事过多年管理工作的专家痛心地说。

他认为，“国内某些企业在学习先进经验时，只学了形式，而没抓住本质，甚至走到了反面。

”这位专家的“害己”之说，并非危言耸听。

从目前国内的一些JIT的“得意”案例可以很明显地看出，在那些供应链上，库存并没有减少，反而增多了，且由总装厂向零配件企业转移。

jit企业案例

jit企业案例JIT企业案例。

在当今全球化竞争激烈的市场环境下，企业要想生存和发展，就必须不断提高自身的竞争力。

而精益生产（Just-In-Time，JIT）作为一种高效的生产管理模式，已经被越来越多的企业所采用。

下面我们就来看一个成功运用JIT模式的企业案例。

这家企业是一家制造业公司，主要生产汽车零部件。

在过去，该公司一直采用传统的生产模式，生产过程中存在着大量的库存积压，生产效率低下，产品质量也难以得到保证。

面对市场的竞争压力，公司决定引进JIT生产模式进行改革。

首先，公司对生产流程进行了全面的优化和改进。

通过精细化管理，将生产过程中的每一个环节都进行了精准的控制和调度，从而实现了生产过程的高效化和精准化。

同时，公司还加强了与供应商的合作，建立起了稳定的供应链体系，确保了原材料的及时供应和质量稳定。

其次，公司加大了对员工的培训力度，提高了员工的技术水平和责任意识。

通过培训，员工们更加深入地理解了JIT生产模式的重要性和优势，从而更加积极地投入到生产工作中，提高了生产效率和产品质量。

最后，公司还引进了先进的生产设备和信息化管理系统，实现了生产过程的自动化和数字化。

通过设备的智能化和信息系统的高效运作，公司能够更加精准地掌握生产过程中的各项指标和数据，及时发现和解决问题，确保了生产过程的稳定和高效。

经过一段时间的努力，该企业成功地实现了JIT生产模式的全面推行，取得了显著的成效。

首先，生产成本大幅度下降，原材料、半成品和成品的库存量明显减少，大大降低了库存成本。

其次，生产效率大幅提升，生产周期明显缩短，产品交付周期大大缩短，大大提高了客户满意度。

最后，产品质量得到了显著提升，产品缺陷率大幅下降，产品合格率大大提高，为企业赢得了更多的市场份额。

通过这个案例，我们不难看出，JIT生产模式对企业的重要性和优势。

只有不断引进和推行先进的生产管理模式，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续稳定的发展。

jit企业案例

jit企业案例JIT企业（Just-in-Time）是一种生产管理概念，旨在优化生产过程，达到高效、精确、低成本的生产目标。

下面是一个JIT企业的案例：某某鞋业公司是一家生产运动鞋的企业，该企业在实施JIT企业管理之前，生产过程非常低效。

他们的生产计划常常滞后，导致缺货、库存过高等问题频繁发生。

由于不合理的库存管理，大量的资金被困在库存中，导致了财务问题。

同时，生产过程中的浪费严重，包括原材料的浪费、设备的空闲时间以及工人的不必要的劳动时间。

为了解决这些问题，该企业决定引入JIT企业管理概念。

首先，他们对生产过程进行彻底的分析，找出影响生产效率的瓶颈点。

然后，他们与供应商合作，建立起一个紧密的供应网络，以确保及时供应所需的原材料。

此外，他们还采取了一系列措施来优化生产计划，例如采用先进的生产计划和控制系统，以及制定合理的生产流程。

在实施JIT企业管理之后，该企业取得了显著的改善。

首先，生产计划的准确性得到了大幅提高，大部分产品都能按时交付。

这减少了因缺货而导致的销售损失。

其次，由于库存水平明显降低，该企业成功释放了大量的现金流，缓解了财务压力。

此外，由于能够更好地控制生产过程，浪费问题也得到了很大的改善，包括原材料的利用率提高、设备的利用率提高以及工人的工作效率提高。

总结来说，通过引入JIT企业管理概念，该企业取得了显著的改善。

高效的生产计划、精确的生产流程和合理的库存管理使得该企业能够更好地满足市场需求，提高了产品交付的准确性和及时性。

另外，通过减少库存，该企业成功释放了大量的现金流，缓解了财务压力。

最后，生产过程的优化使得资源的利用得到了最大化，从而降低了成本，提高了竞争力。

这个案例表明，JIT企业管理概念的引入能够帮助企业提高生产效率，降低成本，提高产品质量，并最终获得竞争优势。

JIT

电子商务作业•案例10-1 丰田公司的Just-In-Time管理•案例10-2 莱曼赫斯公司：威露士的关怀•案例10-3 小鸭集团的ERP 项目•案例10-4 金利来公司的分销资源管理系统（DRP）什么是JIT？准时化生产方式（Just In Time，JIT）是一种产生于日本20世纪五六十年代的生产管理方式。

指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。

JIT产生背景：•JIT首先出现于日本，与其国情十分有关：日本国土面积狭小，而人口密度大，加之自然资源贫乏，因此在生产管理中，就必须充分利用各种资源，避免各种可能的浪费；另一方面，土地昂贵，工厂布局必须尽量合理，占地面积小，同时要求物流通畅，减少仓储面积；在他们看来，有库存积压是一种浪费，当然废品则是更大的浪费。

JIT的创立者们认为，生产技术的改进固然可以降低生产成本，但当各企业在生产工艺上的差异不存在或很小时，只能采取合理配置使用设备、人员、材料等资源的方式，以较多地降低成本。

JIT的目标：•JIT的目标是彻底消除浪费以及无效劳动。

具体来说就是：•（1）零废品（2）零准结时间（3）零库存（4）最低搬运量（5）最低机器损坏率（6）短生产提前期（7）低批量•设计者将浪费、无效劳动分为：•（1）制造过剩零部件的浪费和无效劳动（2）空闲待工的浪费（3）无效的搬运劳动（4）库存积压的浪费和无效劳动（5）加工本身的无效劳动（6）动作方面的无效劳动（7）生产不合格品的浪费和无效劳动丰田公司的Just-In-Time管理产生背景：•20世纪70年代初，丰田公司在北美市场实行了有效的车种转型战略，由于原来高档小型车的价格竞争力丧失，所以产品销售的重点开始转向更具有竞争力的科罗拉。

为此，丰田公司进行了严格的质量管理，并且与供应商协作，以提高生产效率。

以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题，在高度相互信任和尊重的基础上，“看板”和“及时供应”的管理方法运用在丰田公司及其供应商中。

采购管理案例：丰田公司的JIT计划模式

采购管理案例：丰田公司的JIT计划模式JIT采购的核心是把供应商纳入自己的供应体系，严格按产出计划，由后工序拉动，实现小批量零库存。

1．长期能力协调丰田公司设有生产规划课，专门从事制订长期生产计划，时间跨度为3年。

此计划不要求精确的车型和数量，只根据市场走势估计3年内可能要生产的车型和数量，越是往后越不准确。

每半年制订一次，滚动制作。

此计划需要通知供应链上合作企业，让他们知道丰田公司3年内的生产规模和采购规模，使供应商做好必要的长期生产能力准备，制订相应的长期能力计划。

2．月度能力协调月度计划是指制订其后3个月的计划，计划的依据是客户订单和适当的预测。

由于丰田公司是按需生产，国外客户的计划主要根据已获得的订单安排，国内客户先按订单安排，不足部分依靠预测方法。

国外订单先由当地销售部门汇总形成采购文件，再把全部汇总文件发送到设在东京的海外规划部，汇总整理后送到生产管理部。

所有文件信息传达都是通过计算机网络，速度很快，达到准时的要求。

由于是按订单排计划，因此车型和数量都确定了。

此类计划是滚动制订，第一个月基本上是确定的计划，可以执行的计划。

第二个月和第三个月作为内定计划，下一次作计划时再进行调整。

这类计划的作用是为各级生产商提供月度的能力、物资与资金准备信息。

由于生产对象大致明确，准备工作可以有的放矢。

3．月生产计划每月中旬制订下月生产计划，到中旬末计划完毕后，再根据最新订单作微调。

到下旬，开始计算该生产计划的全部的物料需求，并决定各种型号的车每天的生产量、生产工序组织、生产节拍计算等。

计算由计算机完成，工作量浩大，需要算20 h。

该计划生产的车都是有明确客户的，下线就可以提走。

该计划的作用有两个：(1)是月度可执行的生产计划；(2)提供给供应商，做好月度内的供应计划。

4．日投产顺序计划准时化生产的准时概念已经以日、小时计量，所以有了月生产计划还不足以实施准时化生产，须进一步制订按日的生产作业计划，而此计划又不同于一般的日计划，其最大特点是除了计划中的品种数量参数外，还有投产顺序，即计算混合装配线上的各种车型的投入顺序。

JIT案例(推进拉动式生产可以参考)

出货场（完成
交集换货
与看板
品
店
5、总装厂（客户）每次到零）件厂集货时将下两次集货的看板和清单交零部件
厂，零件厂分奇偶交叉集货（已集好货在装车，正在集货），集货时通过将客
户看板和社内完成品看板交换，每次集完货将交换出来的社内完成品看板返回
到平准化看板箱中，完成A循环。
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6
完成品店
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7
9、社内与供应商之间流转（如下图）
看板作业流程
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8
看板能调整工序间平衡流程上促使线小时产能满足节拍最大化生产平准化促进柔性化生领取周期意义14081日或1班表示领取频领取回数或次数表示周转次数提前次数看板发行的提前次数概念1总车厂每月定期向零部件厂发出未来三个月内示计划一般第一个月平准到每日基本不变后两个月只是需求总数
概念 JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用
2、零件厂以总装厂的集货周期制定自己的完成品交（集）货周期和时间表，以内示计划和集货周期为依据确定平准化看板（完成品看板）的发行量。以内部各工序的生产能力确定工序内各工程看板的发行量，将计划管理完全变成了对看板的管理。
3、零件厂与自己的供应商之间同样按上述方式。
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5
4、三大循环：A、总车厂（客户）与零件厂出货场之间的物流和看板流； B、出货场与各工序之间的集货和看板流转与交换； C、零件厂与自己供应商之间的交货和看板流转。
集货
7、社内按与客户对应的时间周期从平准化看板箱中取周期时段的完成品看板，由“水蜘蛛”到各工序岗位集货，同时进行完成品与工序内生产指示看板进行交换，将交换出来的指示看板投入工序内指示看板箱，工序员工就可以生产了，在这里“水蜘蛛”的路线时间一定，工序内只能依看板生产。完成B循环。

准时制(JIT)生产案例

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 平均 60% 80% 74% 64% 41% 33%
改善后改善前
案例四：嘉陵股份有限公司
公司概况 “嘉陵”摩托车是全国第一品牌 100多个车型，年产200万辆摩托车的品种和式样越来越多，嘉陵摩托也积压了很多的库存推行JIT的主要做法多品种作业加强人本、物流管理追求尽善尽美：“六零”管理
•采用标准件 •降低复杂性
案例一：发动机箱体
某摩托车厂生产摩托车发动机箱体，工艺安排有20 道工序，其中最后一道为气密性试验（水压试验）。按原生产工艺规定，工序之间要备有300 个在制品的库存，如按此工艺组织生产，则最早能发现第一个试验漏水的产品是在300×19＋1=5701 个以后的产品。如果变换一种生产方式，把工序间在制品的数量减少到10，则在191 个产品后就可发现漏水现象
41% 改善前平均
案例三：X齿轮车间整流
（二）改善目标
根据目前生产及设备的实际状况，对设备布局进行调整，对工序内容进行优化组合，做到少人化，一人多机。在生产线内减少在制品数量，确定标准手持量及合理的序间在库，实现“一个流”和“先入先出”的生产方式，提高产品品质，提高劳动生产率，降低产品成本。
生产能力得到充分利用 •一人多岗 •一专多能 •激发员工工作热情
案例五：亚马逊
出版上的准时生产——亚马逊的“即需即印”
亚马逊用“即需即印”来补足存货
存货减少再次印刷准备成本降低，每次印刷批量下降接近单次印刷
这种准时生产方式的潜力并不局限于零星印刷的图书。对于大量印刷的“热门”书籍同样会带来利益。出版商的最大成本为退货成本，若可即需即印，书商不用超量订货，从而不会发生退货成本。

精益生产JIT的两种(推和拉)生产方式

精益生产JIT的两种（推和
拉）生产方式
1
两种（推和拉）生产系统
生产模式演变精益生产整合界面推进式（Push）控制系统拉动式（Pull）控制系统精益生产计划追求的管理指标
2
生产模式演变
少品种大批量
流水线生产
多品种小批量
多品种小批量
多品种小批量
精益生产
3
生产模式演变：案例
11
推进式（Push）生产系统的管理指标
超产好阿！
库存太多，受不了
注意
12
拉动式（Pull）生产系统的管理指标
准时
库存超产欠产
单位生产时间单位生产成本
13
思考题：
我们的生产系统属于哪种方式？各有何优缺点？该如何改进？
14
培训内容
（一）IPQC工作的意义（二）IPQC工作内容（三）制程不良统计区分（四）过程检验三种形式
看板均衡化
一个流作业切换
5S
JIT 品质保证标准作业
多能工
目视管理设备保养
自动化品质保证
5
推进式（Push）控制系统
生产计划部门
1
2
3
信息流物料流工作点
N-1
N
6
推进式（Push）控制系统
产品订单
A车间生产计划 X车间生产计划
甲供应商
7
拉动式（Pull）控制系统
生产计划部门
1
15
假设1次作业准备切换时间为1H，单位产品加工时间为1Min，生产批量为3000个，求此批产品总的作业时间。
如果压缩作业准备切换时间为1/10即6Min，生产批量也减小为1/10即300个，求此批产品总的作业时间。

准时制(JIT)生产案例

（四）改善效果 1、设备U形布局，工序内物流U形走向，节省作业面积90平方米。
案例三：X齿轮车间整流
2、在制品由改善前的220件下降到14件，下降了206件，实现“一个流”和“先入先出”的生产方式，提高产品品质。
案例三：X齿轮车间整流
3、人员由改善前11人变为8人（双班生产），减少3人，平均负荷率由改善前的41%提高到74%，提高了33%，实现少人化，一人多机。提高劳动生产率，降低产品成本。
1、设备未按工艺流程布局，工序内物流象迷宫一样,作业面积450平方米。 2、工序间在制品数量多，搬运频繁，易产生漏检现象，出现不良品难追溯。
案例三：X齿轮车间整流
3、操作者工作负荷不满、操作过程中有一些不必要的动作、等待时间长，作业效率低，生产过程中存在问题不易暴露。（11人）
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 5 平均 38% 35% 38% 44% 58%
案例分析
JIT实施过程全貌
易
缺
难
足
JIT具体实施过程
进行准备工作
•高层的支持 •人员培训
实行全面质量管理
•尽力实现“零缺陷” •进而实现“零库存”
不断改善
•理想化目标 •永不停止
实施过程
对现行系统进行分析
•找出缺陷与不足 •明确改进目标
使供应商成为JIT系统的一部分
•保证及时性 •保证可靠性
工艺和产品设计
后盖器具及储备36辆份前盖器具及储备36 辆份及储备72 辆份
过量生产导致大量的资金被积压。车门吊具在制品过多，造成质量衰减。
烘干炉工件质量不好控制，质量问题源的追溯受到阻碍。现场摆放器具过多造成秩序混乱，工位器具不足。制造过剩掩盖生产过程存在的计划、人员和设备的管前后盖吊理问题。具各27 个

jit经典案例

JITJIT的定义：通过组织和协调在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消灭无效劳动和浪费。

JIT的案例：（一）宝供物流。

1994年宝供是一间“作坊式”的小公司，2003年，宝供年货运量达250万吨，年产值达3亿多元，它被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方物流企业。

宝供占据业内七个第一：中国第一家物流企业集团；第一个在中国运用现代物流观念为客户提供全程物流服务；第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；在中国第一个将工业化的质量管理标准运用到物流运作上；第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统；第一个在中国将产官学研相结合，举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会；第一个在中国创办物流奖励基金。

海尔物流。

1999年开始，海尔开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，创造了富有海尔特色的“一流三网”的同步物流模式。

“一流”是以订单信息网为中心；“三网”分别是全球供应资源网络、全球配送资源网络和计算机网络。

“同步”即“三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持。

周行说，海尔进行的以“一流三网”为主要标志的物流革命，其核心就是以订单信息流为中心对仓库进行革命，通过同步模式以高效物流运作实现“与用户零距离”的战略目标，使海尔通过现代物流一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，获得企业核心竞争力。

实施了采购JIT。

海尔物流整合的第一步是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。

海尔一年的采购费用约150亿元，有1．5万个品种，有2000多个供应商。

通过整合采购，海尔将供应商的数目减少到900家，世界500强企业中有44家为海尔的供应商，集团采购人员优化掉1／3，成本每年环比降低4．5％以上。

实施了原材料配送JIT。

建立了现代化的立体仓库及自动化物流中心。

在立体库建立之前，海尔的平均库存时间为30天，仅海尔工业园企业的外租仓库就达20余万平方米。

jit企业案例

jit企业案例JIT企业案例。

随着全球经济一体化的深入发展，企业面临的市场竞争日益激烈，如何提高企业的运营效率和降低成本成为了企业发展的关键。

在这样的背景下，许多企业开始引入精益生产和JIT（Just In Time）管理模式，以提高生产效率和降低库存成本。

本文将以某JIT企业为例，探讨其成功的JIT管理模式，为其他企业提供借鉴和启示。

该JIT企业是一家生产汽车零部件的企业，面临着市场需求波动大、产品更新换代快的挑战。

为了应对这些挑战，该企业引入了JIT管理模式，并取得了显著的成效。

首先，该企业建立了紧密的供应链合作关系，与供应商实现了信息共享和协同生产，有效降低了采购成本和库存成本。

其次，该企业实行了生产线的精益化管理，通过优化生产流程和提高生产效率，大大缩短了生产周期，降低了生产成本。

此外，该企业还实行了灵活的生产计划，根据市场需求的变化，灵活调整生产计划，避免了库存积压和产能浪费。

最后，该企业还注重了员工的培训和激励，提高了员工的责任意识和工作效率，为企业的持续改进提供了有力支持。

通过引入JIT管理模式，该企业取得了显著的成效。

首先，企业的库存水平大幅降低，大大减少了库存资金的占用，提高了资金的周转效率。

其次，企业的生产效率和产品质量得到了显著提升，大大降低了生产成本，提高了企业的竞争力。

此外，企业还实现了快速响应市场需求的能力，提高了客户满意度和市场占有率。

最后，企业的员工积极性得到了充分调动，为企业的可持续发展奠定了良好基础。

综上所述，JIT管理模式对企业的运营效率和成本控制起到了关键作用，通过合理的供应链管理、精益化生产和灵活的生产计划，企业可以实现库存降低、生产效率提升和快速响应市场需求的能力。

因此，其他企业可以借鉴该JIT企业的成功经验，积极引入JIT管理模式，提高企业的竞争力和可持续发展能力。

JIT库存管理在制造业的成功案例分享

VS
案例二
另一家汽车企业通过JIT库存管理，优化了供应链管理。该企业与供应商建立实时信息共享平台，及时掌握原材料的库存和生产情况，确保原材料的及时供应。同时，采用先进的生产管理系统，实时监控生产进度和库存状况，实现了生产过程的精细化管理。
电子产品制造业
案例一
某电子产品制造商采用JIT库存管理，有效降低了库存成本。该制造商根据实际订单需求安排生产和采购计划，避免了原材料和产成品的过度积压。同时，与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料的及时供应，进一步降低了库存水平。
案例二
另一家电子产品企业通过JIT库存管理，提高了产品质量和客户满意度。该企业采用先进的生产设备和工艺流程，确保产品质量的稳定性和可靠性。同时，与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料的质量和稳定供应，提高了产品的整体质量水平。
PART 03
JIT库存管理实施的关键因素
REPORTING
供应商的选择与评估
JIT库存管理在制造业的成功案例分享
REPORTING
• JIT库存管理简介 • JIT库存管理在制造业的应用 • JIT库存管理实施的关键因素 • JIT库存管理的优势与挑战 • 未来JIT库存管理的发展趋势
目录
PART 01
JIT库存管理简介
REPORTING
JIT库存管理的定义
JIT库存管理，即准时制库存管理，是一种先进的库存管理方法，旨在实现零库存或最小化库存。
员工参与
鼓励员工参与持续改进的过程，提高员工的积极性和创新能力。
绿色供应链的构建
01
02
03
环保意识
在供应链管理中融入环保意识，减少资源浪费和环境污染。

【精品】生产企业应用JIT的案例

生产企业应用JIT的案例。

1、美国通用汽车公司GM公司在美国加拿大地区共有30多个汽车零部件制造厂与组装厂，以及10多个主要原材料供应商.八十年代初,通用公司决定设立一个中转站，接收和汇集来自各供货厂商送来的零部件，然后立即重新组合配送到各需求制造工厂。

这项中转业务委托给一家物流专业公司负责。

这家公司就是汽车配件物流公司Autocon。

Autocon公司的负责人针对通用公司物流业务的特点，对配送中心进行了一些必要的建设和改造：1.Autocon公司在通用公司开发的条形码软件的基础上,开发了一种特殊的电子数据收集和通信系统，用来跟踪掌握公司中每个零部件的进入、转移和发出流转过程。

零部件从供应商发给Autocon公司时，都装在有条形码标志的集装箱内，供应商扫描这些集装箱，将货物清单传给Autocon。

运货车进入Autocon，记录下车号，再卸下集装箱,通过扫描,确认与发车时的电传一致。

随后这些货物的五分之三以上立即或几小时后就配送发运。

这个配送发运过程以及其间集装箱的定位都由中央计算机处理并发出指令.由计算机告知叉车司机和装卸公认将哪些集装箱装入哪辆车、仓库人员如何在操作时最大限度地提高装卸效率和保证生产安全。

零部件由Autocon配装发运后，Autocon用计算机系统将货物清单通知通用公司.Autocon公司在配送发运的货物到达目的地前负完全责任。

2。

Autocon公司配送中心的物流系统有效地提高了通用公司的零部件中转率，每年为通用公司及其供应商节省了800万美元。

Autocon公司配送中心每天通过管理和调度500多辆卡车,完成了准时配送业务。

Autocon公司的配送中心有如下特点：(1）通过联机进行实时数据处理。

（2）货物装卸作业量减少到最小。

（3）电子设备淘汰了物流过程中的纸张文件作业，可节省费用、减少失误。

（4）计算机系统进行全面库存控制。

(5)货物流转数据准确.(6)极大地提高信息交换速度。

案例——JIT理论的应用

案例——JIT理论在延峰公司中的运用一、公司简介延峰汽车饰件系统有限公司是上海汽车集团股份有限公司和美国伟世通国际控股有限公司共同投资、股份各为50%的中美合资企业。

公司成立于1994年，投资总额为2.23亿美元，总部位于上海漕河泾开发区，在上海安亭拥有强大的生产基地。

公司拥有二家市级技术中心和模具厂，具有完整的汽车内、外饰系统、座椅系统、安全系统开发能力，并建立了国家审核通过的汽车内、外饰产品实验室。

公司已具有系统设计、模块化供货的能力，主要产品有内饰系统（含座舱模块、门内板总成和门柱内饰、顶饰系统）、外饰系统（含涂装保险杠和涂装门外装饰件）、座椅系统、安全系统及汽车电子等。

公司主要客户有上海大众、上海通用、一汽大众、东风神龙、风神汽车、长安福特、北京现代、北京吉普、奇瑞汽车、北汽福田等。

公司产品还大量向海外出口，2004年出口额达到1.68亿美元。

二、延锋公司实施精益生产的背景2003年延峰公司完全接下了上海通用和上海大众的仪表板总成组装生产线，也同时必须保证整车总装线行进到仪表板总成装配节点时，提供其所要求的产品。

以前延峰公司只负责生产汽车零部件，汽车整车装配厂在开始一个整车的装配前都会向延峰公司发出汽车仪表盘部件的生产需求，延峰公司再在这种精确的需求下来安排自身的生产计划。

而如今延峰公司必须在独立于整车装配厂的生产计划的情况下安装好汽车仪表盘的部件，然后供应到整车厂中延峰公司的仪表盘总成组装生产线上，这要求延峰公司实施更为严格和灵活的精益生产模式。

日益加剧的全球性竞争，产品制造工艺以及产品质量和成本方面的不断改进，产品开发周期越来越短，这些因素使得传统的整零组织模式发生了变革。

同时随着供应商能力的提高，越来越多的整车厂将模块装配的业务外包给供应商完成。

整车有4大模块，分别是仪表板总成、门板总成、前围总成和后保总成，总成模块的装配通常由整车厂自行完成。

而模块供货是最复杂的一种精益生产模式，要求按照整车的排序信息生产和供应总成模块，实现总成模块同步供货，成品零库存。

JIT改善案例范文

JIT改善案例范文JIT（Just-In-Time）是一种供应链管理和生产管理的方法，旨在实现各种资源和活动的最佳利用。

通过JIT，企业可以减少库存和浪费，提高生产效率和质量，满足客户需求，并提高竞争力。

以下是一个JIT改善案例，旨在介绍如何通过JIT改善一个制造企业的运作。

这个制造企业生产汽车配件，由于在过去几年中订单量不断增加，由于需求的不稳定性，该企业一直面临着库存积压和生产延迟的问题。

同时，由于供应链不稳定，原材料的采购也面临困难。

这些问题导致了质量问题、生产成本增加以及客户满意度下降。

为了解决这些问题，该企业决定引入JIT方法，并进行了以下改善。

首先，他们开始与供应商建立稳定的合作关系。

通过和供应商建立长期的合作关系，他们可以获得更好的原材料供应保证，并减少供应链延迟。

同时，他们与供应商合作制定了一个共享生产计划，以确保原材料的及时交付，减少库存积压。

接下来，该企业对生产流程进行了优化。

他们使用了流程映射技术，清晰地识别出了生产过程中的浪费和瓶颈。

然后，他们通过重新设计工作站和调整工作流程，以减少生产周期和提高生产效率。

此外，他们还引入了标准化的工作程序和质量管理体系，以确保产品质量和一致性。

此外，该企业还实施了可视化管理和自动化技术。

通过使用可视化管理技术，他们可以实时监控库存水平和生产进度，并及时调整生产计划。

同时，他们还引入了自动化设备和系统，以减少人为操作错误和提高生产效率。

通过引入JIT方法，该企业实现了一系列的改善。

首先，他们成功地减少了库存积压和生产延迟。

现在，他们只生产根据实际订单需求所需要的数量，这大大减少了废品和废料的产生，并降低了生产成本。

其次，由于供应链的稳定性得到了改善，原材料的及时交付得到了保证，这有助于提高产品质量和客户满意度。

最后，通过优化生产流程和引入自动化技术，该企业提高了生产效率和员工工作环境，实现了持续改善。

综上所述，通过引入JIT方法，该制造企业成功地改善了运作。