精益生产-改善项目案例

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Y1-生产组织模式变革
“生产组织模式变革”改善路径图
订单计划体Leabharlann Baidu优化 供应保障体系改善 制造模式变革 1、”三天不变”刚性计划； 2、当天作业实物配套率提升； （重点为恰时供货物料改善） 3、作业尾数快速补货流程； 4、自制件在制品库存降低；
当天排产计划变动率降低； 当天作业完成率提升； 建立作业尾数快速补货流程 提升恰时物料实物配套率；
三月滚动供货计划、 仓储物流资源检讨
月度意向供货计划
库存开单、 储备订单与 客户定制单 下达
产品事业部
年度新产品、产地、产能 规划、战略物资检讨规 划、价值链库存规划
滚动计划检讨评审，产能、 设备、人员规划，长线物资 检讨及储备、
月度计划检讨与评审，班次 规划与产能检讨、供货保障 能力达成
订单生产、准确交货
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Y1的改善 摘录2
改善项目名称：意向计划准确率、意向计划长线 物料储备 改善前 问题点
1、长线物料采购订单管理及下达不规范； 2、订单下达的随意性较强，没有长期规划和准确指导 下，极易造成呆滞风险增大，订单所需关键物料脱节。
改善类别
技 术
管 理 √
设 备
材 料
费 用
其 它
改善后 改善方案
1、长线物料采购走PDM流程，经生产计划部会签 ,不允许将我司计划发给供应商； 2、订单须以传真和邮件的形式书面下达，订单 下达后在电脑进行汇总；并实现ERP系统跑长线 物料采购计划；
改善效果
中国营销总部、产品事业部计划订单衔接流程图
年度供销存大纲 三月滚动计划 月度意向计划 物流订单、生产订单
标准化文件
三月滚动销售计划 月度销售计划 物流订单、定制订单
销售公司
销售公司年度大纲
中国营销总部
年度供销存大纲
三月滚动供销存计划
月度供销存检讨
明晰订单衔接流程 责任清晰化 提高计划准确性
年度供货计划、仓储物流 规划
项目背景 集团要求
30%
2013
2000
30%
2012
30%
2011
以10年为基础，每年效率提升30%
1
项目背景
空调本部10年月人均产出实际达成情况
140.00
120.00 100.00 80.00 60.00 40.00
20.00 0.00 广州 芜湖 武汉
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 目标
按照物料分类，统计损耗下线比率，依据此要求供 应商建立安全库存，确保欠产尾数清理的及时性及当天 作业完成率达成
标准化文件
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Y1的改善 摘录4
长线物料采购订单管理改善
改善前
长线物料采购没 有系统化管理 不能对长线物料 的采购周期进行维 护
改善后
统一规划长线采购 订单流程，增加产品策 略部节点审核，避免物 料呆滞风险。
截止12月30日，各工厂月人均产出（标准台）与事业部11年提升30%考核目标相距甚远。
芜湖：70.35套/人（-38.38%）；武汉：68.34台/人（-45.10%）；广州：100.14台/人（-25.67%）
工厂生产效率提升刻不容缓！
2
项目背景
S
工厂SWOT 分析
TRENGTHS
集团强大的规模和实力 事业本部整合，实现供应链共 享、研发技术和制造能力资源 实现产业协同 内销产品系列最全，生产规模 最大，效率提升经验丰富
97.35套/人
项目范围： 项目通过推进精益生产，减少生产制造全流程内的浪费，有效减少作业 人员、提升产量，缩短交付周期，在降低制造成本的同时，快速满足客户的 需求。以工厂为试点，三地工厂同步实施，在制冷集团各事业部推广。 项目总体思路： A）以标杆线体为突破点，构建科学提升生产效率的精益生产模型。 B）实行效率精益化管理，为各制造工厂创建可参照可移植的样板。 C）在制冷集团内部，实现向精益化生产的跨越。 最终达到制冷集团生产效率精益化管理，保持制造成本领先优势，持续满足客 户需求！！！
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Y1的改善 摘录4
长线物料系统录入相关要求：
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 序号 1 2 工作内容 长线计划营销系统录入 “长线计划引入ERP”请求提交 机型压缩机型号及数量匹配 机型模块型号及数量匹配 长线计划生产码转换 “长线物料计划分解”请求提交 供货比例导入 “长线物料计划分解”请求再提交 长线物料计划确认相应供应商及数量 工作内容 长线计划营销系统录入 “长线计划引入ERP”请求提交 机型压缩机型号及数量匹配 机型模块型号及数量匹配 长线计划生产码转换 “长线物料计划分解”请求提交 供货比例导入 “长线物料计划分解”请求再提交 长线物料计划确认相应供应商及数量 责任人 销售计划经理 各地工厂计划经理 压缩机配套经理 电子公司生产计划经理 各地工厂计划经理 各地工厂计划经理 供应链管理部体系经理及工厂配套经理 各地工厂计划经理 总部配套经理及各工厂配套经理、采购经理 责任人 销售计划经理 各地工厂计划经理 压缩机配套经理 电子公司生产计划经理 各地工厂计划经理 各地工厂计划经理 供应链管理部体系经理及工厂配套经理 各地工厂计划经理 总部配套经理及各工厂配套经理、采购经理 完成时间 每月21日 每月21日 每月22日 每月23日 每月24日 每月24日 每月27~28 每月28日 每月29日 完成时间 每月27日 每月27日 每月29日 每月30日 次月3日 次月3日 次月6~7日 次月8日 次月9日
项目CTQ
根据2011年事业本部效率提升工作围绕月度总量与人员开展的要求，设定：
变量 Y Y1 Y2 Y3 名称 生产效率提升 生产组织模式变革 制造技术提升 物流效率提升 CTQ 月人均产出 订单交付周期 月人当生产台数 月人均物流配送套数 单位 套/人 天 台 套/人 70.37套/人
2010实际 2011目标
序号
1．项目叙述与流程定义
团队章程
通过订单计划体系优化、供应保障体系改善、生产模式变革和效率提升改善缩短交货周期， 最大限度的提升月人均产出，提升企业核心竞争力
1）生产计划与后端制造无缝衔接未有效建立； 2）制造环节与供应链问题是目前制约的瓶颈； 3）仓库面积利用不合理，未能实现信息配套与实物配套的运作模式； 4）物流配送方式以人力为主，机械化配送未能完全实施，配送效率低下 5）制造技术水平低下，人工作业较多； 6）现场浪费较大，时间流失率缺乏管控； 7）追求创新、精益求精的思维方式未有效转变 8）管理方式以结果导向为主，“过程细节”关注力度不足 2、关键KPI： 通过缩短交货周期，提高月人均产出，降低单台制造成本 财务收益 4980万元
月度 意向 计划
三月 滚动 计划
3 4 5 6 7 8 9
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Y2-制造技术优化
制造技术优化改善路径
减 员
增 效
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Y2改善（节选）—管理优化减员
1、班组长缩编改善：
通过班组长管理幅度提升来实现减员。
产品利润率较低，格力同类产 品售价高于我们1-2百元 原材料成本上升，铜等大宗材 料行情波动大，成本压力大 柜机产品市场表现不足
工厂生产效率提升优势显著！
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项目章程
项目名称 项目负责人 项目牵头部门 责任部门领导 工厂生产效率提升 汪小进 空调事业本部工厂 吴文新 项目类别 电 话 起始日期 完成日期 精益类 055 2011年01月 2011年06月
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项目开展思路
工厂生产效率提升
Y1
生产组织模式变革:
1. 订单体系优化 2. 供应保障体系改善 3. 制造模式变革
Y2
制造技术优化：
1. 减员： 管理优化 产品工艺优化 生产扶持 2、增效： 消除浪费
Y3
物流效率提升：
1. 仓储区域规划； 2. 配送器具“轮子 化” ； 3. 配送模式变革； 4. 减少无效配送；
1、针对计划下达准确率、计划完成及时性的责任划分不 明晰，产销责权关系不清，存在管理真空； 2、相关流程时间节点不规范、不合理，且操作随意性较 强； 3、产销信息传递不畅。经常出现生产计划与销售计划间 的信息不对称；
改善类别
技 术
管 理 √
设 备
材 料
费 用
其 它
改善后 改善方案
1、规范计划准确性的定义方法；明确各接口人员 的权利与责任，并制定追溯机制； 2、重新优化相关主流程节点，并明确各节点的时 间要求； 3、强化产销信息传递流程的改善，搭建信息沟通 渠道，提高信息传递效率；
建立长物料储备订单完成率监控 长线物料当天作业配套率提升； 总装物料异常损失时间降低 供方异常停产追溯； 长线物料储备订单按时完成率； 集权物料异常停产时间；
具体 措施
当天计划变动率；
当天作业完成率； 当天作业配套率 分权物料异常停产时间；
指标 支撑
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Y1的改善 摘录1
改善项目名称：订单下达规范性 改善前 问题点
2．问题描述
3．财务收益（量化财务指标） 4．项目关键指标（量化） 5．非财务收益（隐性收益） 6．项目范围 7．项目难点及瓶颈 8．核心团队成员
关键指标
月人均产出（套/人）
指标现状
70.37
项目目标
97.35
指标最佳水平
91.48
备注
提升38%
1、提升客户满意度；2、降低在制品库存；3、提高订单相应速度；4、提高市场占有率 家用国内事业部四地工厂、制造技术部、产品策略部 1、外部：市场需求波动性大，与竞品比较制造成本优势越来越不明显； 2、内部：自动化项目开展和物流配送模式改变；通过时间流失率管控提升效率。同时项目流 程涉及部门多、跨度大，四地工厂需要高度协同 贾金铸、李杨、张陆生、邱亦岗、肖丹、蒋亚娴 4
改善后流程图
改善效果
1、统一了长 线物料下达方 式，滚动检讨 ，通过周订单 、月订单进行 冲减，缩短了 订单交付周期 ，同时减少了 物料呆滞风险 。 2、缩短系统 采购订单下达 时间，节约了 12H。
没有规定计划 MDS导入时间节点， 导致采购系统订单 下单延迟时间较长
根据ERP系统订单在 夜间零点运行的特点， 要求计划MDS导入时间在 当天零点前必须完成， 以缩短采购系统订单下 单周期。
改善效果
长线采购订单下达增加相关部门会签，可以更准确的 把握长线物料下单采购的量和种类，也为订单顺利完成 打下坚实的基础。
标准化文件
→
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Y1的改善 摘录3
改善项目名称：欠产作业尾数清理 改善类别 技 术 管 理 √ 设 备 材 料 费 用 其 它
改善前
问题点 1、尾数清理由总装分厂、物资管理、采购管理整体承 担，压力未有效传递至基层班组及直接责任人。 2、指标数据无监控，无法依靠数据支持进行分析； 3、总装车间损耗无监控机制，损耗额度超标严重，直 接造成多单任务欠产； 4、上线物料管护不到位，经常出现线上物料遗失、清 退物料交接不清等等问题。
推进 方向
1、订单评审机制建议； 2、订单下达规范性提升； 3、月度意向计划准确性改善；
1、长线物料储备机制； 2、长线物料当天配套率改善； 3、物料异常停产时间改善；
工作 思路
月度意向计划准确率提升；
规范各类订单下周频率、周期； 紧急订单关键资源评审机制； 月意向计划准确率 月度订单下达次数 月度订单接单率
改善后 改善方案
1、以文件形式彻底固化尾数清理流程、明确激 励考核要求； 2、计划管理建立专人监控机制，按周、月通报 3、物资管理监督车间生产过程物料损耗，并每 日统计滚动输出； 4、供应商建立安全库存，保证欠产物料补缺的 及时性，减少超期作业任务产生； 5、车间物料管护规范每周稽查不少于2次。
改善效果
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Y1的改善 摘录4
附：长线物料采购管理工作指引“提要”：
长线物料采购管理工作指引主要包括以下几个方面： （1）目的、范围和定义； （2）进口物料采购管理； （3）国内物料采购管理； （4）采购订单周期管理； （5）储备物料管理； （6）管理职责及其责任追溯；
布局问题以就近原则集中仓储形式解决
1.分析整理供货半径大于300km的供应商，按照《长线物料采购管理指 引》，利用异地集中仓储形式解决； 2.规范并优化采购流程； 3.反向固化计划下达的时间节点，预留组织物料的提前量；
W
EAKNESSES
制造技术水平低。工艺、自动 化及标准化水平低，浪费大 研发对产品可制造行支持不足 人员流失率大，招聘成本大 零部件价格低，供应商供货意 愿不足
O
PPORTUNITIES
T
HREATS
各产品事业部的高速发展，特 别是高端产品的快速增长。 外销及变频产品市场占有率高 广告宣传创意与效果上占优。 品牌认知度较高，通过空调外 产品了解美的品牌的较多