第七章 有效的决策

（三）不确定性情境
不确定性情境是指决策者了解决策问题，
但缺乏足够的信息来确定各种解决方案的结 果出现的概率，也无法确定未来事件对决策 的影响程度。在极度的情况下，决策者甚至 不能确定问题，不能确定可供选择的解决方 案及其可能的结果。
三、决策者
在企业决策的过程中，决策者既可能是管理者个体， 也可能是以群体方式进行参与性决策。 在管理实践中，很多企业的重要决策是由几个甚至一 个高层管理者决定的。 个体决策的风险是：由于决策者个人掌握的信息有限， 造成决策不够严谨和周密；由于决策者对未来形势的变化 估计不足，导致做出了错误的决策假设；由于决策者与执 行者脱节，导致决策缺乏可执行性。
二、决策的原则 决策遵循的是满意原则，不是最优原则 原因： 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的
三、决策制定的情境
人们在制定决策时所面临的情境可以分为确定性、风 险性和不确定性。 在确定性情境下，个体能够识别发展状况的事件，并 完全可以预测它们的影响；当信息变得模棱两可时，决策 制定就会处于风险性情境中，此时，个体开始将决策建立 在概率基础上。当个体对发展状况和相关因素的信息了解 甚少，决策仅能基本合理猜想时，就出现了不确定性情绪。
———这个故事在哈佛商学院是个经典故事，每一届 的学生在第一个学期要听这个故事，每个新生第一个星期 要谈的也是这个故事。
案例二
一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时 老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,
她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。 走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者 走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定 谁也不骑。又走了2公里,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得 气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说, 就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公 里，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责 他们虐待牲口！ 请问：你若是那位老农，你会怎么做？
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第二节
一、决策类型
决策的类型及特点
1、长期决策、中期决策和短期决策
——按决策影响的时间划分 长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决 策，亦称发展规划或长期战略决策，如投资方向选择、 组织规模确定等问题的决策。 短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段， 又称工作计划或短期战术决策，如企业的日常营销决 策等。 居于长期决策和短期决策之间的即为中期决策
2、识别目标
企业常见的目标： 利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人
明确决策目标，要注意以下几方面的要求： ①提出目标的最低和理想水平。 ②明确多目标之间的关系。 ③限定目标的正负面效果。 ④保持目标的可操作性：可以计量或衡量； 规定有时间期限；可确定责任者。
决策的 特点
4.满意性
2.可行性 3.选择性
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第三节
决策制定模型
决策制定模型反映了影响决策过程的 许多假设前提、复杂因素及其存在的不足。
主要包括：最优化决策模型、有限理性决策
模型和政治模型。
一、最优化决策模型
决策者为了找到最佳的行动方案而进行的 决策就是最优化决策。 最优化决策模型又被称为理性模型，是最 早的也是最基本的决策模型，它详细说明了决 策者为增加自身决策的逻辑性和做出最佳选择 的可能性而应遵循的各个步骤。
（一）确定性情境
在确定性情境下，决策者完全了解问
题，知道可供选择的方案，并能够完全预测 每种解决方案的后果。确定性情境意味着个 体拥有决策所需的全部信息，是指决策所面 临的条件和因素是确定的，每一个方案只有 一种确定的结果。
（二）风险性情境
在风险性情境下，能够明确决策问题，详细说明某些事件 的概率，识别可供选择的解决方案，并能阐述每种解决结果出 现的概率。决策者可以根据获取的信息类型、数量和可靠性方 面的差异，运用客观概率或主观概率对每个解决方案的成功的 可能性进行评估。 客观概率是建立在事实数字之上的具体结果出现的可能性。 是根据事件发展的客观性统计出来的一种概率。 主观概率是指基于决策者的判断和信念认定的具体结果出 现的可能性。这类判断取决于决策者的直觉，以前在相似情境 中的经验、专长和个人物质（如风险偏好）。比如有人 说:“阴云密布,可能要下一场大雨!”这就是关于下雨的可能 性的主观概率。主观概率与客观概率的主要区别是，主观概率 无法用试验或统计的方法来检验其正确性。
3、拟定备选方案(必须把试图达到的目标铭记
在心，而且要提出尽量多的方案)
决策的本质是选择，而要进行正确的选择，就必须提 供多种备选方案。因此，拟定可替代的方案要比从既 定方案中选择重要得多。 ⑴备选方案必须能相互替代、相互排斥，而不能相互 包容 ⑵决策方案产生的过程：初步设想──初步来自百度文库案── 可替代的决策方案 ⑶可供选择的替代方案数量越多，被选方案的相对满 意程度就越高，决策质量就越有保障。
第一节
一、决策的定义
决策的性质
‚从两个以上的备选方案中选择一个的过程‛ ——杨洪兰 1996 ‚所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对 未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择 或调整过程‛ ——周三多等 1999 ‚管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 ‛ ——路易斯、古德曼和范特（Lewis,Goodman and Fandt）
第七章 有效的决策
正确的决策决胜千里 错误的决策南辕北辙
决策管理学派创始人——西蒙
【案例】登山还是救人——哈佛第一案例
有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半 的时候，发现了一个登山队遗留下的一名奄奄一息的 队员。那么这个时候登山队是把这个人抬下去，破坏 登山队的计划，还是把这个人放在这儿？因为这个人 又不是我们队的。登山队长应该怎么办?
3、常规决策、适应性决策和创新决策 ——按决策的情境来划分
不同寻常的 模棱两可的
创新决策
不确定性 问 题 类 型 适应性决策 风险 常规决策 确定性 已知的 确定的 未经实验的 模棱两可的
解决方法的类型
常规决策：是适应非常确定的、常见的问题和解决方法而制定
出的标准化决策机制。常规决策的过程通常体现为那些已经 确定的规则和标准化的过程，或者体现为计算机软件，如处 理客户订单、在线订票系统等。 适应性决策：是决策者针对一般程度的不寻常问题和备选解决 方案的组合所做出的选择，它主要包括修改、优化过去的常 规决策和实践。 创新决策：是指基于发现、识别和诊断那些不同寻常的、模棱 两可的问题，并提出独特的、有创造性的解决方法而做出的 选择。创新决策通常包括一系列小的、相互联系的决策，需 要投入较长时间才能制定出来。
启示
在200多个应征者中，只有一个人被雇佣了。 他做了回答，但并没有解释他的理由。 他是这样说的：给医生车钥匙，让他带着老人 去医院，而我则流下来陪我的梦中情人等公共 汽车。 几乎所有人都会认为以上 答案是最好的，但没有想到。

第七章
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有效的决策
第一节 决策的性质 第二节 决策的类型及特点 第三节 决策制定模型 第四节 决策的过程 第五节 定量决策技术 测试、案例及作业
美国学者马文曾经在高层管理者做过调查： 1、你每天最重要的事情是什么？ 2、你每天在哪些方面工作花时间最多？ 3、你在履行职责时感到最困难是什么事？ 结果：90%以上的答案认为是决策。
测试题
有一家跨国公司要招收新员工，其中一道测试题 如下： 你开着一辆车。在一个暴风骤雨的晚上。你经过 一个公共汽车站，站上有三个人在等车。 一个是快要死的老人，好可怜的；一个是医生， 他曾救过你的命，你做梦都想报答他；一个是你的梦 中情人，也许错过了就再也没有了。 但你的车只能再坐一个人， 你会如何选择？并请解释你的理由。
2、 战略决策、管理决策和业务决策
——按决策的重要性划分
战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接
关系到组织长远利益的重大决策。 管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的 决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理 配置和组织的管理效能。例如销售等专业计划制定。 业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问 题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性 和技术性的特点，一般由中下层管理者作出。例如企 业内的库存控制、材料采购等。
最优化决策的过程
诊 断 问 题
识 别 目 标
拟 定 备 选 方 案
评 估 备 选 方 案
作 出 决 定
选 择 实 施 战 略
监 督 和 评 估
1、诊断问题
问题：实际状况和理想状况的偏差。决策是为了解决管理过 程中产生的问题，首先应诊断和确定问题的所在，即问 题是什么？ 识别依据、信息：在收集和分析有关的信息时，应尽可能把 注意力集中在相关和重要的信息上。虽然信息越多越能 够了解问题的各个方面，但太多的信息可能分散决策者 的注意力，并且在搜集和处理信息时费时费力。 忌：信息不足、质量低下 信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局限
４、评价方案
⑴评价和比较的主要内容：①实施条件；②实施 后的利益；③实施风险 ⑵不仅要确定能产生具有综合优势的实施方案， 还要准备好备用方案 ⑶决策者（或决策组织者）要处理好以下问题： ①要统筹兼顾；②要注意反对意见；③要有决断 的魄力
5、方案选择
根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断， 选出待实施的方案
最优化决策模型实现的假设条件
• (1)目标取向。最优化决策假定不存在目标冲突。假定决 策者的目标明确、单一。 • (2)所有选项为已知。最优化决策假定决策者可以确定所 有的选择标准，并能列出所有的可行性方案。它假定决策 者有足够的能力对标准和备选方案进行评估。 • (3)偏好明确。它假定决策标准和备选方案的价值可以数 量化，并能以决策者的个人偏好来排序。 • (4)偏好稳定。除了目标和偏好明确外，它假定具体的决 策标准是恒定的，分配给它们的权重也是稳定的，不随时 间而变化。因此，不同时间点的标准和备选方案应相同。 • (5)最终选择效果最佳。理性的决策者将选择评估分数最 高的方案。
• 狭义：又称为选择，从两个以上方案中选择一个的过程。 • 广义：决策就是为达到一定的目标而制定各种方案并择优 决定的过程。其方案包括方向、内容和方法。 • 本书定义：决策是决策者为了解决组织面临的问题，实现 特定目标，在充分搜集信息的基础上，提出多种可行方案， 依据评定准则和标准，选定方案并加以实施的过程。 • 决策定义的理解： • （1）决策针对明确的目标 • （2）决策有多个可行方案 • （3）决策是对方案的分析、判断 • （4）决策是一个整体性过程
该扔下去那位科学家
该扔下去那位科学家


英国的一家著名报纸曾经举办一项高额奖金的有奖征答活动。 题目是在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡 命运的科学家。 第一位是环保专家，他的研究可以拯救无数的人们，免于因 环境污染而面临死亡的厄运。 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地 球免于遭受灭亡的绝境。 第三位是粮食专家，他能在不毛之地成功地种植食物，使成 千上万的人脱离饥荒而网的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须扔出一个人以减轻重量，使其余 两人得以存活，问该扔下去那位科学家？
3、集体决策和个人决策
——从决策的主体划分
集体决策：是由一个或几个群体来完成的决策。
由于决策是一件非常复杂的工作，大部分的决 策都是由一个或几个群体来完成的。 （优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和 决策，缺点：从众现象和责任不明） 个人决策：是由一个决策者完成的决策。
二、决策的特点
6.动态性 1.目标性 5.过程性
6、实施方案
方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障，