企业信用风险管理——信用销售管理的基本流程与方法.ppt
信用管理(PPT95页)
销售
(xiāoshòu)
订单(dìnɡ dān)、发货
部门 考虑客户风险
财务部门
记帐、结算
销售额下降
拖欠仍会 大量发生
流动资金紧张
弊端：1、业务人员无力控制客户风险，仍会发生大量拖欠。 2、业务人员担心客户风险，过份谨慎，销售额下降。
3、业务人员与客户勾结，给公司造成损失。
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管理(guǎnlǐ)误区之三
• 企业内部资金和项目审批不科 学，领导主观盲目决策；
缺少准确判断客户的信用状况 的方法；
没有正确地选择结算方式和结 算条件；
对应收帐款监控不严；
对拖欠帐款缺少有效的追讨 (zhuī tǎo)手段；
对内缺少科学的信用 管理制度和组织体系
对客户缺少科学的信用政 策和规范的业务管理流程
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10万
D：立即催收、
发催讨函
C：上门催讨
金额 (jīn é)
C
A
B
D
60天 帐龄
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DSO——销售(xiāoshòu)变现天数
6月30日 总应收帐款 3500000元
倒
6月的销售额 1400000 30天
推
5月的销售额 1600000 31天
法
4月的销售额 500000 10天
DSO为 71天
销售与回款两难问题的症结(zhēng jié) 企业在应收账款管理上的误区
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销售(xiāoshòu)与回款两难问题的症结
• 在买方市场条件下，企业一方面通过信用交易（赊销） 以争取客户(kèhù)扩大销售，另一方面巨大的信用风险 使企业陷入货款被拖欠、经营亏损的困境中。
企业内部控制流程——销售
.企业内部控制流程——销售4．1 销售与授权审批控制4．1．1 销售业务审批流程1．销售业务审批流程与风险控制图销售业务审批流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶业务风险总经理营销总监财务部销售部客户段如果合同的签 订未经正确授 权，从而导致资 产损失、舞弊和 法律诉讼如果销售行为 违反了国家的 法律、法规，可 能导致企业遭 受外部处罚、经 济损失和信誉 损失，或因销售 政策和信用政 策管理不规范、 不科学导致资 产损失或资产 运营效率低下权限外审批审批权限内审核审批1 与客户进行谈判2 协商并拟定销售合同草案3 签订正式的 销售合同(协议)4 编制销售计划审批向发货部门下达 销售通知单开具销售发票5 编制“ 销售发票通知单”6 通知发货部门组织发货结算销售款项结束开始 提出合作意向判 D1协商D2 收货并付款..2．销售业务审批流程控制表销售业务审批流程控制控制事项详细描述及说明1．在销售合同签订之前，销售员应就销售价格、信用政策、发货及收款方式等具体事项与客户进行谈判。
对谈判中涉及的重要事项，应当有完整的书面记录2．销售部与客户协商后，拟定《销售合同草案》，提交给营销总监和总经理审批，营销总监和总经理依照企业规定的不同合同金额审批权限进行审批，营销总监/总经理应当对《销 D1售合同草案》中提出的销售价格、信用政策、发货及收款方式等严格审查并建立客户信息阶档案。
重要的销售合同，应当征询法律顾问或专家的意见段3．销售合同草案经审批同意后，销售部经理应与客户签订正式《销售合同》。
签订合同应控当符合《中华人民共和国合同法》的规定制4．销售部应当按照经批准的《销售合同》编制销售计划5．销售部向发货部门下达销售通知单，同时编制“销售发票通知单”，并经营销总监审批后下达给财务部 D26．发货部门应当对销售发货单据进行审核，严格按照销售通知单所列的发货品种和规格、发货数量、发货时间、发货方式、接货地点组织发货，并建立货物出库、发运等环节的岗位责任制，确保货物的安全发运 销售业务授权制度 相 应建 销售业务审核批准制度 关 规范 销售合同协议审批制度 规参照 中华人民共和国合同法 范规范 企业内部控制应用指引文件资料 《销售合同》责任部门 销售部、财务部及责任人 总经理、营销总监、销售部经理、销售员..4．1．2 销售定价业务流程1．销售定价业务流程与风险控制图销售定价业务流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶总经理财务部销售部经理销售员相关部门 段如果未经市场调研 即确定了目标价 格，可能导致企业 制定的价格不合理 或没有竞争力，从 而导致销售利润降 低或销售量减少如果销售定价过程不 规范，或销售价格不 符合企业的相关规 定，可能无法满足客 户和市场的需求或因 销售定价未经适当的 审核审批而导致大量 产品滞销、企业资产 损失以及资产运营效 率低下审批开始进行市场调研审核1 拟定目标价格23 未通过 确定目标价格进行成本测算 通过4 研究竞争对手销售定价D1 提供信息提供信息综合考虑 定价因素提供信息确定顾客 D2心理价位审核审核5 初步定价确定 销售价格结束..2．销售定价业务流程控制表销售定价业务流程控制控制事项详细描述及说明1．销售员在市场调研和研究了生产部、技术部等其他相关部门提供的信息基础上，依据销售定价控制制度拟定销售目标价格阶D1 2．经销售部经理审核后，确定销售目标价格，交财务部审核段3．财务部对销售价格进行成本测算，若成本测算未通过企业要求，则需要销售部重新确控定目标价格制4．销售员对企业竞争对手的销售定价进行研究，包括竞争对手品牌知名度、产品性能、D2 产品包装等相关因素5．销售员初步确定销售价格后，提交销售部经理和财务部审核、总经理审批相 应建 销售管理制度关 规范 销售定价控制制度规 参照《企业内部控制应用指引》 范 规范文件资料 《市场调研报告》责任部门 销售部、财务部、生产部、技术部及责任人 总经理、销售部经理、销售员..4．2 销售发货与合同控制4．2．1 销售发货业务流程1．销售发货业务流程与风险控制图销售发货业务流程与风险控制业务风险财务部不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分销售主管销售员仓储部运输部阶客户段如果销售未经 适当审批或超 越授权审批，可 能产生重大差 错或舞弊、欺诈 行为，从而使企 业遭受损失审批如果发货程序 不规范或各项 手续办理不齐 全，可能延误发 货时间，导致企 业形象受损7 审核相关发货单据如果运输过程 保管不善，可 能导致销售货 物受损，造成 企业资产损失 和企业形象受 损2 审核客户订单3 签发产品 发货单4 核实并备货开始1 发送订单 D1整理各项单 据并交财 务部5 复核并装箱6 办理手续货物出库D28 货物运送9 接收货物 D3结束..2．销售发货业务流程控制表销售发货业务流程控制控制事项详细描述及说明1．销售员开展销售活动，与客户签订销售合同，客户根据合同要求及需要发出订单2．销售员对订单所列的发货品种和规格、订单数量、金额、发货时间以及发货方式、接 D1货地点等进行初步审核，上报销售主管审批3．销售员根据审批后的订单，签发“发货单”，交由仓储部准备发货4．仓储部核实销售员签发的“发货单”，根据“发货单”规定的品种、数量、包装、时间阶等要求备货，并通知运输部运货段5．仓库管理员调整账卡，核销存货，并进行复核；复核无误后，进行包装、装箱，并在控D2 外包装上详细写明到货地址、电话和取货人等信息制6．仓库管理员依据“发货单”，在所发货物装车后具“仓储发货明细清单”，并将实际数量填在产品发货单栏内，加盖仓库专用章7．财务部对销售员提交的各项单据进行审核，审核无误后允许发货8．按照订单约定时间和发货方式，运输部负责送货或由客户取货D3 9．销售员在货物发出后，及时与客户沟通，提醒客户收货，确认到货情况，并协助处理出现的意外情况相 应建 销售管理制度 关 规范 销售发货制度规 参照 《中华人民共和国合同法》 范 规范 《企业内部控制应用指引》文件资料“发货单” 《销售合同》 “销售订单” “仓库发货明细清单”责任部门 及责任人 销售部、仓储部、财务部、运输部 销售主管、销售员、仓库管理员..4．2．2 赊销业务管控流程1．赊销业务管控流程与风险控制图赊销业务管控流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶业务风险总经理财务部销售部经理销售员客户段..如果销售业务与信用检查、信用额度 确定由同一人负审批责，可能导致销售人员为扩大销售而使企业承受不适当的信用风险如果赊销额度未经 适当审核、审批或 越权审批，可能导 致大量坏账，造成 企业资金损失、运 营效率下降审批如果每笔账款的回 收和结算监督不开始审核1 制定每个客户 的赊销额度2 审核客户提出 的赊销申请D1 利用信用额度 提出赊销申请权限外审核审批3 填写“赊销额度申请单”权限内4 双方签订 销售合同签订D2审批5 核对回款和结算情况组织发货收货并按 约定付款当，可能造成大量编制“应收账应收账款未在约定款汇总表”D3 6 时间内收回，导致逾期未回款企业坏账增加时应及时联系客户收款通知销售部结束2．赊销业务管控流程控制表赊销业务管控流程控制控制事项详细描述及说明阶1．销售部经理依据对客户的调查情况，针对每个客户划分赊销额度范畴，交财务部审核、段D1 总经理审批后组织执行控2．销售员根据企业相关规定和客户赊销额度对客户提出的赊销申请进行审核..制3．申请符合企业规定的，销售员填写“赊销额度申请单”，提交领导审批；若在客户赊销额度范围之内的，销售部经理审批即可；若超过赊销额度，交财务部审核及总经理审批 D24．销售员在签订合同或组织发货时，需按照信用等级和授权额度确定销售方式；所有签发赊销的销售合同都必须经销售部经理签字盖章后方可发出5．财务部定期按照“信用额度期限表”核对应收账款的汇款和结算情况，严格监控每笔账款的回收和结算进度 D36．应收账款超过信用期限仍未回款的，催收会计人员应及时上报财务部经理，并及时通知销售部经理组织销售员联系客户清收相 应建 销售管理制度 关 规范 赊销业务管理办法规 参照《企业内部控制应用指引》 范 规范文件资料 “赊销额度申请单”责任部门 销售部、财力部及责任人 总经理、销售部经理、销售员、财务部经理、会计.。
企业信用评估分析报告(ppt 115页)
OK
法律部门
OK
收到款项
OK
致电客户
OK
解决纠纷
催款函
通知信用 及销售经理
致电客户
信用管理—客户信息
真实性 完整性 时效性 标准化 制度化
信用管理—信息分类体系
客户概况 历史背景 组织管理
经营状况 财务状况 信用状况
内部评价 实地考察 行业分析
信用管理—信息分类
发展历史 经营状况 组织管理
发展状况 重大变革事项 近期重大事件
信用部门的设立
销售部门 信用部门 财务部门
保守
★
温和
★
开放 ★
某跨国食品公司的信用管理部门设置 ----财务部门导向型
总经理
财务副总经理
信用管理部
商情部ห้องสมุดไป่ตู้
客户档案 对外联络
客户服务部
信用申请 信用分析 客户服务
商帐部
AR监控 商帐处理 追帐外勤
某大型制造企业的信用管理部门设置 ----信用部门独立型
渠道：政府部门
工商行政管理局 统计局 税务局 法院
行业主管部门 房产登记部门
注册资料、年检资料 基本经营数据、财务报表 财务报表 诉讼记录 行业统计资料、企业微观数据 房产所有权和抵押情况
信用管理—信息内部来源
与客户的初次接触 对客户的实地走访 与客户的交易经验 审查必要文件资料和证明进行 业务人员的内部评价
风险的产生
销售部
财务部
缺乏了解 缺乏监控
支付情 况
应收 帐款
交易背 景
销售 好 条件
A B C
坏
信用管理促进销售 信用管理好
社会平均 信用管理不好
好 客户质量
诚信体系标准ppt课件
4. 诚信管理体系通用要求
4.3 策划——4.3.2 诚信因素 诚信因素管理：编写多个程序文件
1. 识别诚信因素-人/机/法/环/信 2．诚信因素分析和失信风险评定 3．诚信因素分析结果的分类 4．重大诚信因素的管理 5．重大诚信因素的评审、更新 6．设定指标、制定诚信管理方案 7. 失信风险控制 8. 验证改进
提供 人员 从事 (经营+管理) 模式+ 应用工具 产生 绩效
消费者
更新
建设
管理知识
科技
经营更准确(对) 管理更迅速(快)
4. 诚信管理体系通用要求
4.4 实施与运行—— 4.4.3信息交流与控制
注意：
信息交流的方式、作用和对象
4. 诚信管理体系通用要求
4.4 实施与运行—— 4.4.4文件控制
4. 诚信管理体系通用要求
4.3 策划 4.3.1 基本要求
4. 诚信管理体系通用要求
4.3 策划 ——4.3.1基本要求
1. 建立有效的获取渠道：法律法规、产品标准、服务规范等
2. 确定适用于企业的法律法规及其他要求。 • 确定这些要求如何应用于诚信因素的识别。 1. 确定其他要求包括的内容：如与政府组织的协议等 • 建立企业内部制度，确保诚信管理规范化、程序化和制度化。 • 建立、实施、保持诚信管理体系时的有效应用。
前言
• 中华人民共和国工业和信息化部提出并发布； • 中国轻工业联合会归口； • 国家认监委认证认可技术研究所为负责起草单位。
引言
1. 《中华人民共和国食品安全法》和《中华人民共和国食 品安全法实施条例》 2. 体系建立及实施以法律为保障、责任为基础和道德为支 撑 3. 涉及面包括食品工业企业的研发、采购、生产、销售、 服务等全过程 4. 六大机制：企业诚信教育机制、诚信因素识别机制、体 系运行机制、自查自纠改进机制、征信评价机制和失信 惩戒公示机制 5. 诚信管理体系（CMS）6+1运行模式 6. 建立诚信档案
信用管理 第01章信用、信用风险与信用管理
（二）企业信用
企业信用活动指银行、各类非银行金融机 构、工商企业、信用管理中介服务机构等 各类企业法人信用活动的统称
道德层面：培育内部信用文化；树立良好信用 形象；体现企业社会责任
• 狭义的信用即基于经济价值判断的信用范 畴，
拓展1-1：诚信、信用和信誉
• 诚信：即诚实守信，是自己对他人的承诺， 是一种行为规范。内生
• 信誉：指声望和名誉，是他人对自己的评 价，是一种形象标识。外生
• 信用：反映的是权利和义务的关系，是一 种动态的经济过程。 互生
（二）信用的基本特征
• 1.信用具有契约性 • 2.信用具有社会性 • 3.信用具有标识性 • 4.信用具有伦理性 • 5.信用具有风险性
– 按照风险的环境：静态风险和动态风险。
– 按照风险标的：财产风险、人身风险、责任 风险和信用风险。本节主要讨论信用风险。
– 按照风险能否分散：系统性风险和非系统性 风险。
（二）信用风险的内涵
• 1.信用风险内涵的不同解释
• 观点一：交易对象无力履约的风险
• 观点二：广义指所有因受信人（债务人）违 约所引起的风险；狭义通常专指信贷风险。
不归还贷 款的风险
被取消借款的风 险和因银行破产 损失存款的风险
银行
（三）根据信用风险的性质划分
– 违约风险 – 信用评级降级风险 – 信用价差增大风险
（四）按照信用风险是否可分散划分
– 系统性信用风险 – 非系统性信用风险
（五）按照受信人的行为特点划分
– 道德性信用风险 – 非道德性信用风险
第五章 风险与风险管理PPT课件
编辑版pppt
26
第二节 风险管理的目标
我国《中央企业全面风险管理指引》设定了风险管理如下的总
体目标：
（1）确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内
（2）确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息 沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告
（3）确保遵守有关法律法规
（4）确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的 贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果， 降低实现经营目标的不确定性
团风险管理部派李辉驻该铜矿担任中方管理人员，并负责
该铜矿的风险管理工作。下列各项中，李辉可以用以应对
该铜矿政治风险的措施有（
）。
A.与当地职工建立良好关系
B.向国际保险公司对该项目政治风险投保
C.当厄瓜多尔出现自然灾害时，主动进行捐助
D.在原料、零配件的采购上适当以当地企业优先
编辑版pppt
5
【答案】ABCD
编辑版pppt
20
【多选题 2011】甲公司是在上海证券交易所上市的钢铁生
产企业。甲公司60%以上的铁矿石从巴西淡水河谷公司进口。
甲公司的长期债务中，长期银行借款占80%。下列各项中，
属于甲公司在日常经营中面临的市场风险有（
）。
A.利率风险
B.信用风险
C.商品价格风险
D.股票价格风险
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21
【答案】ABCD 【解析】本题考核的是市场风险的类别。市场风险， 也称为价格风险，是指由于市价的变化而导致亏损 的风险。企业需要管理的市场风险主要是利率风险、 汇率风险、商品价格风险、股票价格风险和信用风 险。
编辑版pppt
22
第一章风险管理
第一章第一章风险管理一、风险（一）含义——风险是指某种事件发生的不确定性。
广义：某一事件的发生存在着两种或者两种以上的可能性，就认定存在风险。
风险的不确定性——盈利的不确定性、缺失发生的不确定性狭义：仅指缺失发生的不确定性。
❖注意：风险只是一种不确定性，而不是说必定要发生（二）风险的要素构成1.风险因素：指促使某一特定风险事故发生或者增加其发生的可能性或者扩大其缺失程度的原因❖注意：风险因素是造成缺失的间接原因根据风险因素的性质不一致分类：❖有形风险因素——实质风险，标的本身所具有的❖无形风险因素——与人本身的的心理或者行为有关无意：心理风险有意：道德风险2.风险事故含义：也称“风险事件”，指造成生命财产缺失的偶发事件，是造成缺失的直接的或者外在的原因，是缺失的媒介物。
3.缺失指非有意的、非预期的、非计划的经济价值的减少。
保险实务：直接缺失与间接缺失风险管理：实质缺失、额外费用缺失、收入缺失、责任缺失。
三者的关系：风险因素——风险事故——缺失（三）风险的种类A.根据风险产生的原因分类：1.自然风险：指因自然力的不规则变化使社会生产与社会生活遭受威胁的风险自然风险的特征●形成的不可控性●形成的周期性●事故引起的后果的共沾性2.社会风险：指由于个人或者者团体的行为或者不行为使社会生产及人们生活遭受的风险。
比如：盗窃、抢劫、玩忽职守……3.政治风险：指在对外投资与贸易的过程中，因政治原因或者定约双方所不能操纵的原因，使债权人可能遭受缺失的风险。
比如：❖进口国发生战争、内乱而终止货物进口❖进口国实施进口或者外汇管制，对输入货物加以限制或者禁止输入❖本国变更外贸法令、使出口货物无法送达进口国4.经济风险：指在生产与销售等经营活动中由于受各类市场供求关系、经济贸易条件等因素变化的影响或者经营者决策失误，对前景预期出现偏差等导致经营失败的风险。
比如：企业生产规模的增减、价格的涨落与经营的盈亏5.技术风险：指伴随着科学技术的进展、生产方式的改变而产生的威胁人们生产与生活的风险。
信用风险管理概述
信用风险管理
C、信用风险管理的特点
（1）信用风险量化的困难性 主要原因是观察数据少且不易获得，通常情况下，贷
款等信用产品的持有期长、违约事件频率低、流动性差， 缺乏二级市场→因而产生的数据较少。 （2）信用悖论（credit paradox）的存在
对于任何风险的定价，首先都是以对风险的准确衡 量为前提条件的。由于前述的一些原因，信用风险的衡 量非常困难。因此，从总体上来说，对信用风险仍缺乏 有效的计量手段。
信用风险管理
D、现代信用风险的成因
信用风险指信用活动中的不确定性，由两方面的原因 造成的。
①经济运行的周期性；在处于经济扩张期时，信用风 险降低，因为较强的赢利能力使总体违约率降低。在处于 经济紧缩期时，信用风险增加，因为赢利情况总体恶化， 借款人因各种原因不能及时足额还款的可能性增加。
L/O/G/O
信用风险管理
小组成员：王文静 王二娇 张瑞 王欣冉 王昕彤
Contents
1
信用风险概述
2
信用风险度量
3
信用风险管理方法
4
案例分析
信用风险管理
1、 信用风险概述
信用风险的概念
信用风险的特 征
信用风险管理 的特点
现代信用风险 的成因
信用风险 的影响
A
B
C
D
E
信用风险管理
A、概念
信用风险（Credit Risk）又称违约风险，是指因债务 人或交易对手的直接违约风险或履约能力的下降而造成损 失的风险。
信用风险管理
• （三）信用评分方法 2、ZETA评分模型的主要内容：
• ZETA信用风险模型（ZETA Credit Risk Model）是 继Z模型后的第二代信用评分模型 ，变量由原始模 型的五个增加到了7个，适应范围更宽，对不良借款 人的辨认精度也大大提高。
企业信用风险管理--信用销售管理的基本流程与方法
企业信用风险管理--信用销售管理的基本流程与方法信用风险管理在企业的经营活动中起着至关重要的作用。
尤其是在信用销售管理过程中，企业需要采取一系列的措施来评估、监控和管理与客户的信用相关风险。
下面是信用销售管理的基本流程与方法：第一步：客户信用评估在与客户进行信贷交易之前，企业首先需要对客户的信用状况进行评估。
这包括对客户的财务状况、债务偿还能力、经营状况等进行全面的调查和分析。
可以通过收集客户的财务报表、信用报告、参考行业数据等资料来进行评估。
评估结果将用于确定客户的信用额度和支付条件。
第二步：制定信用销售策略根据客户信用评估的结果，企业需要制定相应的信用销售策略。
具体内容包括确定客户的信用额度、支付条件、信用担保方式等。
企业需要根据客户的信用状况来确定合适的策略，确保在控制风险的前提下最大程度地满足客户的需求。
第三步：风险监控与管理一旦与客户建立了信用交易关系，企业需要进行风险的监控和管理。
这包括定期对客户的信用状况进行评估和跟踪，及时发现和处理潜在的风险。
同时，企业还需要建立相应的风险管理制度和流程，确保风险的及时控制和处理。
第四步：催收与追偿当客户无法按时偿还债务或违约时，企业需要采取相应的催收和追偿措施。
这包括通过电话、邮件等方式与客户进行沟通，催促其偿还债务。
如果客户仍无法偿还，企业可以通过法律途径进行追偿，保护自身的权益。
第五步：优化信用销售管理流程企业还需要不断优化信用销售管理流程，提高工作效率和服务水平。
可以通过引入先进的信息技术系统，实现信用评估的自动化和标准化。
同时，不断改进管理制度和操作流程，提高风险管理的精确度和及时性。
综上所述，信用销售管理是企业信用风险管理的重要组成部分。
通过客户信用评估、制定信用销售策略、风险监控与管理、催收与追偿以及优化管理流程等一系列措施，企业可以有效地管理与客户的信用风险，保护自身的利益。
信用风险管理在企业的经营活动中具有重要的意义。
特别是在信用销售管理方面，企业需要采取一系列的措施来评估、监控和管理与客户的信用相关风险。
银行风险管理(ppt 40页)
3.统计估值法
利用统计方法和样本资料，可以估计风险平均程度 (样本期望值)和风险分散程度(样本方差)。估计方法可以 采用点估计或区间估计
点估计是利用样本来构造统计量，再以样本值代入 估计量求出估计值。但是由于样本的随机性，这样的估计 值不一定就是待估参数的真值
作为更容易操作的风险估值，采用区间估计来解决它 的近似程度、误差范围 和可信程度。区间估计用来表达在 一定可信程度上，某种风险发生的条件区间
足够的历史资料，用以反映当时的经济条件和经济损失发生 的情况，则可以利用统计的方法计算出该种经济损失发生的 客观概率（客户和自身历史数据资料的重要性）
2.主观概率法
主观概率法是银行选定一些专家，并拟出几种未来可能 出现的经济条件提交给各位专家，由各位专家利用有限的历 史资料，根据个人经验对每种经济条件发生的概率和每种经 济条件下银行某种业务发生经济损失的概率作出主观估计， 再由银行汇总各位专家的估计值进行加权平均，根据平均值 计算出该种经济损失的概率
（二） 对我国银行业目前风险管理
理念和机制的思考
• 风险管理的理念——零风险 • 风险管理的机制——终生责任或奖励+职务提升
强度分析：终生责任制＞货币奖励+提升
强度等级
5
1
0.5~2
风险管理的黄氏定律：
定律一：在银行业务中，如果希望在穷尽了所有风险
的状况下承担业务，其商业机会将等于零
定律二：风险出现损失是一果多因。不分清责任的，
主要内容 1. 银行风险的含义和分类 2. 新巴塞尔协议对银行风险管理的影响 3. 科学的风险管理理念和原则 4. 银行风险管理的程序 5. 基于风险-收益调整业绩的资本分配
一、 银行风险的涵义和类型
信用管理
信用管理第一节概述信用管理概念所谓信用管理，就是授信者对信用交易进行科学管理以控制信用风险的专门技术。
信用管理的主要功能包括五个方面：征信管理（信用档案管理）、授信管理、帐户控制管理、商帐追收管理、利用征信数据库开拓市场或推销信用支付工具。
信用管理与信用风险讲到信用管理就必须提到信用风险，这样才能理解信用管理的宗旨和职能，以及由此引申出的管理技术和方法。
信用风险是风险的一种，它专指在信用交易中存在的风险，信用管理即客户到期不付款的风险。
造成信用风险的因素是多方面的，主要包括政治风险、信息风险、商业风险、管理风险、财务风险等等。
信用管理的职能和目标市场信用管理就是提供信用的一方利用管理学的方法来解决信用交易中存在的风险问题。
信用管理的主要职能包括识别风险、评估风险、分析风险，并在此基础上有效地控制风险，并用经济、合理的方法综合性地处理风险。
在现实的市场环境下，由于信用交易主体和形式的不同，信用管理的目标市场被分成三个部分：资本、工商企业和消费者个人。
在不同的目标市场上，信用风险的特征不同，信用管理的职能和内容也各不相同。
第三节企业信用管理企业信用管理包括对方信用管理和自身信用管理两部分。
对方信用管理是企业对于信用销售行为（赊销）对象进行科学管理的专业技术，主要目的在于规避因赊销产生的风险，增加赊销的成功率。
自身信用管理是根据企业本体的经营特点和经营需求，有意识地对自身信用进行科学管理，以使信用等级处于较高档次，从而在获取贷款和投资时减少成本，掌握主动。
企业在信用交易中所面临的风险因素风险通常企业在信用交易中面临的信用风险会有以下几种形式：1、客户拖欠的风险正如信用交易是普遍存在的交易形式一样，拖欠也是普遍存在的现象。
实际上，对于赊销产品的授信方，客户拖欠货款的风险总是存在的。
然而，很多企业对拖欠风险的危害性认识有所忽视，甚至认为它是一种正常现象。
这一方面是由于拖欠普遍存在、习以为常，另一方面则是因为客户拖欠货款所造成的损失是隐性的，即使是非常有经验的赊销企业经理人员也会有所忽视。
第三章 信用风险管理
由于实际数据往往较正态分布更为厚尾，因此假定经验分 由于实际数据往往较正态分布更为厚尾， 厚尾 布为正态并非是一个优良的选择。 布为正态并非是一个优良的选择。 可供选择的分布类型包括t分布、 分布等。 可供选择的分布类型包括 分布、Pareto分布等。 分布 分布等
16/28 16/28
Simulation）。 （3）蒙特卡罗模拟法（Monte Carlo Simulation）。 蒙特卡罗模拟法（ 蒙特卡罗模拟法与历史模拟法的最大区别是资产收益率不是取历史观察 而是用计算机模拟， 值，而是用计算机模拟，即运用随机发生器获得服从正态分布的矩阵计算出 来的。 来的。 蒙特卡罗模拟法部分属于参数估计法，因为它首先要假设（ 蒙特卡罗模拟法部分属于参数估计法，因为它首先要假设（或根据历史 数据估计）变量的均值、方差及相关系数等统计特征， 数据估计）变量的均值、方差及相关系数等统计特征，根据这些特征运用随 机数发生器产生符合这些特征的数据，构成所假设的情形， 机数发生器产生符合这些特征的数据，构成所假设的情形，再分析在各种情 形下的价格变动的情况。 形下的价格变动的情况。 其目标是模拟n 其目标是模拟n个（一般是10000个）情景，以获得组合价值的10000个 一般是10000个 情景，以获得组合价值的10000个 10000 10000 数据。然后根据计算出的损益分布，扣除（９５％概率水平下）500个最差 数据。然后根据计算出的损益分布，扣除（９５％概率水平下）500个最差 的结果，就可以计算出Var的值。 Var的值 的结果，就可以计算出Var的值。
1 0.0027
(1 − 0.99 ) 0.99
500
= 1.67
如果采用历史模拟法求取的99％分位数的估计值是2500万 如果采用历史模拟法求取的99％分位数的估计值是2500万 美元，则在95％置信度下的VaR的置信区间为 美元，则在95％置信度下的VaR的置信区间为 {2500－1.96×167，2500＋1.96×167}={2170， {2500－1.96×167，2500＋1.96×167}={2170，2830}
销售信用管理办法
深圳市某某科技有限公司内控——销售信用及应收账款管理办法编制部门：编制日期：审核部门：审核日期：批准部门：批准日期：第一章目的第一条公司目前应收账款超长账期金额大，账期越长收款难度越大，公司资金风险越大。
且目前公司销售市场都处于信用销售状态。
为了保障公司的资金安全，规范往来客户的信用评级授信及共后续管理工用，根据公司的实际情况特制定本办法。
第二章基本概念第二条所谓销售信用，只要不是款到发货的销售行为都属于信用销售。
销售信用包括信用期限和信用额度两个方面。
第三章基本原则第三条公司销售结算方式以现销为主、赊销为辅。
信用销售是现金销售的辅助形式，现金销售政策应优惠于信用销售政策。
第四条充分授权、明确责任。
销售信用及应收账款的不责骂管理级次之间，公司充分授权，明确划分各责任人（第一责任人：总经理，第二责任：销售部负责人，第三责任人：财务部负责人），但销售业务人员始终是信用销售的直接责任人，承担因信用销售而导致的应收账款损失相应的责任。
第四条宏观控制、微观监督。
具体客户的信用政策及收款政策的确定，由销售部确认，但销售部接受公司各管理部门的监督、控制和考核。
销售授信总额度不得超过公司下达的信用总额度。
第五条动态管理、例外审批。
销售信用及应收账款管理应根据客户及市场情况的变化实行动态管理，及时调整，对于超过本管理级次审批权限的销售信用政策，应该按照例外审批流程进行申报，并传相关管理部门备案。
第四章销售信用政策第六条客户信用分析客户信用分析：通过“五C”系统来进行，信用的“五C”系统代表了信用风险的叛断因素，能够客观、准确的评估顾客信用品质。
“五C”系统是指：品质（CHARACTER），是指客户的信誉，即履行偿债义务的可能性。
能力（CAPACITY）），是指客户的偿债能力，即其流动资产的数量与质量以及与流动负债的比例。
资本（CAPITAI），是指客户的财务实力和财务状况，表明顾客可能偿还债务的背景。
抵押（COIIATERAL）,是指客户付款或无力支付款时能被用做抵押资产。
企业信用管理手册
-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有--------------如需咨询请联系：atopben@ --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------企业信用管理手册前言：错误！未定义书签。
第一章为什么要进行客户信用管理 ....................................................................... 错误！未定义书签。
1.1.什么是客户信用风险管理............................................................................... 错误！未定义书签。
1.2.客户信用管理与市场销售............................................................................... 错误！未定义书签。
1.3.客户信用管理企业与资金周转危机............................................................... 错误！未定义书签。
1.4.客户信用管理问题产生的成本....................................................................... 错误！未定义书签。
第二章企业信用管理体系建设概述 ....................................................................... 错误！未定义书签。
6第六章信用风险管理
商业银行实施内部评级法有益于提高自身的信 贷管理水平
商业银行实施内部评级法可以实现自身经济资 本分配
商业银行实施内部评级法是其实现监管要求的 途径之一
① 专家制度是一种最古老的信用风险分析方法，它是商业银行在长期 的信贷活动中所形成的一种行之有效的信用风险分析和管理制度。
② 5C原则，即品德与声望（Character）、资格与能力（Capacity）、 资金实力(Capital or Cash)、担保（Collateral）、经营条件或商 业周期（Condition）。
• 实施这一模型需要可靠的数据，而每一个国家、 每一行业的违约信息往往较难获得；
• 模型使用经调整后的信用等级迁移概率矩阵的特 殊程序，而调整则基于银行信贷部门积累的经验 和信贷周期的主观判断。
模型的假设
• 满足BS模型的基本假设，即公司股票价格是个随机过程、交易是无 摩擦的等，且企业价值变化过程服从 Process；
② 1977年他又对该模型进行了修正和扩展，建立了第二代模型ZETA模 型（ZETA credit risk model）。
阿尔特曼确立的分辨函数为： Z=1.2（X1）+1.4（X2）+3.3（X3）+0.6（X4）+0.999（X5）
X1：营运资本/总资产（WC/TA） X2：留存收益/总资产 X3：息税前利润/总资产（EBIT/TA） X4：权益市值/总负债账面值（MVE/TL） X5：销售收入/总资产(S/TA)
宏观经济变量Xn可以由其过去的历史数据Xit-2，∧ Xit-?和随机变量 决定：
Pt f (it? ,Vt , it )
Pt f (it? ,Vt , it )
f’<0，即在宏观经济变量与违约率之间存在反向联系；
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6
信用风险的来源
贸易纠纷
客户资信状况
偿债能力不足
信誉欠佳
信 欺诈
用
延期支付
风
逾期应收帐款
呆帐、坏帐
险
销售战略决策失误
内部管理问题
资金不足 人员管理失控
企业信用风险管理
一、中国企业信用管理环境 二、中国企业信用管理环境诊断 三、信用管理模式的基本框架 四、企业应收帐款的监控与有效回收 五、客户资信管理 六、企业全程信用管理体系 七、信用销售管理的基本流程与方法
1
一、中国企业信用管理环境
2
目前企业信用管理状况
• 信用拥有企业与信用接受企业对信用的认识均 有待提高
11
管理误区之三
销售部门
要求大量 信用销售
财务部限制
销售额下降
拖欠仍会 大量发生
财务部门
以资金管理为 主，要求现款
流动资金不足
弊端：1、财务部门与业务部门造成冲突； 2、财务部门不了解客户，无力控制风险； 3、由于财务部门的过份限制，导致销售额下降。
12
三、信用管理模式的基本框架 关键业务环节控制 信用管理的技术体系
缺少准确判断客户的信用状 况的方法；
没有正确地选择结算方式和 结算条件；
对应收帐款监控不严；
对拖欠帐款缺少有效的追讨 手段；
对内缺少科学的信用 管理制度和组织体系
对客户缺少科学的信用政 策和规范的业务管理流程
5
信用销售风险对企业的影响
• 坏帐对销售的影响 以利润率10%为例，坏帐损失掉的销售额相当 于坏帐的10倍
15
信用管理组织体系和信用风险管理部门
经验
统
计
实施事前控制
分 实施事中控制
析 实施事后控制
结 实施全面控制 论
可以防止70%的拖欠风险
可以避免35%的拖欠
可以挽回41%的拖欠损失
可以减少80%的呆帐、坏 帐损失
16
四、企业应收帐款的监控与有效回收
重要商训：企业逾期应收帐款的利 息损失是坏帐损失的十倍
成本
总成本 机会成本 管理成本
坏帐损失
短缺成本
应收帐款规模 21
持有应收帐款的成本
持有成本的构成：短缺成本、管理成本、机会成本、
收帐成本、坏帐损失。
短缺成本 — 没有赢得最大销售而产生的损失。与其他四项 成反比关系。
管理成本 — 从应收帐款发生到收回期间所有的与应收帐款 管理系统运行有关的费用。它具有相对固定性 和阶跃性的特点。
售人员失控 4. 对应收帐款缺少系统化、科学化的管理体系
9
管理误区之一
销售部门
财务部门
订单、发货
产生大量逾 期应收帐款
记帐、结算 流动资金紧张
弊端：出现管理真空，帐款拖欠严重。
三角债
10
管理误区之二
销售部门
订单、发货
考虑客户风险
财务部门
记帐、结算
销售额下降
拖欠仍会 大量发生
流动资金紧张
弊端：1、业务人员无力控制客户风险，仍会发生大量拖欠。 2、业务人员担心客户风险，过份谨慎，销售额下降。 3、业务人员与客户勾结，给公司造成损失。
机会成本 — 持有应收帐款而丧失的将这比资金投资于其他 赚取收益的项目的机会。是隐含的成本。
收帐成本 — 应收帐款的正常收帐费用和对逾期应收帐款的 催收费用。
坏帐损失 — 它有可能成为最大的持有成本。企业必须尽最 大努力防范其发生。
22
应收帐款的生命周期
日常监控
销售产品 提供服务
帐单 催收 收帐 注销
逾期追收
现金 坏帐
23
帐龄记录表
客 户
合同编号 类别
日期
应收 发票
监控力度不够
7
二、中国企业信用管理环境诊断 销售与回款两难问题的症结 企业在应收账款管理上的误区
8
销售与回款两难问题的症结
• 在买方市场条件下，企业一方面通过信用交易（赊销） 以争取客户扩大销售，另一方面巨大的信用风险使企 业陷入货款被拖欠、经营亏损的困境中。
原因： 1. 单纯追求没有现金流保证的销售收入 2. 缺乏对市场信用风险的有效控制 3. 缺少对客户资源（信息）的集中统一管理，对销
管理性拖欠：由于缺乏有效管理造成 的拖欠。
管理性原因占主导地位，而且有 逐年上升的趋势。
结论：建立风险管理制度是企业管理现代化的重要组成部分
4
产生拖欠的内部管理原因
• 客户信息管理问题，档案不完 整；
• 财务部门与销售部门缺少有效 的沟通；
• 企业内部业务人员与客户勾结；
• 企业内部资金和项目审批不科 学，领导主观盲目决策；
现金短缺
弊 负债增加 利润降低
坏帐率提高
应收帐款的价值将随着帐龄的延长 而迅速减少
19
影响应收帐款水平的因素
信用销售决策 信用期限 信用额度 风险控制 现金折扣 收帐代理
平均收帐期
非信用销售决策 价格、质量 促销、广告 存货水平
销售量
应收帐款水平
外部环境 市场条件 经济环境
利润
20
应收帐款的合理持有规模
13
关键业务环节控制
交 接触
易 过
客户
谈判
签约
发货
收款
货款 拖欠
程
管
理 环
选择客户
信用条件
履约保障
货款跟踪
早期催收 危机处理
节
技
术 支
客户信息管理
持
客户信用分析
应收帐款管理
拖欠帐款催收
控
制 过
事前控制
事中控制
事后控制
程
14
信用管理的技术体系
技术支持 系统
数据库和信 用管理软件
信用分析 模型
监控指标 系统
• 企业外部信用制约机制有待完善 • 企业缺乏内部信用管理体系 • 企业缺乏基于提高市场竞争力的信用销售策略
3
我国企业被大量拖欠的原因
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
0%
政策性 拖欠
客观性 拖欠
管理性 拖欠
政策性拖欠：由于传统管理体制造成 的国有企业 间拖欠。
客观性拖欠：由于不可抗拒的因素造 成客户拖欠。
17
应收帐款监控与管理要点
❖ 企业应收帐款管理现状分析 ❖ 企业应收帐款合理持有规模 ❖ 应收帐款帐龄管理法 ❖ DSO监控法 ❖ RPM监控法 ❖ 客户申请延期付款决策树法 ❖ 应收帐款监控指标体系 ❖ 应收帐款管理信息系统
18
企业持有应收帐款的利弊
增强市场竞争力
扩大销售额
利
降低库存及费用
应 收 帐 款
债务分析 模型
客户风险 控制链
初选客户
资信调查
信用政策
货款监控
早期催收
特殊处理
信用销售 流程
开发客户 争取订单 签订合同 按时发货 到期收款 收回欠款
内部风险 控制链
信息开发
信息更新
合同评审
指标控制
收帐程序
特殊程序
制度保障 体系
资信管理制度 （签约前控制）
客户授信制度 （签约中控制）
帐款监控制度 （签约后控制）